自2005年問世以來，《藍(lán)海戰(zhàn)略》便席卷全球商界，成為重塑商界認(rèn)知、影響學(xué)術(shù)研究的里程碑式著作?！凹t?！迸c“藍(lán)?！边@兩個概念，也已超越單純的色彩符號，逐漸沉淀為商業(yè)領(lǐng)域中具有普遍解釋力的戰(zhàn)略隱喻：

前者象征廝殺激烈、利潤枯竭的已知市場空間，后者則指向尚未開拓、充滿可能的新領(lǐng)域。

時至今日，當(dāng)許多企業(yè)仍深陷價格戰(zhàn)、同質(zhì)化競爭與增長乏力的困局時，W. 錢?金與勒妮?莫博涅所提出的藍(lán)海路徑，越發(fā)凸顯出其跨越周期的現(xiàn)實意義——競爭從來不是企業(yè)生存的唯一出路，通過價值創(chuàng)新開辟屬于自己的市場空間，才是持續(xù)成長的關(guān)鍵。

因此，2026的當(dāng)下，無論是尋求突破的初創(chuàng)公司、渴望突破瓶頸的新銳品牌，還是意圖轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，如果感到前路困頓、增長停滯，或許都可以重新審視“藍(lán)海戰(zhàn)略”的思考框架——在內(nèi)卷之外，去尋找屬于自己的 “藍(lán)海”。

在接下來的內(nèi)容中，我將以15000字，從七個維度，借助50個最新商業(yè)案例，為大家梳理藍(lán)海戰(zhàn)略的底層邏輯與實施路徑，期望你我皆有所獲。

• 一、何為藍(lán)海戰(zhàn)略：從存量廝殺到增量創(chuàng)造

• 二、藍(lán)海內(nèi)核：價值創(chuàng)新——高速增長的底層邏輯

• 三、重新理解“價值”：喬布斯與鈴木敏文的視角

• 四、藍(lán)海路徑1：跨越邊界——六式跨越之道

• 五、藍(lán)海路徑2：加減乘除——四步重構(gòu)框架

• 六、藍(lán)海路徑3：打破現(xiàn)狀——十條可被打破慣例

• 七、開創(chuàng)藍(lán)海：在無限游戲中拓展可能

一、何為藍(lán)海戰(zhàn)略：從存量廝殺到增量創(chuàng)造

什么是驅(qū)動盈利性增長的最佳方法?

停止在競爭者眾多的行業(yè)內(nèi)展開競爭，轉(zhuǎn)而開創(chuàng)藍(lán)海。在那里，你創(chuàng)造并抓住新的需求，給客戶提供飛躍的價值，同時也精簡自己的成本，并由此帶來可觀的利潤、高速的增長以及持續(xù)幾十年令對手望塵莫及的品牌資產(chǎn)。

——《開創(chuàng)藍(lán)?！?/p>

1、何謂藍(lán)海戰(zhàn)略——紅海（存量廝殺）VS藍(lán)海（增量創(chuàng)造）

在傳統(tǒng)商業(yè)邏輯中，“競爭” 是貫穿始終的主線——企業(yè)聚焦于現(xiàn)有市場，在經(jīng)典4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）內(nèi)展開同質(zhì)化搏殺，思維也被困在“如何比對手做得更好”的定式里。其結(jié)果是，市場逐漸趨于飽和，增長放緩，企業(yè)往往只能通過降價來維持地位，利潤也隨之變得越來越薄。

從茶飲行業(yè)的相互模仿，到咖啡市場的價格壓力，再到新能源汽車領(lǐng)域配置與成本的不斷內(nèi)卷，這樣的現(xiàn)象在許多行業(yè)都能看到。為了在現(xiàn)有的競爭格局中生存，一些企業(yè)不得不持續(xù)壓縮成本、簡化服務(wù)，甚至向上游供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移壓力。在這個過程中，企業(yè)消耗了大量精力，卻可能逐漸失去了創(chuàng)造長期價值的能力，最終黯然離場。。

這便是典型的紅海格局：
行業(yè)邊界清晰，競爭規(guī)則已然固化；
企業(yè)想要生存，只能去瓜分市場中的現(xiàn)有需求；
所謂的勝利，也不過是戰(zhàn)勝對手。

在戰(zhàn)略上，企業(yè)往往陷入一種兩難選擇——要么追求差異化，要么追求低成本——而整個組織的運營體系，也大多圍繞著這一者之間的取舍來構(gòu)建。從本質(zhì)上講，紅海從來都是一場零和博弈的存量戰(zhàn)場。

而藍(lán)海戰(zhàn)略則提供了一條不同的思考路徑：
它不鼓勵企業(yè)繼續(xù)在已有的競爭維度上纏斗，而是建議回歸到用戶價值本身，通過創(chuàng)造新的需求來開辟一片尚未存在競爭的市場空間。

在藍(lán)海戰(zhàn)略的視角下，這片新市場的需求，從來不是被動爭奪而來，而是由企業(yè)主動創(chuàng)造。其關(guān)鍵在于，找到用戶價值中尚未被滿足的關(guān)鍵點，實現(xiàn)顯著的躍升，同時以可控的成本將其實現(xiàn)。這樣一來，便有機會打破“差異化”與“低成本”二者擇其一的傳統(tǒng)困境——讓競爭本身變得無關(guān)緊要。

需要明確的是，這并非逃避競爭，而是將戰(zhàn)略的重心進(jìn)行轉(zhuǎn)移：從專注于應(yīng)對對手的存量博弈，轉(zhuǎn)向深耕用戶價值與需求創(chuàng)新的增量探索；從被動遵循行業(yè)既定的游戲規(guī)則，轉(zhuǎn)向主動參與甚至塑造市場的未來形態(tài)。

可能會有人覺得，為什么同一觀點要反復(fù)論證？因為重要的事情要說三遍?。?！

結(jié)果會怎樣？

無論經(jīng)濟(jì)上行還是下行，可觀的利潤、強勁的增長，以及持續(xù)數(shù)十年令對手望塵莫及的品牌資產(chǎn)：華為、蘋果、英偉達(dá)、特斯拉、比亞迪、亞馬遜、露露樂檬、lululemon、Costco、胖東來...，皆在此列。

2、四大反直覺原則：理解藍(lán)海戰(zhàn)略的底層邏輯

要將藍(lán)海戰(zhàn)略真正付諸實踐，需要理解其背后的四項基本原則。這些原則初看可能有違直覺，卻是開拓新市場空間的關(guān)鍵所在。

▎原則一：兩手抓兩手都要硬——同時追求差異化與低成本

一直以來，企業(yè)都需要在“差異化”和“低成本”之間做出取舍。藍(lán)海戰(zhàn)略則提出了不同的要求：“更好更便宜”。

這通常意味著從兩個方向同時著手：一方面，通過創(chuàng)造新的需求、場景或體驗，實現(xiàn)用戶可明確感知的價值提升；另一方面，通過重構(gòu)流程、優(yōu)化供應(yīng)鏈或創(chuàng)新商業(yè)模式，系統(tǒng)性地降低總成本。當(dāng)你的行動既能優(yōu)化自身成本結(jié)構(gòu)，又能提升買方價值主張時。二者的交集，便是藍(lán)海所在。

其中的關(guān)鍵在于，成本的節(jié)約并非來自簡單壓縮，而往往源于對行業(yè)內(nèi)那些已陷入競爭僵局的要素進(jìn)行果斷削減或剔除；而價值的提升，則來自創(chuàng)造或增強那些行業(yè)未曾提供過的全新價值要素。這一減一增之間，便可能形成難以模仿的優(yōu)勢（實踐路徑見第五部分）。

唯有將與效用、價格、成本相關(guān)的所有活動，進(jìn)行系統(tǒng)協(xié)同的整合，藍(lán)海戰(zhàn)略才能真正落地，而非淪為空談的理念。

★因此，拒絕在“低成本”和“差異化”之間做非此即彼的選擇，
實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略重心的根本革新——這一點至關(guān)重要。

▎原則二：依賴系統(tǒng)性價值重組，而非單純的技術(shù)顛覆

很多藍(lán)海市場的出現(xiàn)，并不依賴于突破性的技術(shù)創(chuàng)新，而是源于對已有技術(shù)或市場要素的重新組合。其核心在于，打破行業(yè)舊有的價值組合邏輯，以一種新的方式回應(yīng)需求。

比如眾所周知，拼多多并未發(fā)明社交工具或算法推薦，而是將微信的社交關(guān)系，用戶的“劃算”心理與平臺推薦機制重組，重組出了“社交拼團(tuán)”這一模式，從而在電商領(lǐng)域中開辟了新的空間。

▎原則三：聚焦紅海邊緣，而非遠(yuǎn)赴未知海域

藍(lán)海市場往往并非遙遠(yuǎn)的“無人區(qū)”，相反，它們通常孕育于現(xiàn)有紅海的邊界或縫隙之中。身處行業(yè)之中的企業(yè)，實際上更容易察覺那些尚未被充分滿足的需求，并將自身的能力延伸到新的方向。

在競爭激烈的飲料紅海中，既有沉寂十年后憑借“純茶”翻紅的東方樹葉，也有抓住并重塑“無糖+氣泡”賽道的元氣森林。無一例外，它們都在自己最熟悉的戰(zhàn)場里，開辟出全新玩法。

★這其中，把握時機并保持戰(zhàn)略定力尤為關(guān)鍵。

▎原則四：將對手視為需求的啟發(fā)，而非擊敗的目標(biāo)

亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。 我們也會關(guān)注對手，只是從他們身上受到啟發(fā)。

——亞馬遜貝佐斯

藍(lán)海的戰(zhàn)略焦點，通常不在于直接戰(zhàn)勝競爭對手，而在于創(chuàng)造獨特的用戶價值，從而使傳統(tǒng)的競爭維度失去比較的意義。

但這并不意味著完全忽視對手。實際上，現(xiàn)有的競爭者往往能為我們提供重要的線索。我們不必陷入“對標(biāo)、模仿、再超越”的循環(huán)，而是可以透過對手的產(chǎn)品與服務(wù)，觀察用戶已被喚醒卻未被充分滿足的需求，進(jìn)而思考自己能提供哪些新的價值。

比如近年來涌現(xiàn)的許多“中式養(yǎng)生”飲品，并非單純模仿王老吉。它們更多是從這些先行者身上看到用戶對健康、天然成分、中式原材的關(guān)注，進(jìn)而挖掘出更豐富的草本組合與飲用場景，最終開創(chuàng)出屬于自己的小藍(lán)海。

3、理論的超越與實踐的邊界

對營銷與品牌工作者而言，理解藍(lán)海戰(zhàn)略的基本邏輯后，更需要以辯證的視角看待它的貢獻(xiàn)與局限。

首先，它可以看作是對以邁克爾·波特為代表的傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略框架的一種延伸與發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

• 競爭焦點的轉(zhuǎn)移：波特戰(zhàn)略的核心，是在既定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中建立防御性的優(yōu)勢，本質(zhì)上是存量博弈。而藍(lán)海戰(zhàn)略則將重心轉(zhuǎn)向通過創(chuàng)造新的市場空間來讓競爭變得無關(guān)緊要，實現(xiàn)了從“如何戰(zhàn)勝對手”到“如何脫離競爭”的視角轉(zhuǎn)換。

• 戰(zhàn)略取舍的再思考：波特理論認(rèn)為，品牌必須在 “差異化”與“成本領(lǐng)先” 中擇一深耕；藍(lán)海戰(zhàn)略則通過 “價值創(chuàng)新” ，嘗試同時追求這兩者，打破了這一經(jīng)典權(quán)衡。

• 分析單元的流動化：波特的理論體系建立在相對穩(wěn)定和靜態(tài)的“行業(yè)”與“企業(yè)”分析基礎(chǔ)上；藍(lán)海戰(zhàn)略則提示，持續(xù)的優(yōu)勢往往來源于那些能夠主動重塑市場格局的“戰(zhàn)略行動”本身。

從本質(zhì)上說，藍(lán)海戰(zhàn)略是一種更深層的差異化。它通過價值創(chuàng)新重新界定市場邊界、創(chuàng)造新需求，并借助模仿壁壘，在一定時期內(nèi)維持其差異與成本優(yōu)勢，從而提供了一種不同于傳統(tǒng)競爭的思路。

同時，我們也有必要認(rèn)識其內(nèi)在的局限與適用條件：

• 優(yōu)勢具有時效性：成功的藍(lán)?？倳７抡?，市場會逐漸變“紅”。企業(yè)需以持續(xù)創(chuàng)新構(gòu)建壁壘，并準(zhǔn)備啟動下一輪價值飛躍。

• 落地需克服組織慣性：識別與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，需要深刻的洞察與堅定的戰(zhàn)略定力，而組織內(nèi)部的路徑依賴與短期業(yè)績壓力，常成為最大阻礙。

• 并非適用于所有情境：在監(jiān)管嚴(yán)格、資本密集或技術(shù)壁壘極高的行業(yè)，徹底開辟藍(lán)海的難度很大。此時更需要結(jié)合行業(yè)特質(zhì)謹(jǐn)慎應(yīng)用，而非盲目追求“無競爭”的理想狀態(tài)。

這里再多說兩句。

• 其一，藍(lán)海戰(zhàn)略不是一次性的解決方案，而是一種動態(tài)的戰(zhàn)略思考方式。企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海后，要快速搭建壁壘，在市場變紅前啟動下一輪創(chuàng)新，形成“創(chuàng)造—鞏固—再創(chuàng)造”的增長循環(huán)。

• 其二，藍(lán)海與紅海始終是并存的，將來也還是這樣。對企業(yè)而言，更務(wù)實的做法可能是在紅海的運營優(yōu)化與藍(lán)海的開拓探索之間保持平衡，使兩者相互支撐。

一個有趣的遺憾是：與《定位》理論成熟的商業(yè)化路徑相比，《藍(lán)海戰(zhàn)略》的兩位作者更側(cè)重于學(xué)術(shù)研究。這使得 “紅海”“藍(lán)?！?雖成為全球通用的商業(yè)隱喻，卻并未直接孵化出與之同等影響力的戰(zhàn)略咨詢巨頭。

二、藍(lán)海內(nèi)核：價值創(chuàng)新——高速增長的底層邏輯

與其努力在成本或質(zhì)量上競爭，不如成為“價值創(chuàng)新者”，在競爭對手尚未探索的領(lǐng)域?qū)ふ倚碌氖袌隹臻g，從而建立獨特的創(chuàng)新優(yōu)勢。

——W. 錢?金與勒妮?莫博涅《開創(chuàng)藍(lán)?！?/p>

藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)核與精髓，始終是價值創(chuàng)新（Value Innovation）。

那么，什么是價值創(chuàng)新？又該如何落地？理解這一點，或許需要先接受一個看似反常識的觀察：追求10倍增長，有時比實現(xiàn)2倍的提升來得更容易。

1、核心發(fā)現(xiàn)：為何10倍增長比2倍提升更易達(dá)成？

為了驗證這一觀點，《藍(lán)海戰(zhàn)略》的兩位作者曾用五年時間，研究了全球30個行業(yè)中超過50家企業(yè)的增長軌跡，并得出兩個值得關(guān)注的結(jié)論：

• 增長具有廣泛性：10倍級的增長并非只屬于巨頭或高科技行業(yè)。它既出現(xiàn)在成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，也見于初創(chuàng)公司的破局過程；既發(fā)生在人工智能、新能源這樣的新興領(lǐng)域，也出現(xiàn)在餐飲、零售等傳統(tǒng)行業(yè)。無論是從從0到1的創(chuàng)業(yè)，還是從百億到千億的跨越，案例遍布全球各地的各類企業(yè)。

• 稀缺性與高回報：研究還發(fā)現(xiàn)，86%的新業(yè)務(wù)屬于對原有業(yè)務(wù)的漸進(jìn)式改進(jìn)，它們貢獻(xiàn)了總收入的62%，卻僅占總利潤的39%。形成對比的是，僅占新業(yè)務(wù)數(shù)量14%的 “價值創(chuàng)新” 項目，貢獻(xiàn)了總收入的38%，卻占據(jù)了總利潤的61%。

很顯然，價值創(chuàng)新是驅(qū)動超常規(guī)增長的關(guān)鍵。但知道結(jié)論還不夠，我們還需理解其背后的邏輯：

• 10倍增長路徑稀缺，反而促使高度聚焦。正因為實現(xiàn)巨大躍遷的路徑有限，團(tuán)隊不得不將全部資源和注意力集中在最核心的單一要素上，真正做到“力出一孔”、“舍九取一”。

• 2倍改進(jìn)選項眾多，容易分散精力。實現(xiàn)小幅提升的方法看似很多，往往誘使團(tuán)隊陷入“多線優(yōu)化”的分散狀態(tài)，精力消耗于無數(shù)細(xì)節(jié)，最終在低水平的同質(zhì)化內(nèi)卷中耗盡潛能。

這也印證了巴菲特的智慧：“注意力是我們最稀缺、最重要的資源，甚至比時間更寶貴?！?/strong>

此外，“注意力”在品牌的不同發(fā)展階段，可以衍生出不同的戰(zhàn)術(shù)：

▎從0到1（創(chuàng)業(yè)期）：開辟藍(lán)海，創(chuàng)造價值

制勝的關(guān)鍵不在于比對手做得“更好”，而是提供差異化的獨特價值，開辟新的市場空間，這將是啟動10倍增長的引擎。始終牢記：與其更好，不如不同。

▎從1到10（生存與驗證期）：聚焦深耕，10倍價值

這一階段需堅守已驗證的價值方向，以極致聚焦深化既有的成果，將單一價值做到“10倍好”——或是體驗10倍優(yōu)，或是成本10倍低，亦或是效率10倍快。目標(biāo)是從“差異化”走向“與眾不同”，最終達(dá)到“獨一無二”，讓那些核心用戶，對你生出非你不可的選擇執(zhí)念。

正如“高筑墻、廣積糧、緩稱王”所喻，完成從“活著”到“極致”的跨越，為后續(xù)10倍發(fā)展積蓄勢能。

▎從10到100（成長期）：力出一孔，擊穿價值

度過生存階段后，企業(yè)容易陷入面面俱到的優(yōu)化，導(dǎo)致精力分散。

實際上，此時想要實現(xiàn)10倍突破往往比2倍增長更易達(dá)成 ——因為路徑更明確，只需找到那個能撬動全局的杠桿點，集中資源全力突破。比如讓獲客效率提升10倍，讓用戶復(fù)購10倍增長；或是聚焦單一傳播觸點（央視/電梯/短視頻等）引爆聲量。

▎從100到1000（擴(kuò)張期）：組織升級，運營價值

此階段的10倍增長很難僅靠簡單復(fù)制或資本推動來實現(xiàn)。真正的跨越往往依賴于兩點：一是識別并固化那些極少、極簡卻可大規(guī)模復(fù)制的關(guān)鍵動作；二是將這些動作沉淀為可管理、可迭代的運營系統(tǒng)。這實質(zhì)上是組織從品牌優(yōu)勢向系統(tǒng)能力演進(jìn)的過程。

不妨思考一下，麥當(dāng)勞、蜜雪冰城、瑞幸與名創(chuàng)優(yōu)品的萬店規(guī)模，其背后真的只是資本或招商能力的驅(qū)動嗎？

▎從1000到10000（第二曲線）：能力延伸，價值疊加

此時的焦點應(yīng)圍繞已驗證的核心能力，進(jìn)行跨領(lǐng)域或跨場景的價值延伸與生態(tài)疊加。換言之，尋找第二曲線不是盲目多元化，更不是跟隨風(fēng)口，而是立足于自身已被證明的能力基礎(chǔ)。

我們不能忘記的是，歷史上不少企業(yè)折戟第二曲線，如阿里全力推 “來往”、騰訊土豪式入局電商。當(dāng)然，同樣可以看到如蘋果、亞馬遜、華為、小米，阿里釘釘和微信社交電商，這些10倍速增長多半得益于對核心能力的認(rèn)知與延續(xù)。

由此而言，將“價值創(chuàng)新”稱為高速增長的底層邏輯并不過分；也正因如此，以 “價值創(chuàng)新×注意力” 為軸線，撬動10倍速增長，或許并沒有想象中那么難。

2、五大維度：傳統(tǒng)戰(zhàn)略VS價值創(chuàng)新

接下來，說一說傳統(tǒng)競爭邏輯與價值創(chuàng)新邏輯在戰(zhàn)略思維上的本質(zhì)區(qū)別。這些差異，直接決定了我們提出怎樣的問題、發(fā)現(xiàn)怎樣的機會，乃至以何種方式理解風(fēng)險。下面從五個維度對二者進(jìn)行對比：

▎維度一： 對行業(yè)假設(shè)的態(tài)度

• 傳統(tǒng)邏輯：將行業(yè)現(xiàn)有規(guī)則與環(huán)境視為既定前提，接受其約束，并在此框架內(nèi)尋找最優(yōu)解。

• 價值創(chuàng)新者：從不被行業(yè)慣例捆住手腳，始終以 “尋求價值飛躍” 和 “打造破局性方案” 為出發(fā)點，主動尋求重塑行業(yè)格局的可能。

試想，倘若阿里在2025年的外賣大戰(zhàn)中遵循外賣邏輯，可能只會成為美團(tuán)的追隨者。而它選擇切入即時零售，All in押注“淘寶閃購”，甚至不息“消滅”餓了么。正是打破現(xiàn)行行業(yè)假設(shè)后，開辟出的新戰(zhàn)場，屬于阿里的10倍速增長，就此到來。

▎維度二：戰(zhàn)略的出發(fā)點

• 傳統(tǒng)邏輯：讓競爭對手來決定自己戰(zhàn)略要素，通過對比優(yōu)劣勢來尋找優(yōu)勢確立定位，最終在有限的市場中爭奪份額，陷入“對標(biāo)—模仿—內(nèi)卷”的死循環(huán)。

• 價值創(chuàng)新者：始于主導(dǎo)市場的雄心，想要的是在價值上實現(xiàn)巨大飛躍和10倍速增長。他們從不會說：“看，這是對手正在做的，我們做個更好的?！?/p>

從結(jié)果來看瑞幸咖啡的崛起，其戰(zhàn)略的精妙之處，實在值得稱道。雖曾喊出 “超越星巴克” 的口號，卻從未與星巴克爭奪白領(lǐng)精英，而是聚焦寫字樓即時場景，以數(shù)字化運營滿足大眾白領(lǐng)對平價、便捷咖啡的需求，從而開創(chuàng)了一種新的消費形態(tài)。這份選擇不僅讓瑞幸實現(xiàn)了10倍成長，更讓整個咖啡行業(yè)的增長邊界，被重新拓寬。

▎維度三：看待用戶需求的方式

• 傳統(tǒng)邏輯：維護(hù)老用戶并擴(kuò)大新客群，這種思路常導(dǎo)致過度的市場細(xì)分，產(chǎn)品SKU臃腫，運營效率低下。

• 價值創(chuàng)新者：不糾結(jié)于用戶差異和個性化需求，而是著力挖掘與創(chuàng)造不同客群的核心共性需求，甚至為此主動放棄一部分非核心客戶。

Costco與山姆會員店是此邏輯的典范。它們僅保留約4000個SKU（遠(yuǎn)少于沃爾瑪?shù)?萬個），且僅為付費會員提供服務(wù)。這種10倍精簡換來的是10倍效率和10倍增長！

▎維度四、對待既有資產(chǎn)與能力

• 傳統(tǒng)邏輯：習(xí)慣于從企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)與能力出發(fā)，思考 “以我現(xiàn)在的條件，能做什么？”，本質(zhì)是對既有資源的存量利用。

• 價值創(chuàng)新者：常會回到起點追問，“如果我們今天從頭開始，應(yīng)該怎么做？”

7-Eleven在開發(fā) “紅小豆糯米飯團(tuán)” 時，最初因受限于現(xiàn)有產(chǎn)線，只能用煮飯鍋制作，口感不佳。在創(chuàng)始人鈴木敏文 “顧客期待地道的口味，就必須用蒸籠蒸制” 的堅定要求下，團(tuán)隊回到起點，重新研究工藝并投入專用設(shè)備，嗯，又打造出一款長期暢銷的爆品。

▎維度五：定義產(chǎn)品與服務(wù)的范疇

• 傳統(tǒng)邏輯：受行業(yè)既有產(chǎn)品與服務(wù)界定的邊界約束，競爭始終發(fā)生在既定框架之內(nèi)，陷入“同質(zhì)化升級”的怪圈。

• 價值創(chuàng)新者：主動跳出行業(yè)邊界，關(guān)注用戶所需的完整解決方案，而非讓用戶在行業(yè)慣例中妥協(xié)。

“蘇超”在2025年的火爆，不能簡單看作營銷層面的勝利。真正的突破在于，它跳出了傳統(tǒng)框架中 "要么門票經(jīng)濟(jì)，要么旅游經(jīng)濟(jì)" 的定式，轉(zhuǎn)而關(guān)注人的全域體驗需求。當(dāng)賽事不再只是比賽，而是串聯(lián)起旅行、消費、娛樂、創(chuàng)作與互動的完整體驗鏈時，一種新的價值生態(tài)便自然形成。

從這五個維度來看，價值創(chuàng)新的實現(xiàn)，往往始于思維方式本身的轉(zhuǎn)變。它不是對現(xiàn)有邏輯的局部修正，而是在行業(yè)認(rèn)知、戰(zhàn)略起點、用戶理解、資源看待與服務(wù)范疇上，進(jìn)行連貫而徹底的重構(gòu)。

三、重新理解“價值”：喬布斯與鈴木敏文的視角

為了強化大家對“價值創(chuàng)新”的認(rèn)知，品牌猿借德魯克、喬布斯與鈴木敏文三位大師的視角，從根本目標(biāo)、價值層次與經(jīng)營哲學(xué)三個維度，重新審視“價值”，探尋更接地氣的落地路徑。

德魯克曾說：“企業(yè)的唯一目的就是為顧客創(chuàng)造價值?！?這為所有關(guān)于價值的討論奠定了基礎(chǔ)，也點明了價值創(chuàng)新的核心——脫離了用戶價值的創(chuàng)新，難以持續(xù)。

1、喬布斯眼中的價值層次：從解決問題到意義認(rèn)同

那么，什么是真正為用戶創(chuàng)造價值？喬布斯通過他的理念與實踐，給出了一個近乎完美的回答：“我的任務(wù)不是取悅?cè)藗?，而是讓人們變得更好；我們要思考為用戶帶來什么好處，把用戶帶到哪里去?！?/strong>

這段話的精髓是，“價值”的核心在于用戶獲得的“好處”，這可以理解為四個逐步深入的層次。

▎第一層：解決具體問題（痛點）

這是價值最基礎(chǔ)的體現(xiàn)，即高效地解決用戶某個明確的痛點。關(guān)鍵在于穿透產(chǎn)品本身，看到用戶的本質(zhì)需求。

用戶不是要買四分之一英寸的鉆頭，而是想要一個買四分之一英寸的洞。

例如，初代iPhone的成功，并非因為它是一臺更好的手機，而是它解決了人們“移動場景下需攜帶電話、音樂播放器、瀏覽器等多臺設(shè)備” 的麻煩。

▎第二層：協(xié)助用戶完成生活任務(wù)

比解決問題更進(jìn)一步，是識別并幫助用戶完成某項具體的“生活任務(wù)”。這要求企業(yè)跳出產(chǎn)品視角，融入用戶的使用場景。

用戶買“洞”的背后，或許是“掛上全家福”，或是“安裝書架整理空間”的生活任務(wù)。

iPad的定位正在于此，它精準(zhǔn)捕捉到人們“移動中輕辦公、碎片化創(chuàng)作與家庭娛樂”的核心任務(wù)，從而開辟出介于手機與筆記本之間的全新品類。

▎第三層：賦能用戶成為更好的自己

這一層次的價值，超越了功能滿足與任務(wù)完成，指向用戶的 “自我實現(xiàn)”與“能力提升” 。品牌化身用戶成長伙伴，助力其在能力、生活品質(zhì)或夢想層面獲得切實進(jìn)階。

用戶買“洞”的本意，真的只是完成生活？

他們還想要一種自己動手實現(xiàn)這種變化的滿足感。

或者是，當(dāng)妻子欣賞他們的工作時，他們在家里地位的提升。

又或者是，看到臥室不再亂七八糟而是干凈安全后內(nèi)心的寧靜。

最后，也許是人們不想買一個四分之一英寸的鉆頭，他們想要感到安全和被尊重。這才是真諦！

蘋果MacBook系列堪稱典范。對于許多創(chuàng)作者而言，它不止是工具，更以卓越性能與體驗，賦能設(shè)計師、程序員等突破能力邊界，產(chǎn)出更優(yōu)作品，實現(xiàn)職業(yè)成長，讓用戶因產(chǎn)品而變得更出色。

▎第四層：形成價值觀認(rèn)同

價值的最高維度，關(guān)乎價值觀認(rèn)同、情感歸屬、身份認(rèn)可與文化共鳴。產(chǎn)品徹底脫離物理屬性，升華為一種生活態(tài)度或文化符號，讓用戶在擁有和使用中獲得意義感與自我確認(rèn)。

這正是喬布斯對營銷的核心認(rèn)知——“營銷的本質(zhì)是販賣價值觀?！?/span>

最棒的營銷案例是耐克。耐克的廣告幾乎不提氣墊科技，也不說它比銳步好在哪里。他們在贊美偉大的體育精神和運動員本身。這就是耐克——他們在告訴世界他們是誰、他們代表什么。

這就是蘋果——我們不只是制造一些‘盒子’，幫助消費者完成工作或者事情，盡管在這方面我們做得比誰都好。但蘋果不止于此，蘋果的核心價值觀在于：我們堅信有激情的人能讓這個世界變得更美好。

我們確信，人們能讓這個世界變得更美好。只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。我們明白這一點，且蘋果的核心價值觀不能變，蘋果核心價值觀認(rèn)定的東西，就是今天蘋果堅信的和所代表的東西?！?/p>

對的，就是這樣一步步一層層，才有了“改變世界”的喬布斯和“Think Different”的蘋果！

也就是說，價值創(chuàng)新的終極，是讓品牌成為用戶理想自我的映照與延伸。

2、 鈴木敏文的經(jīng)營哲學(xué)：追求“絕對價值”

如果說喬布斯從用戶端定義了價值的深度，那么7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文則從經(jīng)營哲學(xué)層面，提供了另一條思考路徑：追求“絕對價值”，而非陷入“相對價值”的內(nèi)卷。

他在《7-Eleven待客之道》各類著作中，明確區(qū)分和反復(fù)強調(diào)了兩種截然不同的經(jīng)營方式：

▎謀求「相對價值」：以競爭為標(biāo)尺

「相對價值」的核心，是在與對手的競爭中取勝。價值判斷標(biāo)準(zhǔn)建立在與同行或與自身過往的對比。企業(yè)很容易被對手的行動所牽引，陷入同質(zhì)化與價格戰(zhàn)的循環(huán)。

這種模式在消費行業(yè)尤為典型：一家便利店推折扣，競品即刻跟風(fēng)；某品牌上新爆款，同行便快速復(fù)刻。看似主動應(yīng)對，實則被對手戰(zhàn)略裹挾，從未創(chuàng)造新價值。這就是品牌猿一直瞧不上庫迪咖啡，卻認(rèn)可幸運咖的原因，好在正在有所改變。

▎追求「絕對價值」：持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價值

“絕對價值”的核心，是徹底跳出競爭維度，聚焦用戶理性需求與感性價值。以“持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價值”為目標(biāo)。不與對手比較，僅圍繞用戶需求優(yōu)化產(chǎn)品、升級服務(wù)，拓寬價值縱深，最終讓傳統(tǒng)競爭失效。

鈴木敏文認(rèn)為，將追求「絕對價值」作為目標(biāo)，產(chǎn)品和服務(wù)縱深會不斷拓寬拓深，持續(xù)領(lǐng)先，持續(xù)新鮮感，顧客忠誠度亦會持續(xù)強化。

這恰好是7-Eleven的進(jìn)化軌跡：從不熱衷于與同行比拼價格或門店數(shù)量，而是持續(xù)圍繞“便利、新鮮、即時”的用戶需求前行——24小時營業(yè)、高頻迭代鮮食、引入代收快遞、單店主義......。這種圍繞用戶需求的迭代，讓7-Eleven無需參與價格戰(zhàn)，就能獲得家人般的喜愛和長期盈利。

讓我們總結(jié)一下?！皟r值”是顧客購買的永恒主題，而每個時代的“價值”因為人群需求和消費行為的變化而不同——因此，追求「絕對價值」，本質(zhì)上就是永不停止地自我更新與創(chuàng)造—— 這或許也正是藍(lán)海戰(zhàn)略中“價值創(chuàng)新”得以穿越周期的根本所在。

四、藍(lán)海路徑1：跨越邊界——六式跨越之道

開創(chuàng)全新市場空間需要一種完全不同的戰(zhàn)略思考模式。管理者應(yīng)該系統(tǒng)性地超越邊界進(jìn)行思考，這樣就能發(fā)現(xiàn)尚未開發(fā)的處女地，從而實現(xiàn)真正的價值突破。

——《開創(chuàng)藍(lán)?！?/p>

要開辟全新的市場空間，首先必須完成戰(zhàn)略思維的底層轉(zhuǎn)換：真正的價值突破，從來不是在既定賽道內(nèi)的內(nèi)卷式優(yōu)化，而是源于對現(xiàn)有邊界的系統(tǒng)性跨越與重構(gòu)，從而發(fā)現(xiàn)那些尚未被充分滿足的需求。

這正是藍(lán)海戰(zhàn)略落地的路徑之一：打破邊界，重組價值。

• 邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出，行業(yè)變革會重塑其邊界，企業(yè)應(yīng)關(guān)注外部變化帶來的影響。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》則提供了另一個視角：企業(yè)自身可以主動扮演邊界重塑者的角色。

• 金和莫博涅明確強調(diào)：市場邊界，只存在于領(lǐng)導(dǎo)者的心智之中。具有戰(zhàn)略視野的經(jīng)營者，不會受限于現(xiàn)有框架，而是傾向于主動解構(gòu)并重組不同市場的要素，以價值創(chuàng)新的思維來發(fā)掘或創(chuàng)造新需求。

以被《藍(lán)海戰(zhàn)略》反復(fù)引用的太陽馬戲團(tuán)為例：它打破了“馬戲”與“戲劇”的邊界，去掉成本高昂的動物表演與明星演員，保留雜技、小丑等核心娛樂元素，同時融入貫穿全程的主題音樂、舞蹈與戲劇敘事，最終創(chuàng)造出獨一無二的 “馬戲戲劇” 形態(tài)，開辟出全新演藝藍(lán)海。

在中國，類似的實踐也呈現(xiàn)出豐富的形態(tài)：從融合文化、夜游與數(shù)字技術(shù)的大唐不夜城，到以“古鎮(zhèn)+戲劇”模式發(fā)展的烏鎮(zhèn)，再到以沉浸式演藝活化傳統(tǒng)文化的只有河南·戲劇幻城；從構(gòu)建復(fù)合社區(qū)的阿那亞、成都麓湖，到B站融合多元藝術(shù)形式的跨年晚會——這些嘗試都在不同程度上重塑了行業(yè)的價值組合方式。

B 站2026 “最美的夜” 跨年晚會

下面，我們依據(jù)《藍(lán)海戰(zhàn)略》提出的六個跨越方法，結(jié)合最新案例進(jìn)行進(jìn)行說明：

1、跨越他擇產(chǎn)業(yè)

減肥神藥GLP-1等藥物的橫空出世，可能為美國航空公司每年節(jié)省超過5.8億美元的燃油開支。誰能料到了?

——2026年投行Jefferies研究

這一方法的核心，在于跳出現(xiàn)有和自有的行業(yè)邊界，關(guān)注用戶真正想完成的深層需求/生活任務(wù)，通過整合跨領(lǐng)域資源，提供突破單一行業(yè)的全新解決方案。

在藍(lán)海戰(zhàn)略語境中，“他擇品”的范疇遠(yuǎn)超“替代品”：二者功能、形態(tài)截然不同，核心卻同為滿足用戶同一深層需求。譬如咖啡與瘦身產(chǎn)品，絕非直接替代品，卻屬典型他擇品 —— 二者都在角逐用戶 “體重管理” 的核心需求。

以盒馬為例，它的探索在一定程度上體現(xiàn)了這種思維：打破“線上與線下”邊界、打破“生鮮零售與餐飲”邊界、打破“產(chǎn)品與服務(wù)”邊界…在此過程中，它要完成的生活任務(wù)逐漸清晰：快速搞定一頓好飯、所想即所得、提供烹飪解決方案。因此，它的“他擇品”也自然從傳統(tǒng)商超，擴(kuò)展到了外賣平臺乃至家庭廚房。

他擇產(chǎn)業(yè)邊界在哪里？如網(wǎng)飛創(chuàng)始人里德?哈斯廷斯的說法——實際上，我們是在與你為了放松而做的所有事情相競爭，如游戲、飲酒、棋牌等，這些競爭對手特別難對付！

2、跨越消費群（戰(zhàn)略群）

這個方法是指，打破行業(yè)內(nèi)按價格、性能、階層劃分的高、中、低端消費群邊界，融合不同圈層共性需求，創(chuàng)造出能覆蓋更廣泛人群的新價值。

例如，全球女性健身連鎖Curves便跨越了“高端專業(yè)健身房”與“家庭健身”的界限。它精準(zhǔn)捕捉到女性群體對“高效、私密、有社交支持”的共性需求，開創(chuàng)了小型、專屬的女性健身房模式，取得了廣泛的接納（4500家+）。在這里，女性無需面對復(fù)雜器械與男性主導(dǎo)的健身環(huán)境，便能以更低成本獲得專業(yè)指導(dǎo)與社群支持，重要的是還能社交！

3、跨越買方鏈

不要只瞄準(zhǔn)單個顯而易見的客戶/購買決策者，而要看參與購買決策的其他使用者或影響者。被忽略的那些用戶看重的特征與目標(biāo)客戶的不一樣，因而提示了新的創(chuàng)新機會。

在醫(yī)療領(lǐng)域，許多營銷圍繞醫(yī)生展開。而諾和諾德在設(shè)計胰島素注射筆時，則重點關(guān)注糖尿病患者（使用者）的核心痛點：如何讓注射更簡單、更少疼痛、更便于攜帶和控制劑量。這種對使用者的深度關(guān)注，成為了其產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。

西貝賈國龍和華與華的“千不該萬不是”，但其轉(zhuǎn)型和聚焦“親子餐廳”，卻極具啟發(fā)意義。他們跳過了父母，將兒童作為核心服務(wù)對象，通過營養(yǎng)食材、趣味餐品、互動場景、社群活動等滿足兒童需求，借助兒童對家庭消費決策的影響力，帶動家長到店消費，成功創(chuàng)新和引領(lǐng)了親子餐飲的藍(lán)海。

4、跨越互補性產(chǎn)品與服務(wù)

挖掘潛藏在其他行業(yè)里的影響你的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。設(shè)計用戶在選擇產(chǎn)品和服務(wù)時所需的全面解決方案，包括他們在使用你的產(chǎn)品之前、之中和之后的需求，以此創(chuàng)造全新的價值。

2026年羅振宇跨年演講中提及的一個案例，便深刻詮釋了這一路徑。一家原本為游戲制作配樂的公司，在AI可以自動生成音樂后，面臨挑戰(zhàn)。其創(chuàng)始人盧小旭意識到，客戶的深層需求并非一首曲子，而是為場景“營造整體氛圍”。于是公司轉(zhuǎn)型為游樂園、文旅、商場、行業(yè)大會等活動提供“全場景氛圍解決方案”，整合聲音、視覺、空間布置，從而開辟出新的增長曲線。

5、跨越功能與情感導(dǎo)向

行業(yè)內(nèi)的競爭不僅在產(chǎn)品和服務(wù)范圍的既定觀念上趨同，而且在可能打動買方的一兩個觸動點上也趨同。有的行業(yè)主要在價格和功能上競爭，有的行業(yè)主要在感覺上競爭。時間長了，功能導(dǎo)向的行業(yè)變得更加以功能為中心，情感導(dǎo)向的行業(yè)更加以情感為中心。

此時，品牌如果愿意挑戰(zhàn)其行業(yè)的功能或情感導(dǎo)向，就能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。情感導(dǎo)向的行業(yè)提供了多余卻能拾高價格的功能，剔除這些多余的功能就能創(chuàng)造出更簡單易用、成本更低的業(yè)務(wù)模式，就會受客戶歡迎；相反，功能導(dǎo)向的行業(yè)可以通過增加一些情感因素來給產(chǎn)品注入新的生命，刺激新的需求。

例如，AI陪伴與療愈類產(chǎn)品的興起就是生動體現(xiàn)。從擬人化的車載語音助手，到如Amazon Astro、Loona這樣的桌面陪伴機器人，它們都突破了單純的工具屬性，通過情感交互滿足用戶的陪伴與慰藉需求。

此外，跨界聯(lián)名產(chǎn)品，亦是融合的典型。老鳳祥與《崩壞：星穹鐵道》推出的聯(lián)名金鈔，融合黃金保值功能與IP情感價值，發(fā)售即售罄，二手市場更出現(xiàn)溢價，成為經(jīng)典融合范例。

6、跨越時間，主動創(chuàng)造未來

許多公司都是在有些被動地適應(yīng)著時代變化。無論是新技術(shù)出現(xiàn)還是重大法規(guī)變化，管理者都傾向于預(yù)測趨勢本身。但是藍(lán)海戰(zhàn)略者的關(guān)鍵洞見并非來源于預(yù)測趨勢本身，而是來源于洞察到這個趨勢將如何改變客戶價值。

通過跨越時間的分而析——從今天市場提供的價值到明天市場可能提供的價值，管理者可以積極地構(gòu)建業(yè)務(wù)的未來并拿下新的市場空間。

數(shù)字音樂的興起是一個可見的趨勢，而只有蘋果精準(zhǔn)把握這一機遇，不僅推出iPod，更通過iTunes構(gòu)建了“合法、便捷、低價”的數(shù)字音樂生態(tài)，從而塑造了音樂產(chǎn)業(yè)的未來。

在中國，華為在芯片與操作系統(tǒng)領(lǐng)域的長期投入，字節(jié)跳動在推薦算法與短視頻領(lǐng)域的超前布局，DeepSeek推動低成本AI大模型普及，皆是跨越時間、主動定義未來的藍(lán)海實踐。

讓我們一起看下圖，邊界和戰(zhàn)略重點，一目了然：

★再次提醒，藍(lán)海從不是被動發(fā)現(xiàn)的偶然機遇，而是主動構(gòu)建的戰(zhàn)略成果。

當(dāng)企業(yè)能夠運用這些路徑去系統(tǒng)地“打破邊界，重組價值”，市場就不再是一個固定不變的戰(zhàn)場，而成為一片可以通過行動重新描繪的廣闊空間，每一次的打破與重組，都是在勾勒獨屬于自己的蔚藍(lán)海域。

五、藍(lán)海路徑2：加減乘除——四步重構(gòu)框架

當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略行動包含足夠的價值創(chuàng)新時，其戰(zhàn)略布局圖中便會出現(xiàn)新的競爭要素。新舊要素共同構(gòu)成的價值曲線，能夠直觀反映出價值創(chuàng)新的雙重效應(yīng)：企業(yè)成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，買方獲得的價值實現(xiàn)躍遷。

通過對比創(chuàng)新前后的兩條曲線，我們可以判斷一項戰(zhàn)略是否真正具備開辟新市場的潛力。而繪制戰(zhàn)略布局圖的過程本身，就是將抽象的價值創(chuàng)新思路逐步具象化的實踐。

為此，W. 錢?金與勒妮?莫博涅提煉出一個簡潔的操作框架——“四步動作”，通過回答四個核心問題，幫助企業(yè)跳出行業(yè)常規(guī)，系統(tǒng)性地重構(gòu)價值主張，勾勒價值曲線：

• 剔除（÷）：哪些被行業(yè)視為理所當(dāng)然的元素，應(yīng)當(dāng)被直接剔除？

• 減少（－）：哪些元素的投入，可大幅降低至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

• 增加（＋）：哪些元素的價值，應(yīng)提升至行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？

• 創(chuàng)造（×）：哪些從未有過的元素，可以被創(chuàng)造出來？

這一框架的內(nèi)在邏輯，是實現(xiàn)“降低成本”與“提升價值”的協(xié)同。前兩步（剔除、減少）主要聚焦于優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，幫助企業(yè)輕裝上陣；后兩步（增加、創(chuàng)造）則致力于提升買方價值，形成獨特的吸引力。

下面通過兩個案例來理解這一框架的應(yīng)用。

▎案例一：太陽馬戲團(tuán)——重構(gòu)演藝行業(yè)價值曲線

太陽馬戲團(tuán)的成功，是這四步動作框架的經(jīng)典案例：

• 剔除（÷）：摒棄傳統(tǒng)馬戲中成本高昂、爭議性強的動物表演，及依賴明星演員的高投入模式，徹底擺脫核心成本桎梏；

• 減少（－）：弱化傳統(tǒng)馬戲過度追求的驚險刺激橋段，降低對單一特技表演的依賴，跳出“特技內(nèi)卷”的紅海；

• 增加（＋）：強化藝術(shù)敘事、舞臺美學(xué)與音樂舞蹈的融合比重，大幅提升表演的文化內(nèi)涵與沉浸式體驗；

• 創(chuàng)造（×）：打造“馬戲+戲劇”的全新演藝形態(tài)，開創(chuàng)高端劇院式馬戲體驗，精準(zhǔn)觸達(dá)追求品質(zhì)感的成年受眾，開辟全新消費群體。

通過這套組合，太陽馬戲團(tuán)跨越了馬戲與戲劇的邊界，擺脫了同質(zhì)化競爭，開辟出高附加值的娛樂藍(lán)海。

兩位作者在書中特別指出：“其中最關(guān)鍵的是剔除與創(chuàng)造這兩個動作。它們推動企業(yè)直接改變競爭要素本身，從而讓行業(yè)原有的競爭規(guī)則變得不再重要。”

這一點非常重要，請務(wù)必注意。

▎案例二：QB House快剪——回歸理發(fā)的本質(zhì)

接下來我們看看日本快剪品牌QB House的四步動：

• 剔除（÷）：砍掉燙染、洗頭、辦卡等非核心業(yè)務(wù)，舍棄熱毛巾、按摩、茶水服務(wù)等情感附加項，取消人工前臺引導(dǎo)與儀式化流程，直擊效率痛點。

• 減少（－）：將店鋪面積壓縮至 6-8 平方米，降低租金成本；削減非核心環(huán)節(jié)的人力與物料投入，攤薄人均成本；精簡服務(wù)時長，壓縮冗余流程。

• 增加（＋）：聚焦核心剪發(fā)的效率與品質(zhì)；增設(shè)自助售票機提升流轉(zhuǎn)效率；配備一次性消毒工具保障衛(wèi)生；上線 APP 發(fā)型預(yù)選和定制服務(wù)，兼顧高效與個性化。

• 創(chuàng)造（×）：模式上，確立 “10 分鐘剪發(fā)” 標(biāo)準(zhǔn)，開辟純功能性、高性價比的理發(fā)新場景；技術(shù)上，引入專利小型碎發(fā)吸塵器，以清理碎發(fā)替代傳統(tǒng)洗頭；流程上，等候椅加裝傳感器科學(xué)管控等候時間，定制剪發(fā)組合柜節(jié)省空間；服務(wù)上，設(shè)定 139.68 度剪發(fā)角度標(biāo)準(zhǔn)，記錄顧客理發(fā)長度保障一致性，設(shè)立專屬培訓(xùn)學(xué)院夯實專業(yè)度。

正如其創(chuàng)始人小西國義所言：“我們不辦卡，只剪發(fā)，把更多的時間還給顧客；廉價與簡捷不等于低質(zhì)，反而能讓客人享受到更精心的服務(wù)”。截至2025年，QB House門店數(shù)量近800家，年營收達(dá)12億日元，早已實現(xiàn)成功上市。

這里應(yīng)該注意的是，中國市場上曾出現(xiàn)不少模仿者，但大多未能成功。究其原因，許多模仿者只做到了“剔除”與“減少”，卻未能針對本土用戶進(jìn)行有效的“增加”與“創(chuàng)造”。這恰恰說明，低價和效率只是入場條件，真正的藍(lán)海源于對價值要素的徹底重構(gòu)。

因此，四步動作框架的真正意義，不在于對現(xiàn)有競爭做細(xì)微改進(jìn)，而在于提供一種重新定義競爭維度的方法。它是在理念與落地之間架起的一座橋，而“創(chuàng)造”，正是開啟這片新空間的核心鑰匙。

六、藍(lán)海路徑3：打破現(xiàn)狀——十條可被打破慣例

當(dāng)行業(yè)陷入內(nèi)卷的紅海競爭時，真正的破局點往往不在戰(zhàn)場之內(nèi)，而在邊界之外。

——《藍(lán)海戰(zhàn)略》

除了“價值創(chuàng)新”、“跨越邊界”和“四步動作”，開辟藍(lán)海還存在第四條路徑——打破現(xiàn)狀。

如前文所說，真正的創(chuàng)新，不一定來自遙遠(yuǎn)的深海中，往往就在紅海邊緣。說人話就是——被視作 “理所當(dāng)然” 的現(xiàn)狀之中。而打破它們往往不需復(fù)雜的技術(shù)，只要一個簡單的動作：識別那些被默認(rèn)的規(guī)則、認(rèn)知與慣性。

以下10種被需要打破的“現(xiàn)狀”，或許是我們尋找突破的切入點。

▎現(xiàn)狀1：被固化的產(chǎn)品形態(tài)

行業(yè)往往對產(chǎn)品“應(yīng)該長什么樣”形成共識。打破這種形態(tài)的定式，往往能重構(gòu)價值。

雀巢將速溶咖啡固化為袋裝粉末形態(tài)，一度占據(jù) 80%市場份額，而三頓半采用迷你杯凍干形態(tài)，永璞推出便攜咖啡液，通過形態(tài)重構(gòu)打開了新的需求?！?span style="color: rgb(181, 135, 89);">重構(gòu)形態(tài)，可能就是重塑市場格局。

▎現(xiàn)狀2：被圈定的功能認(rèn)知

產(chǎn)品的功能常被傳統(tǒng)認(rèn)知所束縛。重新定義其功能與使用場景，意味著對用戶需求的再發(fā)現(xiàn)。

咖啡只能用于“提神”嗎？

暴肌獨角獸推出黑咖啡與“蕉燃咖”，F(xiàn)ITO以“燃咖啡”切入體重管理賽道。——功能跨界，場景破圈，產(chǎn)品價值被重構(gòu)，新的需求市場也隨之打開。

▎現(xiàn)狀3：被遵循的定價邏輯

定價往往與渠道屬性或成本結(jié)構(gòu)深度綁定，形成慣性。打破定價邏輯，實質(zhì)是重塑用戶對產(chǎn)品價值的認(rèn)知。

超市自有品牌就一定走低價路線嗎？

7-Eleven推出的高端系列7-Premium首年銷售額突破800億日元；胖東來售價260元的帆布袋上線即售罄。——價格最終應(yīng)由產(chǎn)品本身的價值和用戶信任決定，而非渠道的固有標(biāo)簽。

▎現(xiàn)狀4：被慣用的溝通定式

行業(yè)的溝通方式容易陷入套路化或同質(zhì)化。然而，只需對表達(dá)范式進(jìn)行切換，就可能構(gòu)建截然不同的用戶關(guān)系。

直播帶貨，只能是聲嘶力竭的叫賣和價格促銷嗎？董宇輝以知識敘事和文化漫談的方式證明——表達(dá)本身就能開辟新的市場。

▎現(xiàn)狀5：習(xí)以為常的渠道與服務(wù)流程

產(chǎn)品的交付觸達(dá)，品牌的服務(wù)流程往往長期不變。主動改變渠道形態(tài)、重構(gòu)服務(wù)流程，便能改寫行業(yè)規(guī)則。

小米初期通過互聯(lián)網(wǎng)直銷改寫了手機的線下分銷體系；京東以自建物流重構(gòu)了電商的履約標(biāo)準(zhǔn)——流程創(chuàng)新也是一種硬核競爭力。

▎現(xiàn)狀6：被束縛的行業(yè)邊界

行業(yè)間總有無形壁壘，將彼此區(qū)隔。打破壁壘、融合邊界，就能創(chuàng)造全新市場。

繼續(xù)以“蘇超”為例：足球本是賽事，文旅本是風(fēng)景，而“蘇超”卻將二者融合，連接官方與民間、線下體驗與線上互動，成為2025年的現(xiàn)象級破圈案例。——邊界從不是圍墻，而是待連接的橋梁。

▎現(xiàn)狀7：被延續(xù)的商業(yè)模式

“向來如此”的渠道與盈利架構(gòu)，常構(gòu)成最隱蔽的約束。對其解構(gòu)與重組，即是對用戶價值體驗的再造。

汽車銷售和服務(wù)，必須依賴4S店體系嗎？

特斯拉與蔚來給出了另一種答案：通過直營模式與用戶社區(qū)的深度運營，系統(tǒng)性地重構(gòu)了從品牌認(rèn)知、購買決策到長期服務(wù)的整個關(guān)系鏈。這并非簡單的渠道調(diào)整，而是對“汽車如何被銷售與服務(wù)”這一根本問題的重新回答，由此改寫了行業(yè)的競爭規(guī)則。

▎現(xiàn)狀8：被神化的經(jīng)營教條

行業(yè)的成長模式與經(jīng)營方法常因長期實踐而被教條化和神化，甚至被視為唯一路徑。打破這種限定，便能重新定義業(yè)態(tài)，實現(xiàn) 傳說中“有業(yè)態(tài)，無業(yè)界” 的戰(zhàn)略自由。

零售業(yè)的連鎖擴(kuò)張，注定要走高度標(biāo)準(zhǔn)化與中央管控的道路？

安田隆夫這樣定義唐吉訶德的生存邏輯：“市場上沒有唐吉訶德‘業(yè)界’—— 因為每家店都是獨一無二的，所以我們公司才能在‘藍(lán)海’中暢游。我把這種狀態(tài)叫作‘有業(yè)態(tài)，無業(yè)界’，這是唐吉訶德的傳統(tǒng)?！?/strong>就是這份反標(biāo)準(zhǔn)化的 “個店主義”，唐吉訶德成為名副其實的日本零售折扣之王。

▎現(xiàn)狀九：被預(yù)設(shè)的價值層級

物理產(chǎn)品常被默認(rèn)為屬于某個固定的價值類別。打破這種預(yù)設(shè)，便能釋放其潛在價值。

公仔玩偶只專屬兒童圈層，注定不具備潮玩屬性、收藏價值與社交屬性？

泡泡瑪特便完成了這種突破：通過盲盒的驚喜機制、藝術(shù)家IP深耕以及奢侈品的聯(lián)名，將潮流玩具打造成跨越文化、連接圈層的 “社交貨幣”，徹底突破玩具品類的價值天花板。——當(dāng)產(chǎn)品的情緒價值與社交屬性被充分激活，其商業(yè)價值便會實現(xiàn)指數(shù)級增長。

▎現(xiàn)狀10：被默認(rèn)的文化、潛規(guī)則與價值觀

行業(yè)中一些不合理的慣性與潛規(guī)則，卻因普遍存在而被默許。率先挑戰(zhàn)它們，便能建立起新的競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)零售業(yè)默認(rèn) “毛利越高越好”、將供應(yīng)商視為宰割對象、把員工薪資歸為成本項，而Costco 與胖東來卻卻選擇了另一條路：主動限定合理毛利率，誠信對待供應(yīng)商并及時結(jié)款，將員工幸福納入戰(zhàn)略核心，以高薪酬、人性化管理激活組織活力。——這種基于正向商業(yè)倫理的信任，本身便構(gòu)成了強大而稀缺的藍(lán)海競爭力。

改變現(xiàn)狀，本身就是一種戰(zhàn)略選擇。它無需雄厚的實力和領(lǐng)先的技術(shù)，只始于對 “存在即合理” 的敏銳質(zhì)疑，以及付諸行動的決心。

七、開創(chuàng)藍(lán)海：在無限游戲中拓展可能

世上的游戲可分為兩種：有限游戲與無限游戲。

有限游戲在邊界內(nèi)進(jìn)行，以取勝為目的；無限游戲則以邊界為玩法，以延續(xù)游戲為目的

——《有限與無限游戲》

商業(yè)在某種意義上，也是一場游戲。如果將行業(yè)視作既定戰(zhàn)場，將戰(zhàn)勝對手當(dāng)作最終目標(biāo)，那么你參與的便是一場有限游戲————規(guī)則已知，結(jié)局注定：要么慘勝，要么出局。

而《藍(lán)海戰(zhàn)略》所提供的視角，更像是一種“無限游戲”的思維。它不指導(dǎo)你在現(xiàn)有棋盤上如何贏，而是啟發(fā)你如何繪制新的棋盤，甚至邀請更多人加入新的游戲。

其最重要的價值，或許并不在于給出確定的答案，而在于揭示了一種根本的可能性：市場邊界從來不是一成不變的鐵律，而是一張可以被想象力與行動力重新繪制的價值版圖。

站在2026年的開端，面對變化加速、內(nèi)卷加劇的時代，這種從 “爭奪存量” 到 “創(chuàng)造增量” 的思維切換，顯得尤為必要。

掩卷之際，或許可以問自己這樣幾個問題：

• 在我所處的行業(yè)里，有哪些被視為“理所當(dāng)然”的規(guī)則，其實從未被認(rèn)真審視過？

• 我們的用戶，是否有一些連他們自己也尚未清晰表達(dá)的深層期待？

• 如果今天一切從頭開始，我們真正應(yīng)該聚焦的，到底是什么？

最后，不妨借用一句箴言：“手里拿著錘子的人，看什么都像釘子?！?若心中只存“打破”一念，全世界便全是待創(chuàng)之藍(lán)海。

參考圖書：《藍(lán)海戰(zhàn)略》、《開創(chuàng)藍(lán)?！?、《7-Eleven待客之道》

作者公眾號：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）