來源：億邦動力網(wǎng)（ID：iebrun ）+ B座12樓（ID：B1-12F ）

原標題：2016年知名企業(yè)陣亡最全名單

鐵打的地段，流水的店。關(guān)店，或意味著悲情退出，或意味著斷臂自救，或意味著重心轉(zhuǎn)移，或意味著斡旋調(diào)整。不管是刻骨銘心的教訓(xùn)還是以退為進的戰(zhàn)略，時代確實已經(jīng)變了，全球范圍的零售大洗牌正在上演。在中國，2016又是關(guān)店上萬家的節(jié)奏……

本土服裝篇

1、美特斯邦威：繼續(xù)下滑

巨虧超4億，三年內(nèi)關(guān)店1600家，創(chuàng)始人周成建已辭職。

自我剖析：激進開店以，模糊品牌定位，過于看重移動互聯(lián)網(wǎng)，沒有做好一個裁縫所以被市場拋棄。

外界評價：曾是中國本土零售逆襲代表，靠周董代言及模式崛起，但遭遇全球快時尚品牌的全面入侵，仿效ZARA敗在視野、模式及品牌瓶頸，自身轉(zhuǎn)型緩慢不抓消費者痛點，新推的品牌影響力提升太慢。

2、波司登：大幅下挫

2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家。

自我剖析：成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復(fù)返，波司登正力求變得時尚、年輕，繼續(xù)調(diào)整店鋪，但力度會放慢。

外界評價：波司登連續(xù)19年在羽絨服市場上市場占有率第一，但羽絨服業(yè)務(wù)下滑，男女裝業(yè)務(wù)拓展受阻，波司登的業(yè)績跌入了一個冷冬。品牌在凋零，渠道在萎縮，在轉(zhuǎn)型路上，波司登舉步維艱。

本土鞋履篇

1、百麗：形式反轉(zhuǎn)

百麗2015年關(guān)了400多家店，2016已關(guān)近500家門店。在2011年開店最為“瘋狂”的日子里，百麗國際平均每天都會新開2~3家店鋪，如今形勢反轉(zhuǎn)。

自我剖析：受零售艱難大環(huán)境影響，以及線上競爭。大陸市場因租金費用屬于變動費用，與銷售掛鉤因此大陸市場盈利能力受損較小，香港壓力更大。

外界評價：中國鞋業(yè)的巨頭老大，多元化的品牌及影響力更是讓資本認可。但在互聯(lián)網(wǎng)日益改變?nèi)藗兩罘绞胶托袨槟Ｊ降拇蟓h(huán)境下，百麗仍然應(yīng)變不及時，當年瘋狂開設(shè)店鋪和專柜模式終要被清算。

2、達芙妮：大敗退中

2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間，同店銷售增長率下降11.7%。

自我剖析：大規(guī)模關(guān)店是為了應(yīng)對低迷的市場情況以及租金壓力。

外界評價：消費者需求已變，更有國際視野；加盟店問題太多、資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上。

2、李寧：巨虧的下坡路

三年虧損31億元，關(guān)店近1800店，2016關(guān)店收窄，但整體盈利能力依然下滑嚴重。

自我剖析：成本問題、渠道搭建、管理粗糙、董事會和管理層關(guān)系四大問題。

外界評價：5年前把品牌定位90后大失誤，成本控制及品牌營銷尚有問題，定價策略更是讓曾經(jīng)的消費者拋棄李寧而選擇價格差不多的阿迪耐克折扣款。

奢侈品牌篇

1、Zegna：奢侈品牌關(guān)店王

Zegna公布的2015業(yè)績利潤大跌，同比跌幅21%，凈利潤更是下滑45%。目前已成為奢侈品牌關(guān)店數(shù)量榜首，2016年關(guān)店15家。

自我剖析：目前中國男裝奢侈品市場急劇下滑。

外界評價：由于奢侈品市場增長急速放緩，而成本依然高居不下，特別是中國過去10年對奢侈品在租金方面的優(yōu)惠甚至免費政策已經(jīng)逐漸取消，中國商場建的過多，奢侈品集團紛紛被迫重組門店結(jié)構(gòu)。

3、香奈兒：嚴控中開啟電商模式

香奈兒中國門店數(shù)為11家，是最多店鋪時期的一半。

自我剖析：2015年整個大中華區(qū)的奢侈品牌都不太好過。目前已推出全球性電商網(wǎng)絡(luò)，旗下子三家Metiers d'Art高級手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear會單獨開啟電商渠道。

外界評價：香奈兒仍然是家私人公司，有一貫的品牌特質(zhì)及影響力，早已進行變革調(diào)整，中國市場則在嚴控中。

4、Prada：一路下滑

Prada2年在中國關(guān)了16家店，2016已關(guān)店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada將充發(fā)揮暢銷款的作用，提高新品、新款的發(fā)布頻率。亞太開店策從大幅擴張到關(guān)店保守，目前降價壓力加大。

外界評價：凈利暴跌，股價都達歷史最低，質(zhì)量門及售后問題，保守策略，定價過高。

5、Burberry：關(guān)店并調(diào)整中

2015年中國關(guān)10家，最終門店總數(shù)為68家，2016年已關(guān)5家。

自我剖析：面對挑戰(zhàn)重重的外部環(huán)境，我們的全球團隊更集中發(fā)展核心產(chǎn)品，宣傳象征 Burberry 品牌的英國制產(chǎn)品，進一步推動線上線下整合工作。與美國 Nordstrom 、英國 Harrods 、南韓 Shinsegae 、亞馬遜及天貓上發(fā)力。

外界評價：品牌有個性，且為英國皇室御用品，但面臨眾輕奢及同類化也降維攻擊的奢侈大牌的挑戰(zhàn)。目前在中國則同樣地關(guān)店且調(diào)整經(jīng)營中。

6、LV：中國市場退潮中

2015年底關(guān)閉了3家中國門店，即廣州、哈爾濱、烏魯木齊三家門店。目前LV中國市場約50間門店，2016年已關(guān)2店。

自我剖析：中國人在全球各地為LV所貢獻的營業(yè)額飆升10%，但亞洲市場跌5%。由于整體經(jīng)濟環(huán)境、中國的反腐政策、消費外流等原因而導(dǎo)致中國奢侈品消費增長放緩，以及奢侈品電商趨勢，中國二三線城市門店苦苦掙扎，業(yè)績明顯下降。

外界評價：LV的品牌價值在下跌，目前正進行愛馬仕式且更重手工藝及限量版的創(chuàng)新變革。中國市場的差額可由境外門店彌補，再者中國奢侈市場寒冬導(dǎo)致關(guān)店壓力加大。

時尚大牌篇

1、瑪莎百貨：關(guān)店調(diào)整

2015年關(guān)了5家門店，2016年內(nèi)地剩余的10店已全部關(guān)停，正式退出中國。

自我剖析：馬莎在海外市場的生存空間太小，且公司對海外市場了解太少。

外界評價：反應(yīng)太遲鈍，服裝老氣，營銷弱不懂中國消費者，開店節(jié)奏失誤，消費體驗一般。

2、GAP：北美大幅縮減中

2015年在北美關(guān)掉表現(xiàn)不佳的 175 間分店，2016已關(guān)75家店，財報同比下降6%。

自我剖析：關(guān)店75家預(yù)計為GAP節(jié)省2.75億美元的稅前開支。

外界評價：當年的GAP是酷的代名詞，如今則淪為平庸，北美銷售持續(xù)下滑，不得不關(guān)店應(yīng)對。

3、A&F：再度暴跌

2016的一季度A&F便已有3960萬美元凈虧損，目前股價已兩位數(shù)暴跌。2016在美國已關(guān)店近50家。

自我剖析：已改頭換面，希望以更陽光的形象重新俘獲消費者。

外界評價：消費體驗弱，款式保守不夠時尚創(chuàng)意，不懂全球新一代的年輕人，被ZARA等快時尚巨頭截留。

4、Bebe：北美調(diào)整中

2016年在北美已關(guān)近30間門店，目前全球剩下300家門店，還計劃攻入亞太市場。

自我剖析：北美市場艱難環(huán)境和競爭加劇，關(guān)店的同時稱將會迎來在北美和國際市場的批發(fā)業(yè)務(wù)擴張機會

外界評價：曾經(jīng)是美國新女性品牌的代表，但目前顯諸多問題。也找來代理剛進中國。

5、BLUE INC：關(guān)店加劇

2016年在英國已關(guān)60店，占其英國233間總門店的25%。

自我剖析：市場艱難環(huán)境和競爭加劇，以及該公司產(chǎn)品設(shè)計的陳舊，該公司將無以為繼，宣布關(guān)店策略

外界評價：曾經(jīng)在英國火過的男裝品牌，但目前競爭力不足，正逐步失去其優(yōu)勢及影響力。

6、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，2016年關(guān)閉了美國剩余的17家門店，網(wǎng)店也已停業(yè)，宣告正式破產(chǎn)。這個洛杉磯傳奇零售商以經(jīng)常有名人和電影明星出沒、店內(nèi)所舉辦的各種怪誕的活動和出售Brian Lichtenberg設(shè)計的產(chǎn)品而為人所熟知。

自我剖析：為了使這個消費者喜愛和尊重的經(jīng)典品牌以延續(xù)下去，公司正在和各方討論爭取達成有利于維護該品牌發(fā)展的交易中。

外界評價：面對市場變化滯緩、合伙人內(nèi)斗是主因。

賣場篇

1、沃爾瑪：美國洗牌

2016年初沃爾瑪宣布全球關(guān)269店，而在中國2016已關(guān)10店，關(guān)的都是三四線城市的店。

自我剖析：過去幾十年的全球快速發(fā)展中，過于密集的布局和過多的門店數(shù)量等拖累了沃爾瑪?shù)臉I(yè)績。但中國的二、三線城市的戰(zhàn)略布局將駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

外界評價：沃爾瑪此次計劃關(guān)閉的美國連鎖店中，有95%以上與另一家沃爾瑪連鎖店距離不到10英里。中國則發(fā)力自營的社區(qū)MALL，計劃2年內(nèi)在中國增設(shè)約115家門店。

2、樂購：大衰退中

2015年在英國關(guān)閉了43家店，包括規(guī)模較小的Express與Metro門店。2016年徹底退出中國，已把目前在內(nèi)地經(jīng)營的135家門店賣給了華潤。

自我剖析：對市場的判斷出現(xiàn)失誤，沒能跟上市場變化形勢。

外界評價： 綜合競爭力不佳，更多本土優(yōu)勢的賣場崛起擠占生存空間，Tesco樂購海外市場中國，美國，日本相繼失敗。

3、家樂福：風(fēng)口已過

2015年家樂福在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016在中國已關(guān)3店，目前綜合影響力大不如前。

自我剖析： 將重點布局便利店，并發(fā)電商業(yè)務(wù)，正全國打造六個現(xiàn)代配送中心。

外界評價：全球影響力正下降，在中國，正被本土的大潤發(fā)、華潤、永輝等逆襲。

餐飲篇

1、黃太吉：風(fēng)口已過

目前黃太吉承認一半門店已關(guān)閉，北京的門店數(shù)量已經(jīng)從44家驟降到了20家。

自我剖析：稱這些門店的開銷及成本大，同時外賣平臺型業(yè)務(wù)戰(zhàn)場不斷升級，黃太吉沒有必要耗在一場沒有勝算的戰(zhàn)爭里。赫暢說黃太吉處于低谷，但依然有機會。

外界評價：黃太吉食物太難吃，副牌競爭力不高，外賣干不過BAT，餐飲工廠新生態(tài)小商戶已不埋單。

2、麥當勞：重新來過

2016年在中國已關(guān)80家，麥當勞中國目前近2300家門店，正要象肯德基那樣把中國業(yè)務(wù)全部打包出售，中信集團大概率接手。

自我剖析：抓核心客戶，進行重新裝修，以加快餐點的制作。通過更多強調(diào)食品的質(zhì)量來強化形象，增加多樣新品，以重新建立我們的客戶與麥當勞體驗之間的情感聯(lián)系。

外界評價：本土餐飲崛起太快，而麥當勞一直變動緩慢，未能及時滿足當下中國消費者的新需求。

3、很高興遇到你：管理缺失

2016年已被迫關(guān)停兩店，寧波店倒閉供貨商上門追債，武漢中南路店則鼠患嚴重。

自我剖析：打江山容易，守江山難，正加強管理。

外界評價：明星餐飲創(chuàng)業(yè)遭遇風(fēng)口瓶頸，加盟管理失控，食物口味一般導(dǎo)致品牌人氣下滑。

4、湘鄂情：高端餐飲失勢典型

曾是高端湘菜館且已上市的新星，創(chuàng)始人如今跑路，目前3年關(guān)店近30店，剩余的10多家店也在陸續(xù)關(guān)門、轉(zhuǎn)讓、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以來，在“八項規(guī)定”、限制“三公”消費等政策出臺下，原先依附于政務(wù)消費的高端餐飲業(yè)迅速進入寒冬，消費群體大量流失，企業(yè)利潤直線下滑，高端餐飲全行業(yè)面臨洗牌。

外界評價：未看清形式，變化不及時，創(chuàng)始人缺乏韌性及手腕，轉(zhuǎn)型的幾樣新業(yè)務(wù)也沒做起來，最終缺錢缺人無奈跑路。中國高端餐飲失勢的一大經(jīng)典案例。

5、Teavena Tea Bars：選錯了試驗地

2016年初，星巴克宣布關(guān)閉 4 家旗下茶飲店 Teavena Tea Bars，只保留西雅圖的一家“作試驗點”。洛杉磯比弗利山莊附近的 Teavana Tea Bar 將在 4 月份關(guān)店。

自我剖析：我們能集中資金和資源通過星巴克零售店鋪和 Teavana的茶葉店給顧客帶來更好的茶飲和茶葉體驗。通過星巴克的店鋪，這些茶葉和茶飲產(chǎn)品也能接觸到更多的消費者，有更廣闊的足跡。

外界評價： Teavana Tea Bar 到現(xiàn)在才 27 個月，他們就決定關(guān)閉 5 家茶飲店中的 4 家。這基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 賣茶飲的生意在美受挫，收益不如咖啡，或許最該嘗試的市場是中國。就在去年 7 月，星巴克也“拋棄”了旗下的面包店 La Boulange。

6、咖啡陪你：糊涂賬

中韓合資，高峰期在華有600多店，誓要挑戰(zhàn)星巴克。如今諸多城市近50%店已停業(yè)，特別是加盟商已聯(lián)合開啟維權(quán)之路。

自我剖析：咖啡陪你”的擴張步伐太快，單店盈利能力并沒有跟上擴張速度；管理的問題也很要命；品牌認同感不夠強；需求不足。

外界評價：星巴克已逆襲轉(zhuǎn)身，競爭加劇。擴張過快，未有打造雙贏的加盟商模式，拿到的加盟商資金被用作他途，韓方撤資，高層欠薪離職，品牌影響大受打擊，面臨大危機。

百貨篇

1、梅西百貨：關(guān)店加劇

2016年梅西百貨在美國已關(guān)超30家店，涉及到加州、紐約、德州等多個州。在這些商店關(guān)閉后，梅西公司名下目前還剩730家門店。

自我剖析：上述變動是梅西百貨今年成本節(jié)省計劃中的一部分。據(jù)悉，節(jié)支目標為1.4億美元。節(jié)省下來的資金或?qū)⒈挥糜诖罅ν卣闺娚虡I(yè)務(wù)及折扣百貨業(yè)務(wù)。

外界評價：梅西百貨高峰時有850家門店，目前受電商影響在走下坡路，不得不進行戰(zhàn)略調(diào)整。梅西的中國戰(zhàn)略同樣不成功，已失去進入的最佳時期。

2、西爾斯百貨：掉隊中

2015年關(guān)了235家店，成立于1893年的希爾斯百貨曾經(jīng)是美國最好的百貨之一。2016年關(guān)店近80家，中報顯示，虧損已擴大至4.71億美元。

自我剖析：關(guān)閉這些店面幫助其稅息折舊及攤銷前利潤激增5000萬美元左右。電商是導(dǎo)致的原因。

外界評價：敗在粗糙陳列及細節(jié)打造，敗在思維老化不求上進，敗在當下的掌舵人無零售經(jīng)營經(jīng)驗。

3、萬達百貨：變革調(diào)整

2015年關(guān)店46家，關(guān)閉濟南、唐山、江門、溫州、荊州等多個地區(qū)的嚴重虧損的門店，2016年繼續(xù)關(guān)。萬達百貨業(yè)績目前已從萬達年中報中刪除，目前形勢當然不言而喻。

自我剖析：隨著購物中心和電商的發(fā)展，中國消費者的消費習(xí)慣和方式正發(fā)生著巨大變化，大型零售業(yè)態(tài)不可避免地受到一些沖擊，一些萬達百貨店出現(xiàn)了虧損，對這些百貨店進行調(diào)整是企業(yè)的正常經(jīng)營行為。萬達百貨的調(diào)整將具體情況具體分析，因“店”制宜。

外界評價：近期“做加法”甚至“做乘法”的轉(zhuǎn)型投入太大，中短期內(nèi)轉(zhuǎn)型效應(yīng)不彰，而傳統(tǒng)的“萬達模式”已觸及天花板，不得不斷臂求生“做減法”，關(guān)閉拖累現(xiàn)金流的一些部門。

4、塔吉特百貨：變革調(diào)整

2015年退出了加拿大市場，2015年11月初宣布3個月內(nèi)關(guān)13家百貨店。塔吉特百貨是美國第四大零售商，全球500強第33名，在美國47個州設(shè)有1330家商店。2016年一季度綜銷售額同比下滑5.4%，遠低于市場預(yù)測。

自我剖析：因應(yīng)購物模式的轉(zhuǎn)變而增加在線銷售的投入，同時結(jié)束虧損業(yè)務(wù)以維持盈利能力，增加全球中小型門店的投入，加大對科技、供應(yīng)鏈和存貨管理的投入。

外界評價：特色是和眾多時尚設(shè)計師和時尚品牌合作，打造有價格優(yōu)勢的獨家款。目前仍需調(diào)整面對當下全球零售大變革。

5、百盛：調(diào)整逆襲

4年在中國內(nèi)地關(guān)了11家門店，2016年在中國已關(guān)2店，目前在中國33個城市擁有58家分店。

自我剖析：首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被關(guān)掉的危險。已網(wǎng)上商城，且成功打造了新一代的百盛城市廣場系列。

外界評價：利潤下滑嚴重，影響力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起跡象。

6、彭尼百貨：優(yōu)化式調(diào)整

2015年彭尼百貨（J.C.Penney）關(guān)了40家門店，2016年已關(guān)7家門店。關(guān)店后，仍然在美門店數(shù)超在全美有超過1000間門店。

自我剖析：目前全球疲軟經(jīng)濟及美國低迷的消費環(huán)境和該百貨本身的掙扎現(xiàn)狀。

外界評價：彭尼百貨有350家左右的連鎖百貨位于B檔購物中心，交通不太便利；另有175家左右處在C類不受人待見的地區(qū)，銷售額下滑不可避免。其次，大部分關(guān)閉的店面恰好滿租期，因而也不需要做過多的額外賠償。第三個原因，彭尼百貨的數(shù)字營銷正處于上升態(tài)勢，這會大幅減少實體店的需求。

7、NOVO百貨：慘烈的下坡路

曾經(jīng)是中國時尚百貨的標桿，2015年已關(guān)5店，已退出上海及武漢市場。2016又關(guān)一家，也就是重慶大融城店，目前門店總數(shù)只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通過買手、自營等模式引入多個潮牌，也曾因此賺足人氣。但在以聯(lián)營為百貨主要模式的內(nèi)地，NOVO卻逐漸放棄了早年的立足之本。如今NOVO百貨的自營占比已衰退至不足三成。目前采取收縮策略，對部分虧損門店進行調(diào)整。

外界評價：有顏值缺提袋率，有粉絲缺對消費者的把控，得勢時未擴大影響力打造出新模式讓發(fā)展商充分讓利，內(nèi)斗及轉(zhuǎn)變不及時也導(dǎo)致了迅速衰敗。

8、尚泰百貨：逼離中國

跟著華潤萬象城闖中國，陸續(xù)開出3店，目前已全面退出中國內(nèi)地。

自我剖析：與萬象城簽訂了扣點協(xié)議，3年到期后將開始轉(zhuǎn)收租金。核算成本后，覺得不劃算。

外界評價：男性主題未能打動內(nèi)地消費者，吸引力不足未能為購物中心帶來額外客流，又有自己的傲氣，當然只能離場。

大眾創(chuàng)業(yè),萬眾自殺——2016年，N家創(chuàng)業(yè)公司死亡名單

15年是傳統(tǒng)企業(yè)倒閉潮，16年則是“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)倒閉潮。喧聲震天的A輪，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的B輪，以及無路可走的C輪。季節(jié)開始變化，資本市場開始收縮，無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司從初期狂奔變得步履蹣跚，甚至跌倒在前往星辰大海的路上。

一、互聯(lián)網(wǎng)+零售

互聯(lián)網(wǎng)+零售是電商巨頭你爭我奪的重要陣地。當亞馬遜超越沃爾瑪?shù)哪且豢?，互?lián)網(wǎng)+零售更是被賦予顛覆的意義。然而，在多金的市場，競爭之慘烈，燒錢之猛烈，稍不留神用力過猛，則會倒在紅海之中。

死亡名單

死因

1、無法持續(xù)打動消費者 

零售電商起初可以通過補貼優(yōu)惠吸引用戶，但這種燒錢策略不可持續(xù)。熱度過后，看重低價的用戶自然流失。

2、來自本地零售的強大競爭 

當用戶可以在本地超市滿足基本購物需求時，為什么要到零售電商上選擇遙遠的購物體驗?zāi)兀?br/>

3、標準化不足 

零售電商在貨物的價格、品質(zhì)、配送、售后環(huán)節(jié)無法做到工業(yè)級的標準化，這是初創(chuàng)公司的天然局限。

二、互聯(lián)網(wǎng)+餐飲

有人說，餐飲是塊不會被互聯(lián)網(wǎng)興衰所影響的陣地。如此高需的行業(yè)，生長出美團、大眾點評、餓了么這樣的行業(yè)獨角獸。然而，高補貼的燒錢大戰(zhàn)依舊是互聯(lián)網(wǎng)+餐飲電商頭頂?shù)纳绖??？此迫菀撞饺氲幕ヂ?lián)網(wǎng)+餐飲，本質(zhì)上仍是一場殘酷而又無奈的競爭。

死亡名單

死因

1、燒錢大戰(zhàn)難以為繼 

燒錢拿用戶已成互聯(lián)網(wǎng)+餐飲行業(yè)的基本游戲規(guī)則。那些有錢任性的土豪公司揮金如土。餐飲初創(chuàng)公司要么拿等量的資金加入混戰(zhàn)，要么資金鏈斷裂黯然離場。更加之，在初期高補貼下收獲的用戶，在補貼消失時，也隨之消失。

2、巨頭卡位競爭殘酷 

作為電商入口，餐飲向來受到巨頭們的青睞。為了培育自己的市場，財大氣粗的公司用簡單粗暴的砸錢方式占領(lǐng)?；鞈?zhàn)之下，豈有完卵？初創(chuàng)公司如果想在這場競爭中贏得自己的一席之地，除了提升自己的服務(wù)品質(zhì)之外，還要面對巨頭全方位卡位，難度很大。

三、互聯(lián)網(wǎng)+旅游

很多人認為，越是互聯(lián)網(wǎng)化程度低的行業(yè)，越是有誕生獨角獸的可能。旅游行業(yè)在門票產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域明顯互聯(lián)網(wǎng)化不足，看似潛力無窮，卻也成了很多專注于此公司的阿喀琉斯之踵。更何況，巨頭在這個行業(yè)明顯更有話語權(quán)，他們的圍追堵截，足以干掉一大批對手。

死亡名單

死因

1、巨頭圍追堵截 

從酒店預(yù)訂、門票購買到綜合服務(wù)提供商，互聯(lián)網(wǎng)+旅游既有傳統(tǒng)巨頭卡位，又有電商巨頭追趕。線上線下，越來越像是巨頭游戲。

2、互聯(lián)網(wǎng)滲透率提升緩慢 

相比網(wǎng)購滲透率，中國在線旅游滲透率明顯不足，諸如門票產(chǎn)品更是滲透率低，增長緩慢。其背后原因復(fù)雜，一時難以扭轉(zhuǎn)，拖累了很多互聯(lián)網(wǎng)+旅游公司。

四、互聯(lián)網(wǎng)+汽車

到底是走線下重模式，還是走線上輕模式？汽車后市場既要拼資源，又要拼流量，最后還是拼資金。1元洗車，首單免費……花錢買流量也是汽車后市場的競爭法則。然而，寒冬來臨，還會有力氣繼續(xù)燒錢嗎？

死亡名單

死因

1、門檻高，模式重 

汽車后市場各個環(huán)節(jié)都需要資源布局，相對于其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，汽車后市場是個模式很重的領(lǐng)域。重模式意味需要持續(xù)的資金流，高效大體量運營團隊，如何在初創(chuàng)期做到平衡是難點，而更多公司卻是在平衡點到來之前就倒下了。

2、巨頭逐漸開始醒來 

汽車后市場之所以有空間，其中一個是因為傳統(tǒng)汽車服務(wù)行業(yè)坐在暴利的金山上不愿挪動。當互聯(lián)網(wǎng)+汽車讓他們看到時代在變化，他們肯定不愿將利益拱手讓人。而這對中間商來說，生存空間必然萎縮。

五、互聯(lián)網(wǎng)+教育

從2014年開始，資本持續(xù)進入教育領(lǐng)域，2015年我國在線教育用戶數(shù)達到9099.2萬人，市場規(guī)模達到1191.7億元。2017年，中國在線教育用戶預(yù)計將突破1.2億，市場規(guī)模達1231.5億元。而繁榮的背后，卻是資本的狂熱和市場的泡沫。

死亡名單

死因

1、用戶動力不足 

目前在線教育同質(zhì)化嚴重，在學(xué)生時間有限的情況下，無法提供吸引用戶的內(nèi)容，如此一來，用戶越來越難獲取。

2、資金流不足 

在線教育需高額投入，前期燒錢是肯定的，這同時也會拖垮一部分資金不足的公司。

3、巨頭布局 

新東方、阿里、騰訊、網(wǎng)易這樣的巨頭各自布局教育生態(tài)圈，流量大，資金足，這對初創(chuàng)公司來說，將會是持續(xù)的夢魘。

六、互聯(lián)網(wǎng)+金融

互聯(lián)網(wǎng)+金融看起來財源滾滾。據(jù)P2P借貸行業(yè)上半年報告統(tǒng)計，上半年北京P2P借貸行業(yè)整體成交額約為700億元，是去年全年的1.5倍。然而，互聯(lián)網(wǎng)金融在無序競爭和政策監(jiān)管之間，正經(jīng)歷生死陣痛。

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死因

1、監(jiān)管缺位，亂序競爭 

缺乏監(jiān)管，P2P行業(yè)曾長時期處于野蠻式生長模式中。這樣的無序競爭讓進入此領(lǐng)域的門檻極低，而一旦出現(xiàn)問題就是致命。

2、政策收緊，生死陣痛 

針對互聯(lián)網(wǎng)金融，政府監(jiān)管之手正在收緊，對于那些走擦邊球甚至違規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)金融公司來說，要么轉(zhuǎn)型，要么撞上紅線死掉。

七、互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療

2014年中國移動醫(yī)療市場規(guī)模為28.4億元，2015年增長44.7%，達到42.7億元；預(yù)計2017年將達到120.8億元。其中，移動醫(yī)療和理療保健呈集中爆發(fā)式發(fā)展。一邊是政策利好，一邊是資本看重，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療正發(fā)展在一個好的時代。然而，井噴背后，也伴有死亡做陪襯。

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死因

1、移動醫(yī)療及智能硬件興起 

移動醫(yī)療、智能硬件及上門服務(wù)的興起，搶占很大一部分市場份額，對傳統(tǒng)在線醫(yī)療的企業(yè)造成沖擊，導(dǎo)致一批項目死亡。

2、競爭優(yōu)勢不明顯 

通過列表可以看出，死亡項目多以健康管理為主，從事該領(lǐng)域的項目較多，不利于形成競爭優(yōu)勢，一旦沒有巨頭注資，很容易被行業(yè)淘汰。

八、互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)

互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)市場規(guī)模萬億，融資數(shù)額越來越高。經(jīng)過2014年調(diào)整，房產(chǎn)行業(yè)告別「黃金時代」，正面臨新一輪洗牌。

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死因

1、信任感難以建立 

在互聯(lián)網(wǎng)+房產(chǎn)領(lǐng)域，無法獲取真實房源一直是用戶體驗痛點，而目前市場依然無法完全解決這個痛點。無法贏得用戶持續(xù)信任，自然不會對平臺產(chǎn)生品牌認知。

2、專業(yè)房產(chǎn)中介入局 

傳統(tǒng)中介開始殺入線上渠道，減少對網(wǎng)絡(luò)入口的依賴，建立自己的房源信息網(wǎng)站。這樣的龍頭卡位，讓中小玩家的空間大大縮減。

九、互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)

互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)是大風(fēng)口，亦是深水區(qū)。從巨頭到創(chuàng)業(yè)者，大家都看中其想象空間，試圖在這乙領(lǐng)域搶占席位。然而，做好社區(qū)的背后是支付習(xí)慣、社交等方面的復(fù)雜戰(zhàn)爭。即便財大氣粗如順豐，在花重金布局嘿客后，也面臨戰(zhàn)略失誤的窘境。

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死因

1、重資產(chǎn)模式，利潤短期內(nèi)難見到 

社區(qū)類線下服務(wù)需要大量人力，是典型重資產(chǎn)模式。如果缺乏高額利潤，則難以為繼。

2、線下競爭壁壘難以攻入 

線下壁壘、社區(qū)經(jīng)驗壁壘、社區(qū)物理邊都是難以有效逾越的障礙，限制著互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)企業(yè)的發(fā)展。

十、互聯(lián)網(wǎng)+美業(yè)

上門美甲、上門理發(fā)、上門Spa成了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)熱詞。傳統(tǒng)美業(yè)加「上門」二字后，就天然罩上了O2O的光環(huán)。然而，互聯(lián)網(wǎng)+美業(yè)光環(huán)雖多，在獲取用戶、獲得融資方面并不被十分看好。

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死因

1、低頻、非剛需如何獲取流量？ 

上門理發(fā)向來被人詬?。豪戆l(fā)所需的洗、吹、剪等環(huán)節(jié)并不十分適合上門，滿地碎發(fā)還不如直接去理發(fā)店。此外，美業(yè)本就屬于低頻、非剛性服務(wù)，線下遍地門店已非常發(fā)達，上門服務(wù)除補貼吸引用戶外，想要改變用戶習(xí)慣難度非常大。

2、非標準化服務(wù)難以快速復(fù)制 

美業(yè)屬于非標準化服務(wù)領(lǐng)域，不同技師可能提供完全不同的服務(wù)。對用戶，改變其習(xí)慣要付出較高機會成本。對于平臺，也很難快速提供標準化服務(wù)。

十一、互聯(lián)網(wǎng)+婚慶

剛需，低頻，雖說這樣談?wù)摶閼c行業(yè)的用戶需求有些可笑但卻是事實。結(jié)婚是顯而易見的剛需，但大多數(shù)人一輩子就結(jié)一次婚。2014年全國婚慶行業(yè)服務(wù)營業(yè)額達到7000億左右規(guī)模，婚慶行業(yè)整體利潤率水平趨于走低并將持續(xù)。所謂婚慶暴利已是“昨日黃花”，這其中很大原因來自于互聯(lián)網(wǎng)對其的沖擊。然而，對于新入場的互聯(lián)網(wǎng)+婚慶公司來說，剛開始走的每一步都不容易。

死亡名單

死因

1、低頻消費，獲取用戶難度大 

相對于在行業(yè)內(nèi)深耕多年的傳統(tǒng)線下公司來說，新入場者資源有限，難以獲取用戶，而婚慶又是低頻消費，很難沉淀出忠實客戶。

2、信息嚴重不對稱 

傳統(tǒng)商家為維持暴利，正試圖保護婚慶行業(yè)的信息不對稱，而對用戶來說，選擇一個線上平臺意味著更高的信任成本。

十二、其他電商

1、云在指尖

廣州云在指尖電子商務(wù)有限公司開辦的“云在指尖”網(wǎng)上商城，于2014年10月31日運營上線。參與人員通過微信進入“云在指尖”網(wǎng)上商城,以購物形式繳納一定費用成為會員，繼續(xù)發(fā)展其他人員繳費加入則可獲得當事人給付的傭金。當事人通過計算機系統(tǒng)設(shè)定相關(guān)規(guī)則，計算和給付參與人員繼續(xù)發(fā)展其他人員加入的報酬。

關(guān)鍵詞：微商、傳銷

死因

“云在指尖”從一開始就被指涉嫌傳銷，但依舊大張旗鼓地在全國各地舉行推廣活動?？坷骝?qū)動永遠不如靠產(chǎn)品自身驅(qū)動，培養(yǎng)用戶忠誠度產(chǎn)品本身才是王道，企業(yè)需多花精力在產(chǎn)品創(chuàng)新和改善上，圈錢模式終不會長久，君子愛財，取之有道！

2、美味七七

原名正大天地，服務(wù)于上海、江蘇、浙江三地的生鮮電商。商品線涵蓋時令水果、蛋肉家禽、海鮮水產(chǎn)、牛乳制品等9大類，逾2000多商品。為實現(xiàn)全商品1小時送達，其在上海地區(qū)建立多個自營配送點。

關(guān)鍵詞：生鮮電商

死因

營銷層的大量補貼、物流成本的居高不下、生鮮損耗的難以控制、采購過程中的暗箱操作等問題都制約著生鮮電商的發(fā)展。融資后，美味七七未能使團隊穩(wěn)定，核心成員逐步流失，用戶體驗也開始下降。物流配送上的巨大投入也是其資金出現(xiàn)問題的一個重大原因。 

3、蜜淘

前身CN海淘上線于2014年3月，主打一站式海淘代購輕模式；2014年7月，宣布切入上游供應(yīng)鏈，推出限時特賣服務(wù)，由輕模式的一站式購物轉(zhuǎn)變成一家B2C自營海淘電商；2015年9月，將傳統(tǒng)B2C進行細分，聚焦國別、專注韓國商品，提出韓國免稅店概念。

關(guān)鍵詞：跨境電商 

死因

無法和巨頭拼價格戰(zhàn)，加之跨境電商政策影響，蜜淘庫存積壓嚴重。后又提出韓國免稅店概念，把未來戰(zhàn)略押注在韓國市場，被動求生。圍繞爆款、標品打價格戰(zhàn)并不是跨境電商長久之計，這種競爭必須有巨額資金不斷投入，而且還要考慮用戶留存率、重復(fù)購買率、商品毛利率等因素。

4、壹桌網(wǎng)

成立于2015年6月，以線上生鮮購物為切入點，買手團隊尋找優(yōu)質(zhì)食材，通過自建配送隊伍，向上海及蘇浙客戶提供服務(wù)，并承諾上海外環(huán)內(nèi)客戶當天14點前下單，當日即送達。

關(guān)鍵詞：生鮮電商

死因

一位資深生鮮人士算了一筆賬：現(xiàn)生鮮電商中，物流加倉儲一般占整體價格10%；人工成本占10%；市場推廣的用戶補貼占10%；貨物損耗占5%到10%，而生鮮批發(fā)毛利一共才10%～20%。這樣的情況如何盈利？

5、神奇百貨

定位于國內(nèi)首家專注于95后的青少年個性化電商平臺，根據(jù)興趣標簽和推薦算法為年輕用戶提供高品質(zhì)高逼格商品。選品主打95后喜歡的零食、飾品、書包文具、二次元周邊等商品。 

關(guān)鍵詞：90后創(chuàng)業(yè)、二次元

死因

神奇百貨CEO王凱歆在《神奇百貨成立的一年里，我?guī)缀踅?jīng)歷了創(chuàng)業(yè)所有該遇到的坑》一文中，對自己的經(jīng)歷進行了反思：A輪融資后開始盲目擴張，大幅增員，大量使用獵頭招聘所謂行業(yè)“大?！?、頂尖技術(shù)人才，盲目相信某某大公司背景、相信所謂專業(yè)性人才和經(jīng)驗，盲目制定戰(zhàn)略，在毫無供應(yīng)鏈經(jīng)驗的情況下，涉足供應(yīng)鏈，大量引進供應(yīng)商。王凱歆認為既有自己管理的問題，同時也因為“神奇百貨”為當前創(chuàng)投市場上的趨勢所不容。

6、品一照明

品一照明是在2006年國家“十一五”將半導(dǎo)體照明工程大力推動的背景下成立，是國內(nèi)LED照明行業(yè)的知名品牌，致力于LED家居照明、LED商業(yè)照明及LED戶外景觀亮化照明領(lǐng)域。年銷售額2013年1000萬、2014年6000萬，2015年超過一個億，并且2015年雙十一當天銷售額1217萬，成為照明行業(yè)的電商黑馬。

關(guān)鍵詞：照明電商 

死因

電商運營成本負荷過大，掙錢少導(dǎo)致資金鏈斷層。 據(jù)每日經(jīng)濟新聞報道，梁榮華回應(yīng)品一照明關(guān)店時表示，“燈具燈飾淘品牌真正在天貓平臺上能賺到錢的有多少?相信不會到5%。“倒閉潮”還會持續(xù)上演下去，最終線上、線下都將受到傷害?！?nbsp;

7、淘在路上

淘在路上成立于2011年，是基于移動終端的旅行度假商品預(yù)定平臺。提供旅游產(chǎn)品供消費者選擇，涵蓋機酒套餐、酒店客棧、景點門票、休閑娛樂、境內(nèi)當?shù)?、境外當?shù)亍⒊鼍陈糜?、交通接駁等精選旅行產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞：在線旅游 

死因

熱衷于大促，大量的資金用于采購流量、廣告投放以及用戶補貼。淘在路上向供應(yīng)商發(fā)出的公開信表示，淘在路上因資本寒冬影響，經(jīng)營陷入困境，將進行資產(chǎn)重組以謀求新的商業(yè)轉(zhuǎn)型。外界有觀點認為，除了資本寒冬外，沒有實質(zhì)競爭力、靠燒錢的旅游商業(yè)模式很難在現(xiàn)在的OTA市場存活。另外團隊中，淘寶系與攜程的內(nèi)斗嚴重也被認為是重要原因之一。

8、大師之味

2015年5月正式上線，是一家面向高端用戶的餐飲外賣平臺，截至停業(yè)，大師之味已在北京建立了24個眾包配送站并曾擁有800平方米的中央廚房。 

關(guān)鍵詞：餐飲O2O 

死因

現(xiàn)在的O2O似乎已經(jīng)不是輕型創(chuàng)業(yè)，而是越來越重，創(chuàng)業(yè)成功難度也在增加。創(chuàng)始人兼CEO范新紅在告別信中說，由于中央廚房房租到期、尋求新一輪融資失敗、業(yè)務(wù)上尋找新的加工方不利等原因，大師之味最終資金枯竭，無以為繼，終究難逃倒閉的厄運。

9、博湃養(yǎng)車

成立于2014年4月，試圖以上門保養(yǎng)為切口切入市場，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務(wù)項目，引流至整個后市場，從而獲得更高的現(xiàn)金流和自我造血能力。 

關(guān)鍵詞：汽車電商 

死因

節(jié)奏過快，獲得融資后開始近乎瘋狂的擴張運動，一夜之間開拓20個城市。 

10、最鮮到

最鮮到是一個基于定位服務(wù)提供同城短距離極速配服務(wù)的O2O平臺，2014年開始在上海試運營，業(yè)務(wù)曾擴展至北京、深圳等十多個城市；2016年1月低調(diào)轉(zhuǎn)型，上線電商平臺最鮮到商城，通過眾包物流與眾包倉儲相結(jié)合的方式提供“冷鏈存儲”和“生鮮宅配”服務(wù)。

關(guān)鍵詞：同城眾包配送

死因

最鮮到資金鏈斷裂的主要原因是A輪融資失敗，導(dǎo)致公司沒有現(xiàn)金。業(yè)內(nèi)人士則認為，最鮮到的業(yè)務(wù)模式過于“老舊”，缺乏創(chuàng)新。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)是為傳統(tǒng)企業(yè)插上騰飛的翅膀，歸根結(jié)底是為實體而服務(wù)，只有深入線下，務(wù)實地理清傳統(tǒng)行業(yè)痛點，線上線下相結(jié)合，才有一線希望走向成功。