飛書，大力出不了奇跡（面飛書感受）

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舉報 2024-04-16

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一年前我面了飛書的商業(yè)化崗位，看到其大幅裁員的新聞，很有感慨，多說幾句。

在去年5月份，也就是飛書團(tuán)隊CEO、商業(yè)化負(fù)責(zé)人等高層大換血后，我面試了飛書的營銷相關(guān)高階職位，面試官是林嬋。獵頭說當(dāng)時CEO在新加坡忙出海的事兒，林嬋就是營銷相關(guān)能面到的最高負(fù)責(zé)人了。

飛書的商業(yè)化是風(fēng)格迥異的兩代。第一代負(fù)責(zé)人是曾任GE數(shù)字集團(tuán)大中華區(qū)副總裁的吳瑋杰，走的是外企TO B思路，為飛書商業(yè)化留下了流程化的框架；之后換成了林嬋。

在我面時，商業(yè)化的戰(zhàn)略和部門架構(gòu)未明。我看到，林嬋戰(zhàn)功赫赫，銷售出身，一路被委以突擊隊重任，在巨量引擎的各個區(qū)域市場前線，從華東到日本，都是前鋒的角色。

很期待和她的見面。

但最終，那次面試是雙方都沒有看上。獵頭驚訝于我們怎么聊了那么久，我坦率說了，基本后半程是牛頭不對馬嘴，對飛書如何做商業(yè)化這個事兒上，雙方根本不在一個思路上。

林嬋考慮得更多的，是是否有現(xiàn)成關(guān)鍵人人脈資源、如何用交流技巧達(dá)成銷售上。在淺淺的接觸中，她的確是一個執(zhí)行力超強(qiáng)、有著“非贏不可”信念的的大SALES。

在我看來，飛書對于營銷執(zhí)掌者來說，是個潛力巨大的好項目：蛋糕市場大，產(chǎn)品力過硬，和競品比有差異化，基本盤和想象空間大，是賽道顛覆者。

但是，那次面試后，我一個深刻的感觸是：飛書，并未找到自己對的階段性目標(biāo)。在錯誤目標(biāo)下的超強(qiáng)執(zhí)行力，更多是停留在之前字節(jié)帶來的巨大成功的思維慣性上不可自拔。

飛書不知道自己是誰，它只知道自己的目標(biāo)——未來要做這塊兒的小霸王。它并不了解to B這所學(xué)校，不明白為什么一層03號辦公室大家都不去，要壓過現(xiàn)在的老大要先發(fā)展幾個死忠粉而不是人人皆是朋友。

他的行動，能看出，真正信奉的，是“大力出奇跡”。

TO B最大的泡泡就是“我什么都可以做”。選擇“我要做什么”容易，選擇“我不做什么”才最難。做不好后者，帶來的就是產(chǎn)品研發(fā)投入與營銷資源投入的巨大浪費(fèi)。

錢要花在刀刃上，才最鋒利。TO B是長跑而不是短跑。想彎道超車，得審時度勢，用自己最鋒利的矛，攻對手最弱的盾?！按笏唷?，死得更快。

它犯的錯誤，非常典型：

一、產(chǎn)品與營銷“大水漫灌”，
短期目標(biāo)不明、效能失調(diào)

2022年9月張利東在字節(jié) All hands 會上說，飛書是天花板很高且能實(shí)現(xiàn)全球化的機(jī)會，如能做成全球化，有可能成為“字節(jié)未來最主要的競爭力之一”。

張一鳴可以畫大餅，談“愿景”；但負(fù)責(zé)實(shí)操的GM，要明確階段性目標(biāo)。

階段性目標(biāo)：飛書的客戶是誰？它在甲方心中差異化是什么？它切入市場最鋒利的矛是什么？我一年最重要的考核數(shù)字是什么？

“階段性目標(biāo)的合理性”是決定成敗的首要因素。

想明白自己要什么很容易，想明白不要什么很難。

大老板“既要又要還要”并沒有錯，但是對低利潤的SAAS行業(yè)來說，在什么時間匹配什么資源才是長久存活之道；TO B企業(yè)是耐力型動物，靠著時間積累資源最后造成競品不可跨越的門檻；

所以，在產(chǎn)品與營銷上，走哪一步就花哪一步的錢，每一步的資源適配，是TO B企業(yè)生存之道；TO C是短跑，靠的是爆發(fā)力和彎道超車；TO B是一場長跑，要超車也要遵守規(guī)則，合理的分配體（CAI）力；

飛書非常清楚自己的長期愿景，卻對短期攻防視而不見，造成產(chǎn)品與營銷投入的大水漫灌；

這是執(zhí)掌者必須要拍板決定的事情。辦公協(xié)同SAAS的目標(biāo)可以大客戶、中小企業(yè)并行，但是，階段性結(jié)果，無論是用DOU還是ARR的考核，可以動蕩搖擺，但都應(yīng)該是一致方向上的多樣測試。

影響產(chǎn)品經(jīng)理交付結(jié)果的，一是目標(biāo)合理性，二是研發(fā)資源，三才是產(chǎn)品經(jīng)理的能力。

影響市場營銷效果的，同理，一是目標(biāo)合理性，二是投入資源，三才是一線人員專業(yè)能力。“階段性目標(biāo)的合理性”是決定成敗的首要因素。

想不清楚，才會大水漫灌。

二、客戶地圖錯誤，
標(biāo)桿企業(yè)不標(biāo)桿，做一個賠一個

對于TO B企業(yè)來說，確定階段性目標(biāo)后，畫出清晰的，到企業(yè)標(biāo)簽畫像甚至品牌的客戶地圖，是“磨刀”第二步。

TO B企業(yè)說“都是我的客戶”，和高知大齡女生找對象說“都可以”，是一樣的，就是屁話，沒有任何信息。

我始終認(rèn)為，在階段性目標(biāo)中，飛書的標(biāo)桿客戶地圖，是非常清晰且有限的。

字節(jié)的高層價值觀是：每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)該靠自己證明價值。

這其實(shí)是一種非?；ヂ?lián)網(wǎng)化的、協(xié)同應(yīng)用的、組織創(chuàng)新的價值觀。我認(rèn)為，這也是飛書辦公協(xié)同的基礎(chǔ)，背后的產(chǎn)品邏輯。

但是，——這個價值如果被設(shè)定為“字節(jié)文化天下無敵”，結(jié)果就很難看。一些飛書員工真誠表示，“字節(jié)文化僅適合少數(shù)公司”是一個共識，但很明顯高層不認(rèn)這種共識，這就跟皇帝的新衣一樣，員工心想“媽嘞個批”但還得絕望地求索解題之道。

但是，現(xiàn)在的飛書商業(yè)化，普遍對“攻城略地，非贏不可”有著強(qiáng)烈的焦慮感。

“管他黑貓白貓，逮住耗子就是好貓?！?/p>

請捫心自問，如果飛書真的認(rèn)同自己代表的是“先進(jìn)團(tuán)隊”、“先進(jìn)管理理念”下的組織管理、辦公協(xié)同的未來，那這個客戶真的合適嗎？

就像是2009年認(rèn)為自己代表智能機(jī)創(chuàng)新的乙方，要找的甲方不是千禧年的行業(yè)巨頭諾基亞，而是當(dāng)時還是小眾的蘋果哇。

飛書要找的，是未來的新冠軍，而不是現(xiàn)在的老巨頭啊。人家是拿著舊地圖才成功的，要不要變，得先看他自己的認(rèn)知。

戰(zhàn)術(shù)、方法論可以教育，認(rèn)知只能啟發(fā)和尋找同道中人。在這個策略下，市場部主導(dǎo)的內(nèi)容營銷與篩選，要放在和銷售同等重要、甚至更重要的位置上。

在標(biāo)桿企業(yè)上，飛書要找與自己企業(yè)價值觀一致的企業(yè)老大啊。

找到了，飛書才能取得最快速的成單、最高的溢價、最有用且更低的產(chǎn)品定制化服務(wù)投入。是企業(yè)需要飛書，而不是飛書指導(dǎo)客戶。

否則，飛書啃下一個標(biāo)桿大客戶，就會浪費(fèi)更多的人力，要去為這個企業(yè)做定制化服務(wù)，而這種服務(wù)用不到之后的飛書產(chǎn)品路徑中，浪費(fèi)，做一個客戶就賠一個。

因?yàn)?，在TO B領(lǐng)域，客戶要什么就給什么肯定能拿下客戶；不過，客戶滿意度最高的時候，就是你賠錢的時候。

你的標(biāo)桿企業(yè)客戶地圖，不是拿下國內(nèi)top行業(yè)客戶的數(shù)量，而是篩選所有的top客戶后的客戶地圖，分級客戶，制定不同的攻城進(jìn)度；同時，想盡一切辦法吸引價值觀一致的企業(yè)執(zhí)掌者。在前期多下功夫，后期銷售執(zhí)行力才能好鋼用在刀刃上。

后者，才能給你更高的產(chǎn)品溢價；他們對產(chǎn)品的修改調(diào)試意見，才是標(biāo)桿性且有累積效應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)投入。

按這個標(biāo)準(zhǔn)，在大客戶那邊，這個量的確沒有不分青紅皂白的強(qiáng)銷售短期來得快。

但是，可以區(qū)分標(biāo)桿企業(yè)（自上而下）與應(yīng)用級客戶（自下而上）的不同策略。你的量，也可以通過其他的標(biāo)準(zhǔn)化的、輕量級的應(yīng)用來補(bǔ)足。例如AI工具帶來的機(jī)會。

但是，銷售的“人眾人海”策略，不斷變化的短期KPI，帶來只有簡單粗糙的快速戰(zhàn)術(shù)，“攻城略地，非贏不可”短期欲念。