來源：界面
作者：周卓然
本內(nèi)容來自公眾號“看你賣（微信號：看你賣）

8月11日，在無錫的拈花灣小鎮(zhèn)上，奧美上海辦公室組織了一場500多人的團(tuán)建。但這場活動的初衷并不是為了放松身心，而是為了宣布一項(xiàng)新計(jì)劃：在紐約總部宣布改革半年后，奧美中國也已經(jīng)準(zhǔn)備就緒了。

2017年1月，奧美全球主席兼首席執(zhí)行官John Seifert提出了“一個奧美”的改革計(jì)劃。這意味著接下來，奧美集團(tuán)旗下的各個子品牌，如奧美公關(guān)、奧美廣告、奧美互動等，都將被轉(zhuǎn)為一個單一品牌“Ogilvy”來經(jīng)營。

在無錫大會之前，中國區(qū)的改革信息只封鎖在高管層面，人們只知道它的終極目標(biāo)是要整合。如今，一份落實(shí)在紙面上的組織架構(gòu)調(diào)整以及新高管名單已經(jīng)新鮮出爐。

這份革新方案是由奧美亞太區(qū)聯(lián)席首席執(zhí)行官Chris Reitermann和上海奧美集團(tuán)總裁張曼華共同制定的。改革會先在人數(shù)相對少的上海辦公室先行，然后再慢慢推廣到有900多個員工的北京。

不過對于奧美員工來說，拋開那些尊重創(chuàng)意和提振業(yè)績的大口號，他們更關(guān)心具體工作的變化。正如Tom和Cici感受到的那樣，新的分組是整個“團(tuán)建”會議的高潮，他們有的被分配到了新的工作組，有的換了領(lǐng)導(dǎo)，“像是某個榜單揭曉，決定了未來每天的工作內(nèi)容和狀態(tài)。”Tom說。

他們正在經(jīng)歷的，是奧美近年來最大的一場自上而下的組織改革。

在無錫大會中，奧美員工們豎起一根手指，支持”一個奧美“轉(zhuǎn)型

”一個奧美“宣傳

點(diǎn)擊查看文章詳情：一覺醒來，奧美合體了！轉(zhuǎn)型為單一品牌整合代理商！

客戶不想看到“17種不同的名片”

這對于大公司奧美來說絕對稱得上是興師動眾了，它這樣做是迫于整個廣告行業(yè)正在面臨的危機(jī)。在過去30年間，奧美發(fā)展成了駐扎全球各大市場的龐然大物，它不斷細(xì)分市場和產(chǎn)業(yè)鏈，從一個整合型營銷公司裂變?yōu)楣P(guān)、廣告、數(shù)據(jù)、咨詢等不同業(yè)務(wù)類型的分公司，其中也不乏在不同市場和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資的情況，奧美在自我發(fā)展的需求和資本的裹挾下前進(jìn)。

近年來，這種經(jīng)營模式卻越來越無法適應(yīng)數(shù)字化時代的挑戰(zhàn)。由于現(xiàn)在的公關(guān)、廣告、品牌策略、產(chǎn)品策略等細(xì)分需求的邊界越來越模糊，再加上微博、微信、傳統(tǒng)媒體、新媒體等媒介形式越來越多樣，如果缺乏步調(diào)一致的營銷策略，企業(yè)很容易浪費(fèi)成本和精力，這意味著廣告主們對整合營銷的需求在加大，而奧美七八個各自為政的分公司卻很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。

我們此前報(bào)道過，一些客戶對營銷預(yù)算的削減、本土小型代理商的崛起、互聯(lián)網(wǎng)公司自建的原生廣告團(tuán)隊(duì)都給奧美帶來了一些壓力，它所要面臨的對手皆是市場適應(yīng)能力極強(qiáng)的企業(yè)，要么是體量較小、組織靈活，要么是像阿里巴巴、騰訊一樣本身帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，因此能做出和數(shù)字化傳播渠道極為匹配的創(chuàng)意作品，而奧美在這兩個方面都不具優(yōu)勢。

雖然從財(cái)務(wù)面上的業(yè)績依然保持著正面增長，但憂患中的奧美依然總結(jié)了自己所面臨的困境，它將一切歸結(jié)于自己的體制問題。在紐約宣布改革時，Seifert坦言：“我們想要回到David Ogilvy1948年創(chuàng)辦奧美時的狀態(tài)，多年以來，我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，很多客戶表示很難在這種復(fù)雜結(jié)構(gòu)下與我們合作。他們希望可以更簡單、更無縫，而不希望在同一個會議中，看到17種不同的名片?！?/p>

改革動員游戲——畫奧美，以促進(jìn)不同分公司員工融合

回到一家“小”公司

在Reitermann這位在中國已經(jīng)待了20年的德國人看來，中國算是奧美在全球范圍內(nèi)改革難度較小的地區(qū)。因?yàn)樵趲啄昵?，奧美中國已經(jīng)開始了小范圍的基礎(chǔ)工作。

2015年12月，奧美上海的網(wǎng)絡(luò)斷了，來自IT部的員工們宣告，位于長樂路的奧美辦公室將成為歷史。奧美的母公司W(wǎng)PP集團(tuán)決定，要將旗下所有的公司都搬進(jìn)同一座大樓里，包括奧美、群邑、智威湯遜等在內(nèi)的26家公司都陸續(xù)進(jìn)駐了靜安的達(dá)邦協(xié)作廣場，涉及3000多名員工，被人們戲稱為“史詩級的搬家工程”。

如今來看，這場集眾家之長的搬家無疑也是為了整合資源?！癢PP的業(yè)務(wù)涉及內(nèi)容、調(diào)研、數(shù)據(jù)、品牌等等，它也希望能明確旗下每個公司的主業(yè)是什么。奧美是以品牌起家，現(xiàn)在攤子鋪得很開，我們想回到自己的核心業(yè)務(wù)上，這樣做的好處是和客戶的合作可以更加簡化。”在最近和界面的采訪中，Reitermann再一次提及了搬家的意義，“如今的許多營銷官已經(jīng)是非常數(shù)據(jù)導(dǎo)向、科技導(dǎo)向的，當(dāng)傳統(tǒng)的營銷官消失了，品牌的效率和可丈量的營銷成果就變得非常重要，但奧美如今分散的結(jié)構(gòu)很難做到這一點(diǎn)?！?/p>

而大家如今先坐在了一起，至少已經(jīng)邁出了“統(tǒng)一”策略的第一步。接下來，公司將在今年年底或明年推出新的網(wǎng)站，網(wǎng)站上將不會再看到奧美公關(guān)、奧美廣告等分公司的名字，辦公室座位的調(diào)動和名片的重新印刷也已經(jīng)排上了日程。

在分公司合并的基礎(chǔ)上，張曼華還引入了兩個新的組織概念——客戶群（Client Group）和專家群（Domain）。這個設(shè)計(jì)主要遵循3個標(biāo)準(zhǔn)：“一是簡化組織、二是統(tǒng)一管理、三是明確每個角色的分工和職責(zé)?！?/p>

客戶群將為奧美的橫向結(jié)構(gòu)。分公司消失后，上海奧美的五六百人將會被合并在一起，再根據(jù)不同的客戶來劃分團(tuán)隊(duì)，如果一個大客戶需要的是全案服務(wù)，那就意味著曾經(jīng)歸屬于不同分公司的人們要首次聚在一起工作。

Reitermann模擬了一次客戶的接洽：當(dāng)客戶找來后，先有合伙人或客戶經(jīng)理直接和客戶溝通，在了解其需要什么樣的服務(wù)后，他就可以從公關(guān)、廣告、數(shù)字化隊(duì)伍里挑選合適的團(tuán)隊(duì)組成一個客戶群。不像以前，廣告的客戶如果還想要數(shù)字化的服務(wù)，就必須要重新對接奧美互動的客戶經(jīng)理，這浪費(fèi)了極大的溝通成本。

這個做法并不是奧美首創(chuàng)，而是更像是回到了小型公司的機(jī)制。比如天與空、HOFO等小型代理都將策劃、創(chuàng)意、數(shù)字化和客服集合在一起互相配合。

在新的組織架構(gòu)下，上海奧美設(shè)立了7個客戶群，統(tǒng)一由曾對接客戶工作的袁勇統(tǒng)籌。在這次任命中，袁勇從奧美廣告上海董事總經(jīng)理升任奧美集團(tuán)董事總經(jīng)理，共同監(jiān)管上海奧美的客戶運(yùn)營，并直接向張曼華匯報(bào)。

“眼下的改革正是在讓生意從依賴人情轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制。在過去，公關(guān)、廣告、策略是不同的公司，會有屁股決定腦袋的時候，但新的架構(gòu)是以客戶為先，一起賺錢養(yǎng)活大家，以保證改革后，奧美既有小型公司的靈活，也能保持大公司鐵索連環(huán)的整合能力?！痹逻@樣解釋改革的意義。

未來的奧美人不排除會在不同群組間流動辦公的可能，袁勇的計(jì)劃是只保證每個群有70%人員的穩(wěn)定性就行，因?yàn)楹涂蛻粜枨蟊绕饋?，現(xiàn)有的資源還是不夠用的。他稱改革不是一道算術(shù)題，也不必非去設(shè)定一個改革截止的時間，目前，他只希望每個客戶群都能有自己的特色。

而為了給各個客戶群提供專業(yè)指導(dǎo)和咨詢，奧美還將啟動另一個新概念“專家群”。比起橫跨不同業(yè)務(wù)職能的“客戶群”，它是按照垂直領(lǐng)域細(xì)分的，目前包括品牌專家群、電商專家群、媒介規(guī)劃專家群等。

專家們過去分布在奧美各分公司的具備細(xì)分領(lǐng)域，他們要么是成熟領(lǐng)域的佼佼者，要么是新興行業(yè)的開拓者。不過因?yàn)樵谶^去分公司和部門之間缺少溝通，他們的特長并沒有充分發(fā)揮出來。

比如目前為奧美中國首席戰(zhàn)略官的Alex Runne屬于前者，于2015年初加入奧美的他過去在中國和新加坡?lián)蝿?chuàng)新咨詢公司！What if？Innovation Partner的總監(jiān)，擅長促進(jìn)新興市場的可持續(xù)增長、數(shù)字化和整合創(chuàng)新領(lǐng)域，未來他將領(lǐng)導(dǎo)一個品牌專家群。Runne也是奧美中國的第一位首席戰(zhàn)略官。在他之前，策略官只在奧美廣告、奧美公關(guān)、奧美互動等各個分公司中存在。

一年半以前加入奧美的Abby Wong則屬于后者。她曾一度苦惱，自己的部門在奧美中鮮有人知曉。作為一位整合策略連接規(guī)劃（Connections Planning）專家，Abby的工作是伴隨媒介多樣化而生，她會在創(chuàng)意生產(chǎn)前，為客戶提供一個針對電視臺、視頻網(wǎng)站、電商等各類媒介投放的創(chuàng)意方案，以幫助客戶做出更精準(zhǔn)、更對口的廣告。此外，她還花大量時間和擁有數(shù)據(jù)的公司對接，“比如銀聯(lián)卡有一堆數(shù)據(jù)，我們也會去跟他們談，數(shù)據(jù)不單單用于cookies方面，還有很多創(chuàng)意內(nèi)容可以轉(zhuǎn)化?！?/p>

由于領(lǐng)域較新、現(xiàn)成的人才也較少，Abby部門只有6、7個人。在奧美，這絕對是一個超級袖珍的部門，Abby也很少接觸自己部門外的世界。不過成立專家群后，Abby的專家群團(tuán)隊(duì)將能夠?qū)铀性谠擃I(lǐng)域有需求的客戶群。

“我有了機(jī)會站在更多員工面前，已經(jīng)迫不及待要將方法分享給更多人?！盇bby說，“而其他部門的人們也知道該如何找到我了?！?/p>

奧美亞太區(qū)聯(lián)席首席執(zhí)行官Chris Reitermann發(fā)言

向IT公司學(xué)習(xí)

在改革中，為了促進(jìn)客戶群和專家群得以發(fā)揮作用，還有一個新成立的部門尤為重要——Delivery。據(jù)悉，奧美精神以后將從“客戶、創(chuàng)意和策略”的三角形結(jié)構(gòu)變?yōu)椤翱蛻簟?chuàng)意、策略和Delivery”的四邊形。

這個部門先在紐約總部成立，隨后Reitermann也將它納入了中國的改革方案。據(jù)Reitermann稱，奧美將有一半左右的員工都將在Delivery的新架構(gòu)下工作。

Delivery的職能類似于項(xiàng)目管理，但內(nèi)涵卻又不止于此。如果你不太知道Delivery具體的工作內(nèi)容，不妨打開獵聘的網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)不少跨國IT企業(yè)都有招募Delivery人員的需求：想要成為一個合格的Delivery經(jīng)理，差不多需要10年以上的咨詢或項(xiàng)目管理的工作經(jīng)驗(yàn)，他的職責(zé)包括促進(jìn)項(xiàng)目交易、領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)、與銷售團(tuán)隊(duì)合作、維護(hù)好客戶關(guān)系，并確保按時按質(zhì)地交付方案等。

而這也是奧美Delivery所要完成的工作。Reitermann表示：“過去，大家沒有太嚴(yán)肅地去看待Delivery，因?yàn)樵趶V告代理商里，每個人都想做創(chuàng)意或者策略，但是現(xiàn)在，還有數(shù)字化、電商等等的太多事情需要兼顧，Delivery是為了整合碎片化的業(yè)務(wù)，以保證可以用更專業(yè)的方式、更快地去推進(jìn)項(xiàng)目、提高效率和預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

在北京某大型IT公司工作的Albert在聽完奧美新架構(gòu)的講解后感覺，奧美正在向IT公司學(xué)習(xí)。在越來越多像IBM、Adobe這樣的技術(shù)公司開始介入、甚至引領(lǐng)營銷領(lǐng)域的發(fā)展時，無論從業(yè)務(wù)還是組織架構(gòu)，它們都成了傳統(tǒng)廣告公司的學(xué)習(xí)對象。

據(jù)Albert介紹，在IT公司里，“客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)對接客戶的需求、調(diào)動公司的資源，科學(xué)家提供技術(shù)的支持，Delivery負(fù)責(zé)項(xiàng)目的落地，這有助于提升服務(wù)效率、明確個人的職責(zé)、進(jìn)行系統(tǒng)化地管理?！边@些在科技公司里必備的職能幾乎都能在奧美的新架構(gòu)中找到對應(yīng)。

上海奧美總裁張曼華和奧美中國培訓(xùn)總監(jiān)March對談

創(chuàng)意的初心還重要么？

看似這是一場令人興奮的大改革，不過實(shí)施起來存在許多難點(diǎn)。

人才上，Delivery的人才目前在廣告行業(yè)還不多得。在文化上，每一場改革都勢必帶來一次思維的變遷。分公司的劃分消失后，并不代表以前形成的小團(tuán)體會瓦解。

組織架構(gòu)改革涉及到利益的重新分配也會是個挑戰(zhàn)。在改革后，分公司的資產(chǎn)損益表都將合并為一份，最終都會劃歸于奧美上海統(tǒng)一發(fā)放。拋開利益重配的難度，這個調(diào)整本身就是一項(xiàng)耗時耗力的工程。正如Tom說, “奧美的電腦系統(tǒng)要面臨大改，對行政、財(cái)務(wù)影響很大?！?/p>

這些都表示奧美的新架構(gòu)難以短時間搭建完成。

Reitermann坦言，從全球?qū)用鎭碚f，奧美可能低估了組織重塑給財(cái)務(wù)帶來的影響，或者說低估了現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性。“當(dāng)Seifert說我們要改革的時候，所有人都說這真是個好主意，但想要真正付諸實(shí)踐，是會花掉成本和精力的。中國可能還會簡單一些，因?yàn)楦鱾€分公司以前的合作也還是經(jīng)常發(fā)生，且在同一棟辦公樓內(nèi)，但在英國，奧美互動是一個完全獨(dú)立的公司，也有獨(dú)立的辦公室，近15年來都是獨(dú)立在經(jīng)營，可想而知，這樣整合起來要艱難的多?！?/p>

事實(shí)上，和容易造成破壞的草根性革命不同，每一場自上而下的改革似乎都有一個宿命，那就是容易有改革不徹底的問題。當(dāng)有人支持、有人猶疑時，新的組織也將面臨分裂，領(lǐng)導(dǎo)者需要決策，改革還要不要繼續(xù)。

手握紅旗汽車等大客戶的北京奧美公關(guān)汽車組負(fù)責(zé)人郭元秋形象地將之稱作改革的心結(jié)，他知道，這場改革遲早會來到北京。好在，他說自己是一個改革的積極派。

如今加入奧美已經(jīng)14年的郭元秋早在五六年前，就把自己領(lǐng)導(dǎo)的百人公關(guān)大組進(jìn)行了人員調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了策略、內(nèi)容、創(chuàng)意、文案、公關(guān)等多維度的整合，他說這是市場需求倒逼的結(jié)果，“如果你不這樣做，就沒有生意了?！?/p>

據(jù)悉，奧美公關(guān)的客戶如今是奧美廣告的兩倍，這與奧美公關(guān)早一步領(lǐng)先于公司改革不無關(guān)系。當(dāng)然也與業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)。廣告是一個專業(yè)職能為導(dǎo)向的領(lǐng)域，但公關(guān)則更強(qiáng)調(diào)一專多能，反應(yīng)更快，也更接地氣。而這次負(fù)責(zé)中國改革計(jì)劃主要人物之一張曼華也是奧美中國第一個來自公關(guān)業(yè)務(wù)背景的總裁。

不過，用“以客戶為中心”的“的思維方式來引領(lǐng)“一個奧美”，人們也難免會有擔(dān)憂。就像郭元秋提出的，“一旦奧美將來真的以客戶的業(yè)務(wù)來驅(qū)動生意，團(tuán)隊(duì)的狼性就會被激發(fā)，那么這個一直將‘尊重創(chuàng)意’當(dāng)做首要原則的廣告公司還能真正地保持初衷嗎？也是要思考的問題?！?/p>

這恐怕也是為什么無論是奧美全球的改革還是中國的改革，管理層都沒有給出一個時間限制的原因。它更多是管理層對內(nèi)外表達(dá)的決心，人們心里明白，這可能是個緩慢艱巨的過程。但這大概就是時代的必然結(jié)果，“現(xiàn)在所有的公司都在追求以客戶為中心，因?yàn)樯虡I(yè)競爭已經(jīng)來到了另一個階段，它不再是單純地出售產(chǎn)品和服務(wù)了，而必須要幫客戶解決實(shí)際問題。”Albert說。

這讓人回憶起2015年，華為想要進(jìn)軍歐洲時，它希望將自己塑造成一個國際品牌的形象。為了顯得更酷一些，這家中國企業(yè)不想找4A，而是接觸了許多英國本土的創(chuàng)意熱店，但最后合作未能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@些公司無法理解來自于另一個文化背景的品牌。最后，華為還是與有全球資源調(diào)配優(yōu)勢的奧美簽了約。

“你看！4A還是有存在的價值!” Reitermann說。

（Tom和Cici皆為化名）

本內(nèi)容來自公眾號“看你賣（微信號：kannimai）
看你賣：一個認(rèn)真研究營銷和創(chuàng)意的地方?！?/span>