從1.6元一把的雨傘說起：聊聊營銷中的價格問題
最近看到一個詞，叫無利潤繁榮。
然后就想到中學(xué)讀政治經(jīng)濟(jì)課本時的一個故事，說資本主義國家在牛奶嚴(yán)重過剩時，會把牛奶倒入下水道。
當(dāng)時恰值物質(zhì)短缺的年代，我們當(dāng)然無法理解這個現(xiàn)象。
前天看到一篇寫電商的文章，說河北電商在瘋狂地卷價格，作者截了一張多多頁面的圖，上面的T恤1塊5一條，一把雨傘只要1塊6。
價格卷到這個程度，商家究竟能有多少利潤呢？
其實一個產(chǎn)品最終的毛利，就是整個產(chǎn)業(yè)鏈能賺到的利潤。
比如一把傘賣1塊6，我不知道廠家毛利是多少，我大膽假設(shè)是6毛錢毛利。
那這個生產(chǎn)傘的商家，電商運營人員，傘柄傘布傘骨等等所有的原材料供應(yīng)商，前前后后的所有產(chǎn)業(yè)工人，他們做出一把傘能拿到的錢，總共就是這6毛。
而顧客并不能一天換一把傘，也不能穿一件T恤然后就扔掉。
這么低的毛利，只能讓一個行業(yè)所有環(huán)節(jié)被壓榨到從石頭里榨油的程度。
這就是最近另一個流行詞，叫做供應(yīng)鏈壓榨。
那我們能不能把“牛奶”也倒掉呢？
似乎也不行。
為什么呢？大概有幾個原因。
1）牛奶的生產(chǎn)是需要飼養(yǎng)周期的，我們并不能瞬間擴(kuò)大牛奶的供應(yīng)，所以你倒掉了，就是切斷了一部分供應(yīng)。但鞋子，T恤和雨傘這種，你不做了，別人立刻就可以做，供應(yīng)幾乎是瞬間和無限的。你無法通過燒掉倉庫里的雨傘來調(diào)節(jié)供應(yīng)。
2）過去牛奶的供應(yīng)商，是少數(shù)大廠，他們之間要么是區(qū)域壟斷，要么是可以互相串聯(lián)協(xié)商的。這就會導(dǎo)致一致的行為，否則我倒掉了，你趁機(jī)去賣牛奶，那這個博弈就失敗了，無法達(dá)到均衡。
但今天的雨傘廠家之間，雖然通訊發(fā)達(dá)，但由于競爭者繁多，他們無法達(dá)成價格聯(lián)盟，倒牛奶這件事也就沒法發(fā)生。
3）因為無法通過生產(chǎn)商聯(lián)盟降價的方式達(dá)成一致，但雨傘生產(chǎn)商都投入了重資產(chǎn)，這是沉沒成本，為了回收成本，那么微利也是利，于是就無限內(nèi)卷價格。
最近的外賣大戰(zhàn)，也是把價格卷到了極致。
還有國內(nèi)新能源車的價格戰(zhàn)。
有人會說，價格戰(zhàn)好，這樣最終受益的是消費者。
其實短期看確實是這樣，因為你現(xiàn)在的確可以享受到1.68元一杯的奶茶。
但長期看，在這場瘋狂的價格戰(zhàn)背后，其實是滿盤皆輸。
當(dāng)你在喝一杯1.68元的奶茶時候，你開奶茶店的遠(yuǎn)房親戚，正在為房租和員工工資發(fā)愁。
當(dāng)你穿著1.5元一件的T恤，產(chǎn)業(yè)鏈上工人的工資，可能正在下降或者發(fā)不出來了。
當(dāng)全社會都在內(nèi)卷，你的老板也在為發(fā)工資發(fā)愁或者干脆破產(chǎn)清算了。
你要知道，消費者同時也是產(chǎn)業(yè)工人、小店老板、運營電商的白領(lǐng)，當(dāng)商品價格內(nèi)卷的時候，所有人的工資收入同時也會內(nèi)卷，無人幸免。
理論上來說，價格內(nèi)卷的最后，要么是一家獨大，成為壟斷型的結(jié)構(gòu)，比如即時社交領(lǐng)域的微信，比如共享打車的滴滴，比如千團(tuán)大戰(zhàn)后的美團(tuán)。
但絕大部分行業(yè)，會達(dá)到一個合理的均衡狀態(tài)，即使最后的商家沒有內(nèi)部協(xié)商。
比如當(dāng)年共享單車經(jīng)過了顏色大戰(zhàn)，最后剩下了小黃，小青，小藍(lán)，背后的控制人分別是美團(tuán)，滴滴和阿里。
當(dāng)然你也會發(fā)現(xiàn)，今天的共享單車價格早就不是一次1塊錢了。
因為1塊錢根本不可能實現(xiàn)盈利，但也不可能無限加價，因為加價到一定程度，顧客會選擇公交、自購或者打車，而且其他競爭者也會因為豐厚的利潤而再次進(jìn)場。
也許今天共享單車的定價，才是一個納什均衡狀態(tài)。
既不會暴利到吸引競爭者入場，也不會因為無利可圖讓商家放棄或者繼續(xù)加價。
價格戰(zhàn)有時候是一種無奈，有時候則是強(qiáng)大的企業(yè)發(fā)起的一種戰(zhàn)略行動。
從正常的商業(yè)競爭來說，最應(yīng)該發(fā)起價格戰(zhàn)的，是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或者巨大規(guī)模優(yōu)勢的行業(yè)。
比如社交軟件，通常具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么通過價格戰(zhàn)就可以快速獲得用戶，建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河。
360殺毒軟件用免費策略來搶占用戶，也是一種有效的價格戰(zhàn)，通常用戶沒有逃離換新的動機(jī)。
市場相對集中的行業(yè)，比如石油，白電，價格戰(zhàn)也是行業(yè)領(lǐng)先者保護(hù)行業(yè)地位的一種方式，會讓后來者知難而退。
但是，如果價格戰(zhàn)無法換來壟斷地位或者其他壁壘，
那價格戰(zhàn)本身是沒有意義的，只能讓全行業(yè)承受低毛利的痛苦。
大概十年前，我遇到過一個創(chuàng)業(yè)者，他們在山東某個城市經(jīng)營成人用品。
當(dāng)時成人用品的毛利很豐厚，他們雄心勃勃地要占領(lǐng)這個城市的成人用品市場，于是發(fā)起了價格戰(zhàn)。
結(jié)果，這次價格戰(zhàn)引起了同行的劇烈反擊，整個城市的成人用品幾乎都降價一半。
他們既沒有達(dá)到自己的目的，最后還讓整個行業(yè)失去了較高的毛利。
我在個人所著的《營銷筆記》中講過，價格取決于三個要素：成本、競爭、供需。
其中，競爭是影響價格的一個很重要因素。
美國商業(yè)歷史上，德州儀器曾經(jīng)發(fā)起過一次激烈的價格戰(zhàn)，今天我們就回顧一下這個歷史。
20世紀(jì)60年代，波士頓咨詢公司率先發(fā)現(xiàn)了經(jīng)驗曲線現(xiàn)象并提出了這個概念。
經(jīng)驗曲線其實是美國企業(yè)界普遍存在的一個現(xiàn)象：公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會隨著企業(yè)成立的時間和市場占有量的提升而下降，然后就會形成對同行的成本優(yōu)勢，這可能是因為規(guī)模效應(yīng)，也可能是因為積累的行業(yè)經(jīng)驗提升了生產(chǎn)效率。
今天看這個概念，我們很容易理解，但放在當(dāng)時，企業(yè)家似乎并沒有發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象，大多數(shù)廠商一般會認(rèn)為大家的生產(chǎn)成本是相同的。商業(yè)經(jīng)營的成功本質(zhì)上其實是因為企業(yè)或者品牌在競爭中取得了競爭優(yōu)勢。而認(rèn)知優(yōu)勢就是一種巨大的優(yōu)勢。這就像一個探索游戲，別人是在探索地圖，而你早就知道寶物在哪里了。
后來波士頓咨詢公司憑借經(jīng)驗曲線和波士頓矩陣兩個工具在戰(zhàn)略咨詢界“封神”，成為世界著名戰(zhàn)略咨詢公司。
對客戶的服務(wù)，波士頓咨詢公司的早期典型策略是：
先設(shè)定一個市場占有率的目標(biāo)，通過經(jīng)驗曲線來預(yù)測企業(yè)生產(chǎn)成本的下降幅度，
然后直接降價到預(yù)期的生產(chǎn)成本附近，這樣就等于是用未來的生產(chǎn)成本定價，然后用低價與市場上的同行競爭。
當(dāng)同行還是一臉懵的狀態(tài)時，企業(yè)已經(jīng)快速占領(lǐng)了大部分市場。因為市場份額擴(kuò)大，導(dǎo)致成本降低，達(dá)到了一個同行無法企及的低成本狀態(tài)，如此基本就可以驅(qū)逐同行了。
波士頓咨詢公司憑借經(jīng)驗曲線創(chuàng)造了一系列咨詢戰(zhàn)績。
1970年左右，波士頓咨詢公司為德州儀器做戰(zhàn)略咨詢。
那時德州儀器正在生產(chǎn)計算器，而當(dāng)時的一臺計算器的價格高達(dá)400~500美元。波士頓咨詢公司預(yù)測隨著市場份額的上升以及技術(shù)的進(jìn)步，計算器未來的價格會降到10美元左右，所以波士頓咨詢公司建議德州儀器采取激進(jìn)的定價策略大幅降低售價，并隨著銷量的提升逐漸向10美元一臺的價格靠攏。
當(dāng)然這個策略看起來非常有效，德州儀器計算器的銷售量一路飆升，據(jù)當(dāng)時波士頓咨詢公司的某些咨詢顧問回憶，其銷售量增長有時會達(dá)到每月40%的水平。
德州儀器的計算器在1971年售出300萬個，1973年時售出1700萬個，1974年售出2800萬個，1975年售出4500萬個，其年銷售額最終也達(dá)到1億美元，差不多占公司總收入的1/10。
成本和價格也按波士頓咨詢公司的預(yù)期下降，德州儀器在計算器市場中占據(jù)了絕對主導(dǎo)地位。
然而這只是一個看起來美好的結(jié)果。
因為波士頓咨詢公司預(yù)測錯了一件事，那就是競爭對手的反應(yīng)。
因為當(dāng)時經(jīng)驗曲線的概念還少有人知道，也極少有企業(yè)會根據(jù)降低后的價格預(yù)測未來的銷量和成本結(jié)構(gòu)，所以當(dāng)一家企業(yè)把價格降低到現(xiàn)有成本之下，同行很少能看懂這家企業(yè)想做什么，結(jié)果就導(dǎo)致把大量市場份額讓給降價的同行。
當(dāng)降價的同行獲得大量銷售訂單的時候，它們的成本就開始下降，從而達(dá)到一個極具競爭力的水平，這時候其他同行就只能退出競爭。
但是，德州儀器的同行卻沒有這么想。其競爭對手并沒有知難而退，在看到計算器市場的迅猛增長后，美國國家半導(dǎo)體和羅克韋爾半導(dǎo)體等新公司都陸續(xù)加入這一業(yè)務(wù)的競爭之中，有些競爭對手直到后來也沒有把市場拱手讓給德州儀器。
1974年美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退，計算器市場增長放緩，許多企業(yè)的產(chǎn)品價格最終也達(dá)到了德州儀器的水平，接著這些企業(yè)就展開了一場血腥的價格戰(zhàn)。到1975年，計算器價格雪崩，德州儀器的庫存大幅貶值，公司在一個季度就虧損了1600萬美元。
德州儀器的例子有點極端，但根據(jù)競爭對手的價格水平來定價的方法和思路卻是必要的。企業(yè)不太可能處在一個壟斷市場上，消費者購買時也會考慮其他產(chǎn)品的價格，所以產(chǎn)品的定價不可能脫離對手的定價而獨立存在。
任正非在一次答記者問的時候，提到蘋果是一家非常偉大和值得尊敬的企業(yè)，他說如果蘋果降價銷售，其他手機(jī)品牌都會死掉，但蘋果定價很高，有足夠的利潤空間，這讓其他品牌也有生存空間，這是一種利己利他的智慧。
但我們在國內(nèi)看到的就不是這樣一種景象，每個品牌似乎都想做老大，還老想著消滅老二、老三，尤其是拿了投資的新品牌，關(guān)注份額甚于關(guān)注利潤。
其實除了少數(shù)領(lǐng)域，市場上是需要并存多個競爭者的。國內(nèi)有些企業(yè)，如果它在定價上損人利己我還可以理解，有些企業(yè)既損人又不利己，我就很難理解了。
一個行業(yè)的正常運行，最好是在保持一定利潤的條件下在其他方面展開競爭，比如產(chǎn)品特色和服務(wù)優(yōu)勢等。
一味地卷價格，長遠(yuǎn)來看，最后甚至消費者都不會獲利，全社會都會為低價內(nèi)卷買單。
所以，我更欣賞那些卷技術(shù)，卷壁壘，卷戰(zhàn)略的公司，他們才能形成真正的壁壘和競爭力。
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