近年來經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，所以我們經(jīng)常在微信群里或社媒上看到大家討論關(guān)于職場和管理的話題。
普通打工人和個體老板都有。雙方觀點(diǎn)針鋒相對，但經(jīng)常各說各話，不一定在一個頻道。吵鬧最后，都是發(fā)泄情緒。

老板們說：怎么這么多年沒掙到錢，有時候要從自己身上找找原因！

打工人說：gou資本家…………&*&%￥

嗯，大家先不用著急互相代入身份。我近期就嘗試著從第三方的視角來分析分析，職場矛盾產(chǎn)生的原因，以及思考面對今天的市場環(huán)境和職場環(huán)境，究竟什么樣的管理機(jī)制是合適的。下面就是我的完整思考：PS：完整PPT分享文章到票圈，截圖到后臺即可領(lǐng)取。你一定遇到過這些職場的“下頭行為”：
（“下頭行為”跟公司有沒有發(fā)展前景倒不是正相關(guān)的關(guān)系）

我不太想把職場矛盾產(chǎn)生的原因溯源到《資本論》時期。從古到今，社會形態(tài)不斷演變，大家對比古代奴隸階級受壓迫，有點(diǎn)自我菲薄了。我們只說今天的職場情況。這些下頭管理行為的根源，很大程度來自于，公司和老板們，主動或被動的，選擇了“不照章辦事”的緣故。造成了對員工心理和權(quán)益的侵害。有些公司如此決策，單純是“大家都這么做管理”，那我們也這么做；有些公司這么搞，則單純是摳兒……無論哪種，不跟員工打招呼，只讓大家執(zhí)行冰冷的規(guī)則，都屬于管理工作流于表面不走心的行為。當(dāng)然，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)了這類問題產(chǎn)生的原因，就會發(fā)現(xiàn)單在群里就個案討論誰對誰錯，其實意義不大。有些是老板的錯，有些是員工的鍋。但是打工人團(tuán)隊起來敦促公司“照章辦事”、“依法用工”，擁有著絕對的必要性。經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的情況下，創(chuàng)業(yè)這件事的難度相較過往，進(jìn)入到了地獄難度。大小公司都面對著同樣的環(huán)境，現(xiàn)金流不穩(wěn)、行業(yè)機(jī)會少、競爭壓力大、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、平臺增速放緩、整個市場為超頭KOL打工——這些所有的難題都給創(chuàng)業(yè)公司帶來一波又一波的打擊。唇亡齒寒，行業(yè)企業(yè)普遍遭遇打擊的背后，最終會帶來整個打工人群體的困境。經(jīng)營難題歸經(jīng)營難題，而隨著職場打工人維權(quán)意識的覺醒，其實也反向給創(chuàng)業(yè)者和老板們提供了一個信號：不要隨意超頻挑戰(zhàn)個人和公司能力。步子邁小一點(diǎn)，不要盲目擴(kuò)張，狗一點(diǎn)，穩(wěn)一點(diǎn)。

用人的每一環(huán)都有成本，那么從招人到用人甚至裁人，都需要慎之又慎。當(dāng)我們這么一盤，發(fā)現(xiàn)矛盾問題是如此簡單之后。我們來深入看看下面的話題：
管理這件事，到底應(yīng)該怎么搞？我們搞管理，實際是在搞啥？什么樣的管理機(jī)制可以真正的激勵員工，激活組織，最終讓業(yè)務(wù)活起來？

問題一：管理到底是什么？

不過，想一想，我們經(jīng)常習(xí)慣的思考方式是，正向推導(dǎo)“管理是什么”，但是不是其實有時候我們可以試試反過來思考，“管理不是什么”？
管理肯定不只是我們?nèi)粘Ｓ懻撟疃嗟募軜?gòu)、薪酬、考勤、績效……這些是附屬產(chǎn)品，但不是管理的全貌。
管理就是要解決問題，為了解決問題，我們明確目標(biāo)，搭建團(tuán)隊，建立組織，培養(yǎng)氛圍，設(shè)置獎懲，監(jiān)督執(zhí)行，優(yōu)化流程，預(yù)算分配，利潤分享……有效的管理是放大器，放大我們業(yè)務(wù)成功的概率，也加速項目和組織的運(yùn)行效率。

很多創(chuàng)業(yè)者在熬過了初始生死線后，會愿意把自己的草根團(tuán)隊比作海盜（充滿了熱血肉搏感）。但當(dāng)我們撥開表層這種主觀渲染氛圍來看，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在最初上線的產(chǎn)品，更多是發(fā)現(xiàn)了一個夾縫中的生意機(jī)會，滿足了小部分用戶細(xì)分場景的需求，從而機(jī)緣巧合生存了下來。從這個角度來說，許多創(chuàng)業(yè)公司，不是海盜，是趕海人。大家在海灘挖挖撿撿，發(fā)現(xiàn)大公司懶得撿的小海鮮。而管理這件事，當(dāng)企業(yè)發(fā)展越過生死線，就變得越來越重要。因為只有合適的管理，能讓我們學(xué)會造船修船，真正能夠走到廣闊海洋，捕撈到更多海貨。管理是創(chuàng)造地圖和指南針，是改變動力讓船跑的更快，抗風(fēng)浪能力更強(qiáng)。很多管理者對于管理這件事本身存在誤解。覺得管理是大公司才需要考慮的事兒。但事實上，管理本身是這百來年各國企業(yè)經(jīng)過深入研究后，通過體感給出了一系列工具和流程建議。那么將這些工具、機(jī)制和流程靈活運(yùn)用在我們?nèi)粘５墓ぷ鳟?dāng)中，產(chǎn)生切實有效的價值，就不該只是寫書人需要考慮的事兒，是管理者自己的修煉課題。

對于大多數(shù)公司來說，都需要管理者做一件事，叫做管理本地化適配。即為自己的組織，根據(jù)實際的情況，定下或近或遠(yuǎn)的目標(biāo)，設(shè)定配合的流程和機(jī)制。有效的管理才能實現(xiàn)加速成功概率和運(yùn)行效率，不成功的管理只會加速自己淹死在近海的概率。好的管理降低團(tuán)隊內(nèi)耗降低企業(yè)消耗，不好的管理增加熵增，增加成本。所以，要不要、該不該做“管理”，不是個好問題；能不能，會不會做管理，才更現(xiàn)實。你的決策本身是否符合邏輯和常識？你的決策質(zhì)量是否擁有持續(xù)的結(jié)果做驗證？是每個老板需要考慮的現(xiàn)實和標(biāo)準(zhǔn)。

問題二：狹義的團(tuán)隊管理一般包含什么？

當(dāng)我根據(jù)過往自己看到的書籍和職業(yè)經(jīng)歷做些總結(jié)，我覺得可以大致把狹義的團(tuán)隊管理這件事分成兩大部分：

第一部分叫做角色之間的互動說的是在公司或組織內(nèi)，有管理者和被管理者等多個參與角色。簡單說就是誰來管、誰管誰。這一方面涉及到架構(gòu)和權(quán)責(zé)分配，一方面涉及到各個角色需要重點(diǎn)做哪些事。

第二部分叫做管理范圍管理范圍需要定義清楚，大家湊在一起到底是為了完成一個什么目標(biāo)，確保大家認(rèn)知相同，為了完成這個長期目標(biāo)，可以將任務(wù)分解成哪些短期目標(biāo)和任務(wù)，這些任務(wù)每項需要符合什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么效果……
具體來拆解一下，先來說管理這件事里，老板要承擔(dān)什么角色，擁有什么樣的自覺。對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，老板能帶來的價值是公司的天花板。

老板的資源決定了公司的盈利模型和企業(yè)協(xié)作方式，公司氛圍。是輕松歡脫，或是嚴(yán)肅刻板……氛圍重不重要其實取決于公司是什么行業(yè)和項目。比如創(chuàng)業(yè)行業(yè)，我覺得嚴(yán)肅氛圍里很難長出有趣的花。比如科研產(chǎn)業(yè)，那歡脫氛圍容易養(yǎng)人覺得不嚴(yán)謹(jǐn)。氛圍本身無所謂，只要能幫助企業(yè)完成目標(biāo)掙到錢，就是合適的氛圍。

老板的能力決定了老板的精力，老板能力越強(qiáng)，對各個模塊懂得越多，老板的精力就越充沛。因為大多數(shù)公司需要關(guān)注的重點(diǎn)業(yè)務(wù)并不多，28原則，大家把80%的精力集中投入到20%真正重要的項目上，就能夠產(chǎn)生足夠大的戰(zhàn)果。老板了解越少，實操經(jīng)驗和見解不足，就容易焦慮和做出對一線員工不信任的舉動。核心是因為自己不具備判斷能力，只好公說公有理婆說婆有理，自己一會兒信公一會兒信婆。

老板的胸襟（分錢的力度），決定了能夠真正獲得多少團(tuán)隊成員的傾力配合。對于大多數(shù)團(tuán)隊成員來說，聚在一起，首要目的是掙錢，其次長久留下來的原因才是團(tuán)隊氛圍、公司凝聚力等。我們常常見到老板或高管diss普通員工“要為公司創(chuàng)造價值”，卻總是忽略了“老板應(yīng)該創(chuàng)造哪些價值”！

簡單說，老板核心任務(wù)就三件事：找人、找錢、做管理。

找人：人類之所以能夠繁衍至今，很重要的一點(diǎn)是遠(yuǎn)古人類就學(xué)會了協(xié)作。創(chuàng)業(yè)也是，把一小撮人聚集在一起，從零創(chuàng)造足夠養(yǎng)活這幫人的利潤。公司在不同階段，需要的人才是不同的。根據(jù)企業(yè)不同階段，匹配不同能力模型的角色，是老板需要仔細(xì)琢磨，大量篩選，懇切溝通，最終誠意邀請加入團(tuán)隊的?！澳芰Φ貓D”是個不錯的工具，管理者在開始招聘之前，定義清楚公司現(xiàn)階段要完成的目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)來反推該角色需要具備什么能力。繼而根據(jù)能力尋找可能擁有該類履歷經(jīng)歷的候選者。能力地圖起到的作用就是判斷標(biāo)準(zhǔn)。合格或不合格，不再依靠個人喜好，而是搞清楚需要這個人能做成啥，我們能提供啥，就有了判斷依據(jù)。創(chuàng)業(yè)公司更需要精兵強(qiáng)將，一味尋找實習(xí)生碰運(yùn)氣，終究是降低效率的行為。糊弄招人就是糊弄自己，你怎么糊弄客戶，客戶就如何對待你。

找錢：企業(yè)運(yùn)營的核心模塊就這么幾個——現(xiàn)金流，增長，ROI，收益率=利潤率×周轉(zhuǎn)率。你可以先不去具體糾結(jié)數(shù)據(jù)，更重要是理解邏輯。尤其是現(xiàn)金流，企業(yè)日常經(jīng)營啥啥都需要錢。人員（薪酬福利社保公積金提成獎金）、產(chǎn)品（研發(fā)備貨包裝物流倉儲分倉）、各種財稅保證金技術(shù)服務(wù)費(fèi)、加上場地租賃房屋水電辦公設(shè)備……每一項都是錢……光靠個人存款、銀行貸款，現(xiàn)金流很容易周轉(zhuǎn)不靈。公司就像是一部車，現(xiàn)金流是動力源，老板為了驅(qū)動這臺機(jī)器，就得盡可能保證現(xiàn)金流能夠滿足日常所需。那么要么是引入股東、投資人，要么是獲得政府支持……找錢，都必須是老板日常最重要的工作之一。尤其是創(chuàng)業(yè)公司，幾乎每天都面臨著生死考驗。死中求活，是每個創(chuàng)業(yè)者面對的日常。壓力當(dāng)然也可見一斑。

做管理：團(tuán)隊架構(gòu)，協(xié)作流程，匯報關(guān)系，職責(zé)分配，合理化的目標(biāo)設(shè)計，團(tuán)隊的能力培訓(xùn)和氛圍培育……架構(gòu)這件事，現(xiàn)實里很多公司的架構(gòu)時不時就有些別扭——因為各種歷史原因，比如創(chuàng)業(yè)初期沒有大神加入，只好任人唯親；等到熬過生死期了，公司需要新鮮血液和專業(yè)團(tuán)隊來進(jìn)一步尋找增長空間時，新老團(tuán)隊的矛盾就開始了。這類問題，從古到今，時刻上演。遠(yuǎn)的有各朝代的黨派之爭，王儲之爭，近的有太平天國，各種商業(yè)集團(tuán)分家拆股……這就需要創(chuàng)始人本身對目標(biāo)和職權(quán)分配進(jìn)行系統(tǒng)化的自查自糾了。簡單說，責(zé)任和權(quán)力對等，給一個人高位高權(quán)，那么這個角色一定要是公司最能帶來業(yè)務(wù)增長的伙伴，非主營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)者如果變成主要權(quán)力擁有者，那對于真正干活兒的團(tuán)隊，就會帶來心理沖擊。不服不忿，取禍啟釁。落到團(tuán)隊層，這里我們主要提一下公司需要給團(tuán)隊創(chuàng)造什么樣的價值？后面會重點(diǎn)提，公司要借助管理機(jī)制，讓員工們創(chuàng)造什么樣的價值。簡單說，公司要做到的給員工的價值，就兩點(diǎn)，第一點(diǎn)基礎(chǔ)保障（給錢），第二點(diǎn)情緒價值（要哄但不騙）。

員工來上班到底是為啥呢，無非是一種交換。員工提供工作時間內(nèi)（8小時）的能力和精力，幫助公司解決問題，公司為此提供薪資福利等基礎(chǔ)保障。不提情分和員工本身對于職業(yè)的追求這些務(wù)虛事項，工作就是簡單的交換。大家沒必要時刻上價值、上頭。你們本身互不相欠。創(chuàng)業(yè)公司的老板最好千萬甭指望著員工跟自己一樣有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，畢竟他來你這也是來，去別人家也是去。無非是大家暫時有著共同目標(biāo)和且利益碰巧契合。找員工不是找對象，當(dāng)你的預(yù)期從希望對方“無私奉獻(xiàn)式的愛你”變成“有契約精神的讓對方幫你掙錢”，大抵大家可以有更融洽高效的溝通。談錢當(dāng)然是第一位的，但確實現(xiàn)實里許多員工之所以留在某家公司，還真是很重感情和氛圍。

情緒價值這個事兒，對當(dāng)代職人來說，還是有吸引力的。團(tuán)隊之間內(nèi)耗小，隔閡低，大家交流順暢，關(guān)系到位，態(tài)度積極地就想大家聚在一起搞些有趣的事兒。即便有些事兒不是立竿見影，但是公司和老板愿意給員工提供自由嘗試的機(jī)會，也提供試錯的成本，并且在員工陷入死胡同時，給予方法指導(dǎo)策略建議！

你說這樣的公司，你愿不愿意留下呢？所以總結(jié)一下也挺簡單的，老板降低預(yù)期，別一開始就指望大家捆綁奮斗，但是給予團(tuán)隊機(jī)會，大家協(xié)作一起掙錢，掙到錢，肯分錢，可共患難更可同享福，就是好組織好公司。

問題三：管理范圍包含啥？

說完了參與角色，我們來說說管理一般要管啥。簡單說，就是兩件事，管人、管事兒。管人：個體能創(chuàng)造價值，群體能創(chuàng)造更大價值！那么對個體來說，能力本身要達(dá)標(biāo)，滿足相應(yīng)的崗位職責(zé)所需；對于群體來說，組織協(xié)作要順暢，彼此有基礎(chǔ)的溝通能力和共識，目標(biāo)要一致。最好組織之間不是只站在個體和本部門角度來思考問題，而是能夠站在整體公司利益和視角來看，如何配合協(xié)作，才能讓公司在市場競爭中占據(jù)更有利的地位。管事兒：在今天這個信息很透明的時代，大多數(shù)工作在行業(yè)里有著相對可參考的案例、標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)。那么一方面我們要客觀的收集不同工作、不同工種相似業(yè)務(wù)的可達(dá)標(biāo)數(shù)據(jù)范圍；一方面也要結(jié)合自身項目實際，看下限制條件。最終兩相結(jié)合，設(shè)計符合自身的階段性“標(biāo)準(zhǔn)”。事情有預(yù)期，小目標(biāo)能落地，有合理分配階段，有序推進(jìn)。最終達(dá)到一個好的結(jié)果，對整體業(yè)務(wù)推進(jìn)有益，這就是管好事兒。好比下面這張圖，我們以傳播這件事來看。每一個角色，都應(yīng)該按照行業(yè)里大家較為認(rèn)可的工作流程，進(jìn)行項目的具體推進(jìn)。而不是每次都省略其中一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致錢花了，但效果打折；或是顛倒了順序，造成了資源浪費(fèi)。比如在做這件事之前，我們就要先做些調(diào)查：

大家都是怎么做的？好的哪些案例都有什么樣的特征和標(biāo)準(zhǔn)？我們?nèi)绻龅臅r候，需要遵循什么樣的原則才能達(dá)標(biāo)？我們在做創(chuàng)意前，是否真的做到了有效的用戶調(diào)查和洞察？是否找到了足夠精準(zhǔn)的客戶使用場景？我們所提出的創(chuàng)意，到底是為了完成而完成，還是我們真的內(nèi)心認(rèn)可這是個不錯的創(chuàng)意，能夠?qū)ζ放飘a(chǎn)生長期價值，對銷量產(chǎn)生有益引導(dǎo)？執(zhí)行環(huán)節(jié)我們是否做到了安排周詳，每個人是否帶著腦子和責(zé)任感真的做好了自身應(yīng)負(fù)責(zé)的模塊？

下面我們具體說說“管人”這件事。依然是倒著看，好老板應(yīng)該什么樣，最好具備什么樣的特征：所以客觀來說，如果你是創(chuàng)業(yè)者，對比來看，你是個好老板么？你的員工是否認(rèn)可你是個好老板？以上這些問題，如果打分，你是否合格？尤其對于創(chuàng)業(yè)公司老板來說，更是值得思考的問題。日常里我是真的見過各種不合格的老板。

戰(zhàn)略思考懶惰安排不清晰；戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行越級管理專揪細(xì)節(jié)；搞不來投資也掙不到錢；權(quán)力分配一塌糊涂，用人但疑，于是不舍得放權(quán)，舍不得利益，不會分也沒錢分給員工，但是偏偏天天給你講“狼性文化”，張口華為，閉口小米……按照錯誤地圖找不到正確目的地。

好員工又該是什么樣：如果你是員工，也可以對照著來看看。

記得以前有文章將員工分成四類，明星（業(yè)績好價值觀匹配）、小白兔（看似無辜但業(yè)績差）、老黃牛（任勞任怨）、野狗（業(yè)績好但價值觀不同或道德底線較低）……老板們都會選擇“鼓勵明星，干掉小白兔，穩(wěn)住老黃牛，野狗示眾”……

粗糙的分類當(dāng)然不能代表所有情況，哪怕12星座也不能準(zhǔn)確描述個人性格和能力。但確實現(xiàn)實里我遇到過各種混日子沒激情沒能力的普通員工。說不努力吧看著態(tài)度是真挺認(rèn)真，但說業(yè)績吧，真的是一無所成。如果說公司的核心目標(biāo)和任務(wù)是盈利，從這個角度來說，避免成為職場小白兔，是我們每個人一堂必修課。假設(shè)你不小心在一個行業(yè)一家公司成為了小白兔、老黃牛，也有很大的可能，是你入錯了行選錯了公司和方向?！斑x擇”很多時候大于“努力”，如果你不小心成為了木桶里的短板，這就在提醒你，目前很可能是你選擇了不適合自己的道路，那么及時調(diào)整變道，激活自己的成長可能，是對自己更負(fù)責(zé)的選項。好的團(tuán)隊什么樣：關(guān)于團(tuán)隊協(xié)作和氛圍，條件允許的話，我特別建議公司能夠盡量給予員工較為自由的表達(dá)機(jī)會，尤其是管理層和一線員工的溝通機(jī)制。許多公司上下信息真的不咋透明。員工接觸一線但不接觸管理層或各部門之間的信息，每個人都變成信息孤島。管理層制定的政策不一定能第一時間傳遞到執(zhí)行層，一旦大家長期互相不通氣兒不理解，那么日常員工罵老板和領(lǐng)導(dǎo)的情況就避不可免。關(guān)鍵有些事兒真的管理層指令不一定是對的。如何讓員工敢于表達(dá)，擅于表達(dá)，不為了顧及領(lǐng)導(dǎo)的顏面而憋著不表達(dá)。這就考驗領(lǐng)導(dǎo)的氣度和氛圍營造能力了。良好的溝通能夠增加團(tuán)隊協(xié)同力。至少員工理解管理層制定政策的初衷，才能更好的來執(zhí)行，并在執(zhí)行中提出更契合實際的創(chuàng)新舉措。最次也能以一個好的態(tài)度來面對客戶。聽命執(zhí)行，跟主動執(zhí)行之間，就是所謂主觀能動性的差別。一味強(qiáng)壓員工照章機(jī)械執(zhí)行，就不能怪員工“不帶腦子”干活兒。他根本就不理解你的思路，如何能干出你想要的結(jié)果。

說到底，管理這件事核心，對于大多數(shù)企業(yè)來說是為了提升掙錢效率。所有的管理機(jī)制、架構(gòu)、協(xié)同……都是為了掙更多錢，一直掙錢。公司一直能掙錢，掙著掙著，就逐漸有了品牌（勢能）。品牌對于大多數(shù)公司來說，既是目標(biāo)，也是結(jié)果。是一場多方共謀的大事件，我們要找到更多的同伙。所以無論是老板還是員工，最終我們在聊管理的時候，我都建議大家不是只討論狹義的管理，而是更關(guān)注業(yè)務(wù)本身的增長。比如下面這個圖就是我們團(tuán)隊在討論增長時，整理的一個“增長飛輪”。食品公司歸根結(jié)底增長方式起源于食品研發(fā)。有了能帶飛的品，后續(xù)每一步都順理成章。管理這件事，就是嘗試從主要矛盾出發(fā)，嘗試借助大家的力量，通過符合常識和邏輯的決策和協(xié)作流程，讓自己盡可能低成本的實現(xiàn)“四兩撥千斤”。你的公司，增長的指南針是什么？
文章進(jìn)行到這里，就是今天的全部內(nèi)容。廣義的管理也好，狹義的管理也好，管理是場持續(xù)的修行。