原標(biāo)題：“二五仔”李寧！

2018年，“中國(guó)李寧”結(jié)伴天貓登上紐約時(shí)裝周。“悟道”系列產(chǎn)品舞臺(tái)首秀，便在國(guó)內(nèi)大獲成功。榮耀和鮮花降臨到這家飽受 “山寨”指責(zé)，也曾一度被邊緣化的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)老牌身上。不過(guò)，這場(chǎng)越洋鍍金的案例，營(yíng)銷(xiāo)噱頭大于實(shí)際意義。

2017年，紐約時(shí)裝周與迅馳時(shí)尚這家中國(guó)的品牌管理顧問(wèn)公司，簽下了戰(zhàn)略合作協(xié)議后，徹底向中國(guó)品牌開(kāi)放了大門(mén)。而中國(guó)消費(fèi)者日漸覺(jué)醒的文化自信，也急需一場(chǎng)標(biāo)志性的跨國(guó)案例作為旗幟。李寧不是第一位登門(mén)拜訪的中國(guó)大顧客，卻是最成功的一位。

相較于順?biāo)浦墼趬?nèi)自嗨，李寧更希望能真正被世界認(rèn)可。短短四個(gè)月之后，李寧獨(dú)自登上了巴黎時(shí)裝周。所謂“獨(dú)自”是指，李寧并沒(méi)有借助任何推手的力量：沒(méi)有天貓的資源傾斜、沒(méi)有外援的協(xié)助。而作為全球各大零售商買(mǎi)手的核心匯聚地，巴黎時(shí)裝周的含金量更足、商業(yè)化更低。“在巴黎，跟潮人在一起不需要加濕器”，就連李寧本人都仍不住發(fā)博調(diào)侃。

很久以前，李寧團(tuán)隊(duì)也去過(guò)一趟巴黎。

把時(shí)針撥回到1999年。李寧團(tuán)隊(duì)第一次趕赴巴黎，為法國(guó)的第一家門(mén)店拍攝宣傳片。導(dǎo)演是專(zhuān)門(mén)從臺(tái)灣請(qǐng)來(lái)的，演員是當(dāng)時(shí)法國(guó)體操隊(duì)隊(duì)員，執(zhí)行方是日本電通旭日東方，時(shí)任李寧北京品牌經(jīng)理的張慶負(fù)責(zé)監(jiān)制。這一年，成立10周年的李寧剛剛決定把“品牌國(guó)際化”提上戰(zhàn)略議程，李寧團(tuán)隊(duì)對(duì)這支廣告異常重視。張慶回憶道：“為了等塞納河最美的晨曦，我們?cè)诤舆呥B續(xù)等了7天”。

7天等待相當(dāng)值得。因?yàn)椋?000年6月的悉尼奧運(yùn)會(huì)上，李寧擊敗阿迪達(dá)斯奪得了法國(guó)體操隊(duì)裝備贊助權(quán)，并于次年順勢(shì)推出了這支廣告：

圖為法國(guó)運(yùn)動(dòng)員身著李寧牌運(yùn)動(dòng)服表演《人民日?qǐng)?bào)海外版》(2000年07月10日第二版)

《法國(guó)篇》廣告的效果非常好，成為了李寧邁向國(guó)際品牌的第一支經(jīng)典廣告。不過(guò)，它并不符合張慶的營(yíng)銷(xiāo)理念，他對(duì)李寧的國(guó)際化持保留意見(jiàn)，也并不認(rèn)同大規(guī)模的體育營(yíng)銷(xiāo)會(huì)產(chǎn)生效果。

但在李寧內(nèi)部，由陳義紅興起的國(guó)際化潮流早已無(wú)法阻擋。緊接著李寧就在西班牙、希臘、法國(guó)等歐洲的九個(gè)國(guó)家，拓展了自己的特許經(jīng)銷(xiāo)商。此后，又陸續(xù)贊助了捷克體操隊(duì)、俄羅斯大學(xué)生運(yùn)動(dòng)隊(duì)、西班牙排球隊(duì)等國(guó)際體育團(tuán)隊(duì)，將營(yíng)銷(xiāo)資金大筆投入到體育營(yíng)銷(xiāo)中。

2001年陳義紅因故卸任單飛，并舉薦了原財(cái)務(wù)總監(jiān)張志勇出任李寧新CEO。不久后，張慶也提出了離職。

一、隱患中相遇

為扶持張志勇，李寧做出的最重要決定即家族成員一律退場(chǎng)，包括張慶在內(nèi)的一批老員工因被邊緣化而離職，還有以首席設(shè)計(jì)師楊超為代表的一批設(shè)計(jì)人員也選擇了離開(kāi)。楊超說(shuō)“張志勇喜歡搞資本運(yùn)營(yíng)”，設(shè)計(jì)師們則擔(dān)心李寧太注重?cái)U(kuò)張銷(xiāo)售渠道而忽略了產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這種擔(dān)憂(yōu)很有預(yù)見(jiàn)性，但張志勇的問(wèn)題還不止是擴(kuò)張過(guò)度。

上任之后，張志勇進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)三年的系統(tǒng)改革。除了大規(guī)模推動(dòng)李寧專(zhuān)賣(mài)店策略，自建終端零售體系，并將產(chǎn)品線收縮于運(yùn)動(dòng)休閑以及專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域外，張志勇還雇用了一支具跨國(guó)公司背景的高管團(tuán)隊(duì)、國(guó)際咨詢(xún)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)為李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌出謀劃策。張志勇迷信外援，而李?yuàn)W貝納風(fēng)頭正盛。2001年，李?yuàn)W貝納營(yíng)收額1.2億，僅次于李寧的前一任代理商日本電通。而且，李?yuàn)W貝納還被亞洲區(qū)廣告界權(quán)威雜志《Media magazine》評(píng)為“2001年度亞太地區(qū)最佳廣告公司”。

不過(guò)，和同時(shí)代所有的外資廣告公司一樣，李?yuàn)W貝納面臨著本土化問(wèn)題。1997年，李?yuàn)W貝納曾為科龍空調(diào)制作了一條花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)的電視廣告。但廣告效果不佳，直接導(dǎo)致其失去了科龍空調(diào)1998年的廣告代理權(quán)。在當(dāng)時(shí)，電視屬于強(qiáng)勢(shì)媒體，基本上投了就有效果。但李?yuàn)W貝納這一次本土化的失敗卻沒(méi)有得到足夠的重視。

2001年，張志勇帶領(lǐng)李寧順利突破了10 億元的營(yíng)銷(xiāo)額關(guān)口，但陳義紅時(shí)期存留的60萬(wàn)件產(chǎn)品庫(kù)存問(wèn)題卻沒(méi)有被解決，而一系列渠道變革更傷害了經(jīng)銷(xiāo)商利益，讓庫(kù)存問(wèn)題變得愈加嚴(yán)重，看似家大業(yè)大的李寧其實(shí)底子很薄。另外，張志勇上任初期基本上遵循了陳義紅定下的國(guó)際化的戰(zhàn)略，一邊向海外擴(kuò)張，另一邊在團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)中下功夫。但在品牌產(chǎn)品上，李寧沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致大部分海外項(xiàng)目都失敗了，營(yíng)銷(xiāo)鋪張浪費(fèi)的隱患在李寧高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中被隱藏了。

在這種情況下，李?yuàn)W貝納與李寧相遇了。2002年，李寧找到上海李?yuàn)W貝納北京分公司，拉開(kāi)了重塑LI-NING品牌的大計(jì)劃。

二、沖突與困境

在找到李?yuàn)W貝納之前，李寧的廣告主題換過(guò)8次。從最早的“中國(guó)新一代的希望”到“出色，源自本色”均圍繞休閑運(yùn)動(dòng)服飾的產(chǎn)品定位來(lái)做廣告宣傳。而在《法國(guó)篇》誕生之前，張慶其實(shí)已經(jīng)確定了“表現(xiàn)自我，力求以個(gè)性為中心 ”的廣告大方向，變化來(lái)自于整合營(yíng)銷(xiāo)的興起。

進(jìn)入千禧年后，行業(yè)內(nèi)對(duì)李寧廣告批評(píng)之聲逐漸出現(xiàn)，很多營(yíng)銷(xiāo)人認(rèn)為李寧廣告訴求過(guò)于散亂，沒(méi)有形成一致性的品牌形象。所以，當(dāng)李?yuàn)W貝納在2002年提出了“一切皆有可能”的slogan后，張志勇非常高興，因?yàn)槔顚幍钠放圃V求終于統(tǒng)一了。

只是，隨著李寧業(yè)務(wù)在2003年首次被耐克超過(guò)后，張志勇才突然意識(shí)到國(guó)際化的基礎(chǔ)是本土市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。于是，長(zhǎng)期在中低端大眾休閑體育市場(chǎng)的李寧，毅然將自己品牌推廣的軸心，轉(zhuǎn)向了國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)的高端體育用品市場(chǎng)。李?yuàn)W貝納北京在2003年初接手《再見(jiàn)篇》廣告系列時(shí)，目的正是為了重塑李寧老化的品牌形象，創(chuàng)意中即延續(xù)了張慶時(shí)代的廣告?zhèn)€性，也與耐克阿迪保持了差異化，但休閑體育的定位還是很明顯。按照鄭家強(qiáng)的說(shuō)法，當(dāng)時(shí)的差異化主要是廣告宣傳中的民族感情，愛(ài)國(guó)主義區(qū)分了 “耐克”和“阿迪達(dá)斯”。

但李?yuàn)W貝納“全球化思考，本土化行銷(xiāo)”的策略，應(yīng)用在渴望國(guó)際化、走專(zhuān)業(yè)體育路線的李寧身上則變得非常魔幻。

2004年，夏季奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上，中國(guó)隊(duì)穿的是耐克運(yùn)動(dòng)服，而西班牙球員卻身著李寧公司生產(chǎn)的服裝。在雅典奧運(yùn)期間，李?yuàn)W貝納北京卻幫助李寧推出了“我們都有一個(gè)夢(mèng)──因?yàn)槲覀兌忌谥袊?guó)”的主旋律海報(bào)。更魔幻的還是這一年。阿迪達(dá)斯推出了與李寧“一切皆有可能”類(lèi)似的口號(hào)——Nothing is impossible（沒(méi)有不可能），并在業(yè)績(jī)上將李寧甩在身后。由于之前的基礎(chǔ)不牢，大家都認(rèn)為李寧山寨了阿迪達(dá)斯。

李寧想要在國(guó)際上對(duì)標(biāo)耐克阿迪，李?yuàn)W貝納又在營(yíng)銷(xiāo)中在國(guó)內(nèi)推行本土化。但李寧的國(guó)際化沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，李?yuàn)W貝納本土化又不斷受挫。上市前，外媒評(píng)價(jià)李寧是一個(gè)介于運(yùn)動(dòng)和休閑之間的二五仔，又被國(guó)內(nèi)消費(fèi)者被扣上了山寨的名號(hào)。

于是，李寧又變了。

在休閑與專(zhuān)業(yè)體育之間，張志勇希望用時(shí)尚鏈接。2005年底，樂(lè)淑鈺“空降”李寧并出任品牌總經(jīng)理，她在李寧的地位僅次于張志勇，目的是為了在李寧內(nèi)部強(qiáng)力推行時(shí)尚線路，讓李寧看起來(lái)，不那么“土”。

李寧換帥又引發(fā)了一批員工的離職潮，與代理商李?yuàn)W貝納的矛盾也逐漸顯露。由于不滿(mǎn)，李寧甚至一度發(fā)起比稿，希望能找到替代李?yuàn)W貝納的代理商。具體原因不明，不過(guò)根據(jù)鄭家強(qiáng)一次采訪中的回答，我們或許可以猜出其中原因。

他們希望通過(guò)找到一家知名的國(guó)際性廣告公司來(lái)合作，在短時(shí)間內(nèi)是他們的品牌迅速提升，甚至成為全球著名品牌。但這是不可能的，因?yàn)槠放频陌l(fā)展需要時(shí)間來(lái)培育，羅馬不是一天建成，品牌的發(fā)展也是這個(gè)道理。

三、調(diào)整與妥協(xié)

年輕的陳念端、李少蕙及其李?yuàn)W貝納團(tuán)隊(duì)

李寧是李?yuàn)W貝納北京唯一的大客戶(hù)，沒(méi)有理由不妥協(xié)。

2006年，原李?yuàn)W貝納廣州總經(jīng)理曾品良接替鄭家強(qiáng)的職位，升遷為北京李?yuàn)W貝納總經(jīng)理。曾品良在中國(guó)有10多年的工作經(jīng)歷，深諳中國(guó)市場(chǎng)，看起來(lái)更像是李?yuàn)W貝納為了李寧而做的人事調(diào)整。

但曾品良并沒(méi)有改善李?yuàn)W貝納與李寧的合作關(guān)系，僅在職兩年就迅速離職。在上海李?yuàn)W貝納任職ECD的李少蕙不得不前往北京支援。

李少惠和陳念端是李?yuàn)W貝納上海的金牌組合。2005年，在這對(duì)黃金搭檔的帶領(lǐng)下，李?yuàn)W貝納上海不僅在第十二屆中國(guó)廣告節(jié)中斬獲5金3銀，在香港4As上收獲8銅，年?duì)I銷(xiāo)額更是逐年遞增。該年，陳念端和李少蕙分別榮升為中國(guó)大陸地區(qū)董事總經(jīng)理和執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)。

陳念端雄心勃勃，說(shuō)自己的理想是要重演李?yuàn)W貝納在美國(guó)的傳奇，建立像萬(wàn)寶路和綠巨人這樣的國(guó)際知名品牌。李少惠不貪心，除了保佑李?yuàn)W貝納2006 年大吉之望，創(chuàng)意再多突破一丁點(diǎn)外，還希望生意再紅火一丁點(diǎn)，辦公室再大一丁。

或許是出于認(rèn)可，也或許是競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，2006年李寧豪擲千金加大了營(yíng)銷(xiāo)投入。從簽約西班牙、瑞典奧運(yùn)代表團(tuán)、阿根廷男籃到第一次出現(xiàn)在NBA全明星賽事中，NBA“鐵三角”陣容——奧尼爾、達(dá)蒙?瓊斯以及海耶斯紛紛被李寧招入麾下。

為了配合李寧一系列大動(dòng)作，李?yuàn)W貝納佳作頻出。李寧飛甲“水墨篇”、李寧“飯?zhí)闷?，世界杯廣告、飛人篇、李寧弓前導(dǎo)平面廣告共獲得長(zhǎng)城獎(jiǎng)四項(xiàng)大獎(jiǎng)，水墨篇獲得最高榮譽(yù)“全場(chǎng)大獎(jiǎng)”、李寧逐風(fēng)篇中許巍主唱廣告更成為經(jīng)典。

但這些成就并沒(méi)有幫助李?yuàn)W貝納獲得李寧的認(rèn)同，業(yè)內(nèi)有關(guān)李寧和李?yuàn)W貝納北京分公司摩擦的聲音越來(lái)越強(qiáng)烈。

2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂(lè)淑鈺離職。不到半年后（2007年五一期間）又傳出李少惠離職的消息，兩個(gè)月之后總經(jīng)理陳念端也選擇了離去。2007年7月，張志勇迅速帶頭成立李寧品牌重塑小組，并開(kāi)始重提起比稿話題。

有資深業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，李?yuàn)W貝納上海有可能是與李寧客戶(hù)發(fā)生溝通上的障礙才導(dǎo)致離開(kāi)。具體原因仍然不得而知。一個(gè)小插曲是，服務(wù)凱迪拉克客戶(hù)的上海李?yuàn)W貝納GCD陳邵團(tuán)緊接著也上交了辭呈。后來(lái)，他在一份采訪中控訴一位“K姓同志”的內(nèi)部打壓，暗指李少惠的繼任者陸景星(KC Arriwong )。

團(tuán)長(zhǎng)接受采訪時(shí)表示：“我想這只是公司改朝換代的一個(gè)普通的插曲而已。對(duì)于任何新人，對(duì)前朝臣子的功勞與苦勞視而不見(jiàn)是可以理解的，的確，很少有人愿意分享與他們無(wú)關(guān)的成績(jī)。為了維持公司最大的客戶(hù)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)投入殫精竭慮，深感疲憊。這些大背景這兩年來(lái)并無(wú)變化，唯一變化的是處理手法?？蛻?hù)皺了皺眉頭，對(duì)有些人而言，有可能輕松地認(rèn)為客戶(hù)只是習(xí)慣性動(dòng)作，先不必在意。而有些人則不同，不管三七二十一，‘仆通’一聲就先跪下再說(shuō)?！?/p>

2008年的第一場(chǎng)雪之后，李?yuàn)W貝納北京關(guān)門(mén)了。大客戶(hù)李寧則轉(zhuǎn)移至上海李?yuàn)W貝納，由上海辦公室來(lái)服務(wù)。

• 這一年，恰逢北京奧運(yùn)會(huì)，李寧高舉火炬追日舉國(guó)歡騰；

• 這一年，恰好全球金融危機(jī)爆發(fā)，西方國(guó)家一片混亂；

• 也在這一年，李寧擊敗了阿迪達(dá)斯，成為國(guó)內(nèi)僅次于Nike的運(yùn)動(dòng)品牌。

四、問(wèn)題爆發(fā)

上海李?yuàn)W貝納舊址

繼任者陸景星(KC Arriwong )任期不足半年，原因不明。有網(wǎng)友在博客中說(shuō)“團(tuán)長(zhǎng)的詛咒終于見(jiàn)效了”。2008年末，陳薇薇臨危受命，出任李?yuàn)W貝納上海公司主席及行政總裁兼任中國(guó)區(qū)執(zhí)行總監(jiān)。她不僅要面臨這場(chǎng)全球帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)而導(dǎo)致的裁員和惡劣環(huán)境，還要幫助公司開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，解決人事動(dòng)蕩后的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定問(wèn)題。

2009年陳薇薇主導(dǎo)了李寧女子“傾聽(tīng)內(nèi)在的聲音”代表作品，以及在2010年繼續(xù)凸顯女性?xún)?nèi)在的魅力，推出女子Inner Shine系列廣告。雖然阿迪耐克都比李寧先推出了女性營(yíng)銷(xiāo)，但李寧第一次主推中國(guó)化的女性?xún)?nèi)在美，確實(shí)令人眼前一亮。

李寧對(duì)于年輕和時(shí)尚群體的關(guān)注體現(xiàn)在鋪天蓋地的廣告投放上，而消費(fèi)者也并不反感，問(wèn)題出現(xiàn)在后續(xù)一系列激進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)打法。2010年6月，在時(shí)任CEO張志勇的主導(dǎo)下，李寧又進(jìn)行了一場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng)。李寧更換了沿用多年的經(jīng)典舊標(biāo)，啟用名為“李寧交叉動(dòng)作”的新logo作為李寧品牌的標(biāo)志，舊的品牌logo將作為李寧的經(jīng)典logo一直保留，并作為一條生產(chǎn)線，繼續(xù)沿用。同時(shí)，在原口號(hào)“一切皆有可能”基礎(chǔ)上提了的“Make the change”的新口號(hào)。

在一份公開(kāi)的策劃書(shū)中，我們看到李?yuàn)W貝納對(duì)90后李寧戰(zhàn)役的定位是為了改善李寧品牌老化以及口號(hào)山寨感的問(wèn)題。而根據(jù)當(dāng)時(shí)李寧創(chuàng)意代理商，時(shí)任上海李?yuàn)W貝納CEO陳薇薇的說(shuō)法，“Make the change” 應(yīng)該是國(guó)際化的第一步。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，新Slogan很應(yīng)景的翻譯為“中國(guó)人，讓改變發(fā)生”，除了強(qiáng)調(diào)凝聚與團(tuán)結(jié)精神之外，也能看出李寧在國(guó)際化道路水土不服之后希望找回本土市場(chǎng)的用意。但本土卻成為了李寧的軟肋。

“90后李寧”引發(fā)了“70后”和“80后”消費(fèi)者的失落，不少人因此號(hào)稱(chēng)抵制李寧，而90后對(duì)李寧的戰(zhàn)略改變并不買(mǎi)賬，使得原本強(qiáng)勢(shì)的國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)以及30至40歲的核心消費(fèi)人群，逐漸被“大眾消費(fèi)得起”的安踏所搶占（由于李寧“國(guó)際化”的戰(zhàn)略，產(chǎn)品價(jià)格有所上調(diào)）。

2011年，安踏首次超越李寧，這一年李寧營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用也達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。后來(lái)，有媒體分析，正是這些浪費(fèi)掉的廣告費(fèi)用拖垮了李寧。但業(yè)界普遍認(rèn)為，“Make the change”的口號(hào)更換只是表象，針對(duì)90后的戰(zhàn)略才是導(dǎo)致虧損的直接原因。

一位李寧前高管回憶：“李寧誕生成長(zhǎng)于本土，2005年、2006年時(shí)，公司對(duì)外宣傳一定會(huì)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新‘東方元素’。但在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個(gè)元素沒(méi)有了?！睆牟慌K手的“摘星人”失利了。

在更換Slogan一年后，由Interbrand評(píng)選的“2011中國(guó)品牌價(jià)值排行榜”揭曉，安踏比去年上升4位，排名第17名，成為排名最高的本土運(yùn)動(dòng)品牌，而李寧僅僅是29位。李?yuàn)W貝納親手締造的萬(wàn)寶路復(fù)興傳奇，沒(méi)能在李寧身上延續(xù)。

五、分手

2011年6月份，上海李?yuàn)W貝納搬入新的辦公室，一座位于淮海西路的復(fù)試Lofter辦公室，比原來(lái)的辦公室更大。只是，李少惠沒(méi)有機(jī)會(huì)再這里工作了。

從這一年開(kāi)始，李寧的營(yíng)收額從最高點(diǎn)往下滑，2011年，李寧公司大量庫(kù)存積壓，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收89.29億元，盈利僅3.86億元。

@廣告門(mén) 勞博拍攝

從2012年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)品牌就開(kāi)始紛紛進(jìn)入寒冬，和大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，李寧也沒(méi)能逃出業(yè)績(jī)下滑的詛咒。換標(biāo)帶來(lái)的海量庫(kù)存積壓，以及長(zhǎng)久以來(lái)的庫(kù)存問(wèn)題，都在此時(shí)集中爆發(fā)。

虛假繁榮遇見(jiàn)退潮時(shí)期，裸泳的李寧被扒光曬在沙灘。同時(shí)，李寧高層也發(fā)生一系列變動(dòng)。

首席品牌官 (CMO)方世偉、首席運(yùn)營(yíng)官 (COO)郭建新、Lotto(樂(lè)途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產(chǎn)品官 (CPO)徐懋淳、政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖紛紛離職，而這一連串離職風(fēng)波的背后，張志勇的關(guān)聯(lián)因素則尤為明顯。

后來(lái)的事情可能大家都已經(jīng)很清楚了。李寧決定親自參與公司內(nèi)部事務(wù)，每次李寧遇見(jiàn)危機(jī)李寧本人都會(huì)短暫復(fù)出。而主導(dǎo)品牌重塑運(yùn)動(dòng)的張志勇退居幕后，李寧又重新發(fā)起了整合傳播比稿。

這一次，李?yuàn)W貝納沒(méi)有參與。與李寧回歸相對(duì)應(yīng)的是，2012年，陳薇薇則離開(kāi)了李?yuàn)W貝納，而陳念端重新出任李?yuàn)W貝納CEO。

在陳念端在任期間，李?yuàn)W貝納流失了兩個(gè)老客戶(hù)寶馬中國(guó)和可口可樂(lè)。2015年，陳念端離職，莫熙慈(Danny Mok)出任李?yuàn)W貝納中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官。這兩位都是曾經(jīng)的業(yè)績(jī)大佬，從中可以看出陽(yáng)獅集團(tuán)的任命邏輯。

值得一提的是，2015年，李?yuàn)W貝納上海做了一次轟動(dòng)一時(shí)的案例——“李?yuàn)W貝納鉛筆被盜事件”。

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當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)該事件營(yíng)銷(xiāo)案例的是李?yuàn)W貝納上海區(qū)創(chuàng)意部主管郝崎（Rocky Hao）。在接受采訪時(shí)，他表示，“最初我們是想到把大鉛筆熔鑄成象征新生的 “嬰兒”雕塑，后來(lái)覺(jué)得這樣一來(lái)，只有我們內(nèi)部員工知道，影響力還不夠”。

“新生”這個(gè)詞值得揣摩。陽(yáng)獅集團(tuán)第二代掌門(mén)人莫里斯·列維（Maurice Levy）在2015年初，剛剛提出了Power of One的發(fā)展戰(zhàn)略，希望整合集團(tuán)的服務(wù)能力。陽(yáng)獅集團(tuán)可能加強(qiáng)了對(duì)李?yuàn)W貝納中國(guó)的管理。

2015年中旬，李?yuàn)W貝納又搬到了新辦公室，這里更豪華氣派。李?yuàn)W貝納的蘋(píng)果仍然擺在前臺(tái)，分享給登門(mén)拜訪的客戶(hù)。

只是，李?yuàn)W貝納已經(jīng)不是曾經(jīng)那個(gè)李?yuàn)W貝納了。