企業(yè)文化不是通過(guò)設(shè)計(jì)形成的，而是在日常實(shí)踐中被“活”出來(lái)的。創(chuàng)始人的每一次抉擇，都會(huì)將有意識(shí)的價(jià)值觀逐步鍛造為影響企業(yè)生死的深層假設(shè)。組織敘事不僅僅是講述故事，更是在關(guān)鍵時(shí)刻幫助成員重塑“我們是誰(shuí)、我們的工作是否有意義”的集體認(rèn)知。2026年2月5日，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在公司被美團(tuán)收購(gòu)之際致員工的內(nèi)部信，是企業(yè)文化與組織敘事如何相互作用的典型范例。

大多數(shù)企業(yè)投入大量時(shí)間和金錢打造企業(yè)文化，卻很少審視自己的“底層操作系統(tǒng)”。那才是真正決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的核心——且一旦形成，很難改變。

2月5日，叮咚買菜宣布被美團(tuán)收購(gòu)，創(chuàng)始人梁昌霖的內(nèi)部信也在同日流出，這封信堪稱近年來(lái)我見(jiàn)過(guò)的最佳組織敘事樣本之一，值得細(xì)細(xì)剖析。

一、一個(gè)不易察覺(jué)但深刻影響行為和決策的概念：
沙因的“深層假設(shè)”

很多做企業(yè)文化的人都知道埃德加·沙因的“企業(yè)文化三層次”睡蓮模型：

• 人工飾物：著裝、儀式、故事、標(biāo)語(yǔ)、辦公環(huán)境等，猶如水面上看得見(jiàn)的花葉。

• 價(jià)值觀念：公司公開(kāi)宣稱的愿景、使命、價(jià)值觀、戰(zhàn)略、制度等，猶如水面下的莖。

• 深層假設(shè)：公司成員潛意識(shí)里「理所當(dāng)然、不言自明」的信念、認(rèn)知、人性觀、關(guān)系模式等，猶如扎根在泥里的根。

現(xiàn)實(shí)中，大部分企業(yè)文化工作停在刷墻、做手冊(cè)、辦培訓(xùn)這些表面動(dòng)作；做得好一點(diǎn)的，能把價(jià)值觀講清楚、寫成行為準(zhǔn)則。但真正能夠觸及第三層的人并不多，因?yàn)樯顚蛹僭O(shè)本來(lái)就難以看見(jiàn)和質(zhì)疑。

價(jià)值觀和深層假設(shè)，到底有什么不同？

先說(shuō)一個(gè)常見(jiàn)的誤解：有人認(rèn)為「價(jià)值觀是說(shuō)的，深層假設(shè)是做的」。這個(gè)說(shuō)法不準(zhǔn)確——真正按價(jià)值觀行事的企業(yè)大有人在，叮咚買菜就是一個(gè)。價(jià)值觀和深層假設(shè)的區(qū)別，關(guān)鍵在于“意識(shí)”和“可質(zhì)疑性”。

價(jià)值觀，是有意識(shí)的信念——你知道自己在做一個(gè)選擇，而且這個(gè)選擇可以被討論、被辯護(hù)，甚至被修改。

深層假設(shè)，是潛意識(shí)的信念——你根本不覺(jué)得自己在做選擇，因?yàn)樵谀阈睦?，那就是世界運(yùn)作的方式，是理所當(dāng)然的，甚至不會(huì)想到要去質(zhì)疑它。

用叮咚買菜舉例更直觀。梁昌霖反復(fù)強(qiáng)調(diào)「做難的事、做重的事、做對(duì)的事」——這是叮咚買菜清晰的價(jià)值觀。它在 2017 年是一個(gè)有意識(shí)的方向選擇：梁昌霖完全可以選擇輕模式、流量打法，但他選擇了前置倉(cāng)、自建供應(yīng)鏈。這個(gè)取舍是有意識(shí)做出的，可以被討論，也可以被質(zhì)疑。而叮咚買菜真正的深層假設(shè)，是一個(gè)更底層的信念，大概是這樣的：生鮮零售的真正壁壘，只能來(lái)自供應(yīng)鏈的深度掌控。任何依賴流量或補(bǔ)貼堆出來(lái)的規(guī)模，終究會(huì)塌。這類話語(yǔ)不是策略性的宣言，而是創(chuàng)始人對(duì)行業(yè)底層規(guī)律的根本判斷——是從內(nèi)心深處感到「必然如此、別無(wú)他途」的行動(dòng)邏輯。正是這種深層假設(shè)，把“做難的事”從口號(hào)變成了組織的默認(rèn)動(dòng)作。

價(jià)值觀是一種「選擇」，深層假設(shè)是一種「世界觀」。你知道自己在做一個(gè)選擇，和你壓根不覺(jué)得自己在做選擇——這才是兩者最本質(zhì)的區(qū)別。

還有一點(diǎn)值得特別說(shuō)明：價(jià)值觀和深層假設(shè)之間，有一條演化的路徑。

沙因指出，當(dāng)一個(gè)價(jià)值觀被反復(fù)實(shí)踐，并被反復(fù)驗(yàn)證有效之后，它會(huì)逐漸沉入無(wú)意識(shí)層面，演化為深層假設(shè)。

「扎扎實(shí)實(shí)做難的事」這句話，在叮咚 2017 年剛成立時(shí)還是一個(gè)價(jià)值觀——梁昌霖有意識(shí)地倡導(dǎo)，需要反復(fù)說(shuō)服團(tuán)隊(duì)。但經(jīng)過(guò)八年，這個(gè)信念被一次次的危機(jī)驗(yàn)證、被無(wú)數(shù)個(gè)決策重復(fù)強(qiáng)化，它在組織內(nèi)部很可能已經(jīng)演化為深層假設(shè)——團(tuán)隊(duì)看到一個(gè)輕模式機(jī)會(huì)時(shí)，不是經(jīng)過(guò)討論后選擇放棄，而是本能地感到「這不對(duì)」，甚至說(shuō)不清楚為什么，就是覺(jué)得「我們不是這樣的公司」。

有意識(shí)的選擇（價(jià)值觀）

↓ 反復(fù)實(shí)踐

↓ 被驗(yàn)證有效

↓ 內(nèi)化為集體無(wú)意識(shí)

沉淀為理所當(dāng)然的信念（深層假設(shè)）

這也解釋了為什么優(yōu)秀的企業(yè)文化很難被復(fù)制——你能看見(jiàn)別人的價(jià)值觀，去學(xué)、去照搬、去貼墻上；但你看不見(jiàn)別人的深層假設(shè)，因?yàn)槟切〇|西，連他們自己都未必說(shuō)得出來(lái)。行業(yè)不同，企業(yè)所處的時(shí)代不同，也未必能照搬。

如何識(shí)別你們組織的深層假設(shè)？

我們?cè)趲推髽I(yè)做企業(yè)文化梳理時(shí)，識(shí)別深層假設(shè)有一個(gè)直接的方法：找出創(chuàng)始人或核心管理層過(guò)去三到五年里，做過(guò)的最難的五個(gè)決策，把每個(gè)決策背后「犧牲了什么、堅(jiān)持了什么」列出來(lái)，然后找規(guī)律。

具體可以在訪談中問(wèn)這樣幾個(gè)問(wèn)題：

• 你做過(guò)的最難的決定是什么？當(dāng)時(shí)放棄了什么？

• 有沒(méi)有哪一次，有人提出一個(gè)很誘人的機(jī)會(huì)，但你們拒絕了？為什么？

•  你們內(nèi)部有沒(méi)有某些不成文的規(guī)矩？新人會(huì)在哪些事上碰壁？ 那個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的「堅(jiān)持」，就是你的深層假設(shè)。那個(gè)讓新人碰壁的不成文規(guī)矩，往往就是深層假設(shè)的日常顯現(xiàn)。

二、
一個(gè)被低估的能力：組織敘事 

梁昌霖這封信，展示了很多管理者缺乏的一種能力——在組織最脆弱的時(shí)刻，重新詮釋意義。

這就是組織敘事（Organizational Narrative）的核心功能：它不是講故事，而是在關(guān)鍵時(shí)刻，幫助組織成員重建「我們是誰(shuí)、我們做的事有沒(méi)有意義」的認(rèn)知。

解剖這封信，它有三個(gè)敘事視角值得學(xué)習(xí)：

① 主體確立（Reclaiming Authorship）：我們?cè)谧鰶Q定，不是在被命運(yùn)推著走。

信的開(kāi)頭是：「今天，我們正式與美團(tuán)簽署了出售協(xié)議?！?/p>

注意措辭——「簽署」，不是「被收購(gòu)」；「協(xié)議」，不是「交易」。這是一個(gè)微小但重要的語(yǔ)言選擇。它在告訴員工：這是我們做的選擇，不是失敗，不是被迫。 公司的主體性，在敘事層面被保住了。

很多企業(yè)在面對(duì)裁員、重組、被并購(gòu)時(shí)，公告語(yǔ)言往往充滿被動(dòng)語(yǔ)態(tài)和模糊表達(dá)，恰恰暴露了管理者自己的慌亂。員工讀出來(lái)的，是：連老板自己都不知道這意味著什么。

② 價(jià)值承接（Bridging Value）：我們做過(guò)的事，不因公司的消失而消失。

梁昌霖在信中列了一串?dāng)?shù)字：85% 源頭直采、12 家工廠、建立的前置倉(cāng)模式……然后說(shuō)，這些東西「在更大的平臺(tái)上能發(fā)揮更大價(jià)值」。

這句話解決了員工最深的焦慮：我這八年做的事，流過(guò)的汗算數(shù)嗎？他的回答是：算。而且會(huì)在更大的地方被放大。

這不是畫(huà)餅，而是把員工的個(gè)人敘事，從「為叮咚工作的八年」重新錨定為「參與建立了一種能力、一種模式」——這個(gè)意義超越了公司本身，也超越了這次收購(gòu)。

③ 意義升華（Elevating Meaning）：相信相信的力量，在更大的舞臺(tái)上繼續(xù)發(fā)出我們的光芒。

信里有這兩句話：「在更大的平臺(tái)上發(fā)揮更大的價(jià)值」、「與優(yōu)秀的同行，繼續(xù)做難而正確的事」。而這，恰恰也是深層假設(shè)形成的過(guò)程——價(jià)值觀只有被時(shí)間反復(fù)驗(yàn)證，才能真正成為組織的骨髓。梁昌霖用八年將“做難而正確的事”變成“叮咚買菜”這個(gè)品牌的信念和肌肉動(dòng)作。在內(nèi)部信中，繼續(xù)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)保持住，在美團(tuán)的大平臺(tái)上，通過(guò)食品健康、美味與創(chuàng)新，讓人們吃得好，讓生活更美好。

三、
對(duì)品牌和企業(yè)文化負(fù)責(zé)人而言，這意味著什么？ 

我知道看到這里，很多人的反應(yīng)是：「道理我都懂，但我們老板不是梁昌霖，我該怎么辦？」這是一個(gè)好問(wèn)題，也是我在實(shí)際咨詢工作中被問(wèn)得最多的問(wèn)題之一。根據(jù)我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分三步來(lái)做：

第一步：識(shí)別深層假設(shè)，而不是凝練價(jià)值觀。

做企業(yè)文化梳理時(shí)，第一件事不是「企業(yè)文化應(yīng)該是什么」，而是「企業(yè)文化實(shí)際上是什么」。

用上面提到的訪談方法，找出那個(gè)反復(fù)出現(xiàn)的「堅(jiān)持」，那個(gè)讓新人碰壁的「不成文規(guī)矩」。這一步很多企業(yè)跳過(guò)了，直接進(jìn)入「凝練價(jià)值觀」。結(jié)果文本化的，是他們希望自己相信的東西，而不是他們真正相信的東西。

這兩者之間的落差，員工感受得到。這也是很多企業(yè)文化建設(shè)失效的根本原因——不是執(zhí)行問(wèn)題，是起點(diǎn)就錯(cuò)了。

第二步：把深層假設(shè)轉(zhuǎn)化為可被講述的故事。

深層假設(shè)是抽象的，故事是具體的。

在與 OPPO合作中，發(fā)現(xiàn)「本分」這個(gè)詞在其內(nèi)部是一種真實(shí)沉淀下來(lái)的行為準(zhǔn)則，客戶團(tuán)隊(duì)處理問(wèn)題的方式讓我們直接感受到了這個(gè)詞的分量。例如：對(duì)于認(rèn)知偏差及時(shí)作出誠(chéng)懇回應(yīng)，并主動(dòng)予以糾正與補(bǔ)償——這就是基本假設(shè)在起作用?！副痉帧贡澈蟮纳顚蛹僭O(shè)，大概是：做事先做人，做生意最終靠的是口碑和信任，走捷徑的代價(jià)遲早會(huì)被算清楚。 這個(gè)假設(shè)不需要被寫出來(lái)，因?yàn)樵?OPPO 員工看來(lái)，這是「做生意的常識(shí)」。

但如果 OPPO 的員工只是背誦「本分」這個(gè)詞，它什么都不是。真正讓它有生命力的，是那些“在利益沖突時(shí)的反應(yīng)”以及由此被口碑傳播的故事。那些故事，是深層假設(shè)的載體。

所以，找到那些故事，讓它們被反復(fù)講述——這是企業(yè)文化落地最重要的工作之一。

第三步：在關(guān)鍵時(shí)刻，做好組織敘事。

組織敘事不是只在危機(jī)時(shí)才用，但危機(jī)時(shí)刻是最能檢驗(yàn)?zāi)闫綍r(shí)有沒(méi)有練過(guò)的時(shí)候。

在根元咨詢看來(lái)，一封好的組織敘事內(nèi)部信，有三個(gè)結(jié)構(gòu)要素：

這三個(gè)要素，不只適用于寫內(nèi)部信。每一次組織變革、戰(zhàn)略調(diào)整、人事動(dòng)蕩，都是需要敘事的時(shí)刻。而敘事能力，本質(zhì)上是意義管理能力。管理者最重要的工作之一，就是在不確定的時(shí)刻，幫組織成員維持「我們做的事是有意義的」這個(gè)信念。

四、結(jié)語(yǔ)

沙因晚年說(shuō)過(guò)一句話：我們總想著怎么改變文化，卻很少去想文化是怎么延續(xù)的。 叮咚買菜的故事，給了這個(gè)問(wèn)題一個(gè)真實(shí)的答案：

企業(yè)文化不是被設(shè)計(jì)出來(lái)的，是被活出來(lái)的。是創(chuàng)始人在壓力最大的時(shí)刻，那個(gè)本能的選擇。是他在八年里，把一個(gè)有意識(shí)的價(jià)值觀，用一次次的決定反復(fù)鍛打，最終讓它沉入組織的無(wú)意識(shí)，變成所有人覺(jué)得「理所當(dāng)然」的信念。是員工在某一天，突然意識(shí)到：他不是在說(shuō)價(jià)值觀，他從一開(kāi)始就是這么相信的。那一刻，價(jià)值觀就變成了深層假設(shè)。文化，就真正活了。

哪怕公司不在了，那個(gè)相信還在。

這，才是企業(yè)文化真正的資產(chǎn)。

圖片來(lái)源：叮咚買菜官網(wǎng)、《企業(yè)文化生存與變革指南》埃德加·沙因、公開(kāi)資料