寶潔與歐萊雅是無數(shù)營銷人向往的快消界的“黃埔軍?！?。

而有這么一個(gè)人，他既是寶潔在中國的第二屆管培生，又是歐萊雅進(jìn)入中國的最早一批員工，甚至在兩家大廠分別擔(dān)任過高級(jí)職位，他就是我非常崇拜的營銷前輩張耀東。

他曾是寶潔 Olay 的全國零售負(fù)責(zé)人、歐萊雅中國區(qū)職位最高的中國人、前歐萊雅中國副總裁、前阿芙精油總裁，現(xiàn)在是寶頂創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人。我們親切的叫他東哥。

東哥曾經(jīng)在20年就出席過我們刀法的品牌峰會(huì)，他當(dāng)時(shí)分享了一段“消費(fèi)品公司內(nèi)的團(tuán)隊(duì)組合”問題，引發(fā)了我的深思。私下見面的他更加有趣，他認(rèn)為接下來的日子才是做品牌的大好時(shí)光，不再是依靠渠道紅利，而是美學(xué)紅利。

我欣賞和喜愛新銳品牌創(chuàng)始人，因?yàn)樗麄兩砩嫌谐瘹夂透谊J的勇氣。我也愛閱歷豐富的前輩，因?yàn)橐娺^不同的環(huán)境下不同的品牌是如何殺出重圍的。

東哥所親歷和見證的，是外企打開中國化妝品市場，和中國新銳品牌成長起來的近三十年的周期。因此，這期播客，我們酣暢地聊了兩個(gè)小時(shí)，錄得我是無比激動(dòng)，甚至邊錄播客邊記筆記。

以下是我摘錄的精彩部分，更多專業(yè)深刻的內(nèi)容，歡迎大家去小宇宙上收聽~

01
寶潔是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，歐萊雅是差異化戰(zhàn)略

刀姐doris：

從寶潔離開后，你又加入了歐萊雅。那作為一個(gè)職業(yè)品牌經(jīng)理人，你覺得兩家公司在組織架構(gòu)上有什么區(qū)別？

張耀東：

從企業(yè)基因上來說，寶潔是一個(gè)大日化企業(yè)，歐萊雅是一個(gè)化妝品公司。

從文化上來說，寶潔向左，歐萊雅向右。寶潔是典型的英語民族的管理文化，往大里說是新教傳統(tǒng)下的管理文化，歐萊雅則是拉丁文化。

如果說寶潔是一個(gè)非常機(jī)械化、有組織有紀(jì)律的企業(yè)的話，歐萊雅就是一家非常靈活、有野心的國際化大民企。

對(duì)我個(gè)人而言，其實(shí)非常幸運(yùn)能夠從寶潔開始我的職業(yè)生涯，特別是有機(jī)會(huì)參與 Olay 玉蘭油的一段重要的成長過程。接著又在歐萊雅進(jìn)入中國之前，就有機(jī)會(huì)在中國上市美寶蓮。雖然，美寶蓮后來被歐萊雅收購，我們成了“俘虜”，但由于歐萊雅當(dāng)時(shí)在中國的市場規(guī)模比美寶蓮小，因此我們“反客為主”，接管了歐萊雅在中國的業(yè)務(wù)，有幸成為歐萊雅在中國最早的一批員工，參與建設(shè)和見證了歐萊雅在中國這二三十年的輝煌。

02
OLAY 踩過的坑：既要高端，又不放棄大眾

刀姐doris：

哇~ 聽下來我非常欽佩，東哥不愧是見證過行業(yè)大周期的老將，我這樣的后輩對(duì)剛才你所說的這段行業(yè)“歷史”，其實(shí)是缺少體感的。

而且我也知道，你在 25 歲年紀(jì)輕輕的時(shí)候，就當(dāng)上了 Olay 的全國零售負(fù)責(zé)人，也參與到了后來 Olay 的轉(zhuǎn)型。你能分享一下， 你是如何爭取到這個(gè)機(jī)會(huì)？Olay 當(dāng)時(shí)所處的局面如何，以及后來 Olay 轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素是什么？

張耀東：

我能這么早就獲得比較高的職位，重要原因之一是——前無古人。因?yàn)楫?dāng)時(shí)寶潔進(jìn)入中國的時(shí)間比較短，雙語管理人才也比較少，我作為第二屆管培生，前面只有一些數(shù)量有限的前輩，所以我就有了參與 Olay 這個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)會(huì)。

其實(shí)當(dāng)時(shí)擺在我面前的選擇有很多，一個(gè)是比較傳統(tǒng)的“寶潔式”項(xiàng)目——日化洗護(hù)，另一個(gè)就是寶潔當(dāng)時(shí)的全球新戰(zhàn)略 CFSC（cosmetic fragrance and skincare，化妝品和護(hù)膚品）項(xiàng)目。

而我的內(nèi)心其實(shí)一直都很向往更 sexy（性感）一點(diǎn)的東西，所以我毫不猶豫地舉手，爭取到了機(jī)會(huì)。更重要的一點(diǎn)是，這給了我一個(gè)“從零開始去設(shè)計(jì)和建設(shè)一個(gè)組織”的機(jī)會(huì)。這樣的機(jī)會(huì)在寶潔是非常難得的，因?yàn)樵?strong>寶潔有一個(gè)原則“search and re-apply（探索并再應(yīng)用）”，他們非常注重去復(fù)制已經(jīng)被證明過的東西，這與歐萊雅不一樣，歐萊雅非常鼓勵(lì)創(chuàng)新。

說回 Olay，它的發(fā)展對(duì)寶潔來說有非常重要的意義，標(biāo)志著寶潔從一個(gè)日化公司往 beauty（美容）事業(yè)延展 。

Olay 的零售管理系統(tǒng)其實(shí)是中國第一代真正意義上的有規(guī)模的 DTC 系統(tǒng)。譬如，我們當(dāng)時(shí)一直堅(jiān)持零售直控的管理體系，雖然我們?nèi)珖泻脦装賯€(gè)專柜，但我們從柜臺(tái)談判設(shè)計(jì)到人員招聘，都是統(tǒng)一管理的。

對(duì)我而言，搭建這套管理體系，是一個(gè)非常令人興奮又不可多得的經(jīng)歷。我還記得當(dāng)年為了落實(shí)這套體系，我寫了二十幾頁的一套商業(yè)計(jì)劃書，從品牌定位是什么，到美容顧問工資怎么發(fā)，都從頭到尾地梳理了一遍，仿佛參與了一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

Olay 一路走來跌跌撞撞地踩過很多坑，但最終還是取得了不錯(cuò)的成績。

第一個(gè)坑是，不夠大眾化，又不夠高端化。在歐萊雅的“攻擊”下，Olay 開始進(jìn)行品牌升級(jí)，包括找張曼玉做代言人、把專柜做得更漂亮。但寶潔的日化基因又導(dǎo)致它不愿意放棄“大眾化”、“低端化”的產(chǎn)品。因此在零幾年的時(shí)候，出現(xiàn)了非常割裂的情況：Olay 的高端面霜可以達(dá)到 300 塊錢，而潔面最便宜的只有十幾塊錢，整體呈現(xiàn)出“兩頭不到岸”的奇怪狀態(tài)。不過，最終 Olay 還是選擇往高端化走，算是和歐萊雅對(duì)齊了。

第二個(gè)坑是，品牌形象更新慢，一直處于傳統(tǒng)老氣的形象。換句話說，Olay 一直沒能走出“媽媽品牌”的影響。不過寶潔就是寶潔，它雖然慢，但一旦找到方向之后，就會(huì)很果斷。以“小白瓶”為代表的煙酰胺系列，標(biāo)志著 Olay 走上了年輕化轉(zhuǎn)型的道路。雖然它還是比不上歐萊雅，但在護(hù)膚賽道，仍然處于第 1.5 梯隊(duì)，大概占到巴黎歐萊雅市場規(guī)模的 60% 到 70%。

Olay 小白瓶

但正如寶潔 overall（全面考量）的做事特點(diǎn)，Olay 總能保證在每個(gè) 5-10 年的階段，都能推出一些超級(jí)大單品。例如，潤白霜、多效修護(hù)霜、大紅瓶，再到小白瓶。

為什么說大單品重要呢？因?yàn)槠放菩蜗笃鋵?shí)是要靠產(chǎn)品帶起來，而大單品能夠有力強(qiáng)化品牌形象。

當(dāng)大單品具有一定的市場規(guī)模時(shí)，品牌就能基于波特五力模型，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢，獲得可觀利潤。寶潔的品牌大多如此，只要能把規(guī)模做起來，利潤都是非常好的。這就要說到寶潔和歐萊雅的戰(zhàn)略差異，寶潔是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，歐萊雅是差異化戰(zhàn)略。

03
美寶蓮在中國市場的突破，源于對(duì)中國人的心態(tài)掌握

刀姐doris：

你作為歐萊雅在中國的最早一批員工，當(dāng)時(shí)讓美寶蓮拿下了中國市場彩妝第一品牌。基于當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境，你覺得它能拿下“第一品牌”的關(guān)鍵因素是什么？

張耀東：

拿下“第一品牌”是一個(gè)過程，并不是第一天就能實(shí)現(xiàn)，在這條路上我們也走了很多年。其中，有三個(gè)因素是比較重要的：第一是賽道的選擇、第二是創(chuàng)新、第三是團(tuán)隊(duì)組合。

關(guān)于賽道選擇和創(chuàng)新，我先跟你說說美寶蓮的故事。

美寶蓮當(dāng)年的的使命是“Putting a lipstick in the hands of every Chinese woman（讓每一個(gè)中國女性都擁有一支唇膏）”

當(dāng)年的中國女性沒有日常化妝的訴求。所以我們也經(jīng)歷了很多年的市場緩慢增長，差不多每年只有個(gè)位數(shù)的增長。所以我們當(dāng)時(shí)常常被總部詬病：“中國的彩妝市場一直沒有成長，就是因?yàn)槟銈児ぷ鳑]有做好?！?/p>

直到一個(gè)產(chǎn)品的出現(xiàn)，讓美寶蓮的業(yè)績發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——2010 年 BB 霜上市。

美寶蓮 BB 霜

那 BB 霜帶來了什么突破呢？

白居易有一句詩“天生麗質(zhì)難自棄”。比起后天的化妝品修飾，中國女生認(rèn)為“天生麗質(zhì)”最重要，也更重視護(hù)膚。并且多多少少會(huì)擔(dān)心化妝品損傷皮膚，而彩妝的化工成分比較多，這與中國人的傳統(tǒng)觀念相沖突。

BB 霜的第一個(gè)突破是，它改變了中國女生對(duì)化妝品的“偏見”。BB 霜起源于上世紀(jì) 60 年代的德國，當(dāng)時(shí)的研發(fā)是為了給鐳射治療的人使用，BB 霜會(huì)讓患者皮膚再生，既可修飾疤痕，又有保養(yǎng)的功能。后經(jīng)韓國人改良，BB 霜成為兼具遮瑕、調(diào)整膚色、防曬、細(xì)致毛孔，打造裸妝效果的大眾美容品。大眾對(duì)其的認(rèn)知是，BB 霜是介于護(hù)膚品和化妝品中間的產(chǎn)品。

所以，BB 霜讓當(dāng)時(shí)的中國女生與自己和解。她在使用 BB 霜時(shí)，不會(huì)認(rèn)為自己在化妝，也不會(huì)覺得 BB 霜與她的“天生麗質(zhì)”相沖突。

BB 霜第二個(gè)突破是，它不需要消費(fèi)者具備化妝技巧。它事先標(biāo)明了色號(hào)，消費(fèi)者只需要在導(dǎo)購的幫助下，買到適合自己的色號(hào)，然后往臉上涂抹，膚色就會(huì)肉眼可見地提亮一度。

因此，BB 霜橫空出世，突破了中國女性消費(fèi)者從心理到技巧的諸多障礙，成就了中國彩妝市場起飛。我們后來對(duì) BB 霜有一個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)：pretty、easy、healthy （好看、易用、健康）。

順著 BB 霜的邏輯，美寶蓮接著打出第二張王牌——眼線筆。

為什么眼線筆能在中國市場有機(jī)會(huì)呢？因?yàn)橹袊舜蠖鄶?shù)有蒙古人基因特征，眼睛不凹且比較腫，所以我們需要修飾來呈現(xiàn)更好的視覺效果。睫毛膏太需要化妝技巧，從化妝到卸妝都很麻煩，而眼線筆一筆輕松搞定。

美寶蓮眼線筆

這兩款產(chǎn)品讓我們那年實(shí)現(xiàn)了 20-30% 的增長，市場份額也有了進(jìn)一步的提升，最高的時(shí)候能達(dá)到 20% 左右的市場占有率。當(dāng)然，今天的美寶蓮與當(dāng)年不可同日而語了，但是我們也曾經(jīng)非常的輝煌過。

美寶蓮當(dāng)年之所以能成功，關(guān)鍵就在于“賽道選擇”上。歐萊雅董事長常說，做產(chǎn)品的原則“stay in the boulevard（在主干道下）”，也就是產(chǎn)品要符合主流需求。

當(dāng)然，美寶蓮也不是一直都在“主干道”上，我們也有過很多失敗經(jīng)驗(yàn)。譬如，我們的染發(fā)產(chǎn)品在中國市場就一直做不起來，因?yàn)樗皇且粋€(gè)“主干道”，但我們還是一廂情愿地花了很多錢。

04
歐萊雅的崛起：高端形象，大眾打法

張耀東：

關(guān)于“創(chuàng)新”，我想分享歐萊雅品牌的故事。

事實(shí)上，歐萊雅剛進(jìn)入中國時(shí)，其實(shí)是一個(gè)超市品牌，或者叫做全品類品牌，從護(hù)膚到洗發(fā)水到染發(fā)的產(chǎn)品都有，但這和寶潔相比，其實(shí)沒有贏面。

當(dāng)時(shí)，我們洞察到了幾個(gè)點(diǎn)：

1、2000 年前后，百貨店的渠道定位在上升；

2、在百貨渠道里，歐萊雅是唯一一個(gè)介于高端品牌和大眾品牌之間的品牌；

3、中國人重視護(hù)膚，護(hù)膚品一直都占美妝市場 60% 以上，這與其他國家市場不一樣。

基于這三點(diǎn)洞察，我們當(dāng)時(shí)對(duì)歐萊雅做出的戰(zhàn)略決策是：做品牌升級(jí)、聚焦在護(hù)膚品、聚焦在百貨店；戰(zhàn)術(shù)是：高端品牌打法，大眾高端價(jià)格。

具體來說，我們很簡單粗暴地連續(xù)幾年每年漲價(jià) 10%，撤掉那些經(jīng)營不好的專柜和店鋪，差不多幾個(gè)月的時(shí)間從五六十個(gè)三四線城市撤出。緊接著開始強(qiáng)化店內(nèi)的品牌形象，有時(shí)我也會(huì)親自操刀設(shè)計(jì)專柜。大概過了幾年，歐萊雅在護(hù)膚市場上就追上了歐珀萊。

歐萊雅品牌形象建設(shè)起來之后，我們又進(jìn)行了品類的延伸拓展。打完護(hù)膚后打彩妝，打完彩妝后開始做男士護(hù)膚，后來又拓展到洗護(hù)品類，一個(gè)品類一個(gè)品類地打。

于是，品牌在短短 6-7 年里，無論是品類還是生意規(guī)模，都獲得了立體式增長。2002 年我接手做總經(jīng)理時(shí)，當(dāng)時(shí)的 GMV 在 4 個(gè)億左右，到 2009 年我把品牌交出去時(shí)，GMV 接近 70 多個(gè)億，相當(dāng)于 7 年時(shí)間翻了十幾倍。

正是我們使用了“高端品牌的形象和營銷組合，加上大眾品牌的媒體投放和鋪貨規(guī)模”這一全球都沒有的創(chuàng)新商業(yè)模式，才能在短時(shí)間內(nèi)獲得巨大增長。

刀姐doris：

你剛剛說在中國和國外是很多的不同，我的確記得國外的比如說美寶蓮都是在 CBS、Walgreens這些超市里面看到的。中國可能是你剛剛說的百貨商店好像渠道也是不一樣的，我就想問當(dāng)時(shí)是跟國外的策略有些什么樣的不同？

你剛剛說到用高端的品牌形象，但是其實(shí)打法上是接近于大眾的品牌投放和大眾規(guī)模。這個(gè)是怎么做到的呢？今天的中國新銳品牌能否借鑒？

05
品牌成功的背后離不開“五星級(jí)組合”

張耀東：

最后，我想講非常重要的一點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)組合。

所有商業(yè)的成功都需要業(yè)務(wù)、資源、人才的匹配。但歐萊雅和其他競爭對(duì)手的一個(gè)顯著區(qū)別是，我們的組合非常穩(wěn)定。譬如，歐萊雅中國總裁蓋保羅當(dāng)年只身一人來廣州時(shí)，還是我去接的他，到 2013 年他因病去世時(shí)，我們整整合作了 16 年。這在歐萊雅并不稀奇，因?yàn)闅W萊雅 100 年歷史里，只有過 5 任 CEO，平均每位員工在公司的時(shí)間也在 15 年以上。我自己的核心團(tuán)隊(duì)，其實(shí)也經(jīng)歷了十年時(shí)間的磨合。

除了組合穩(wěn)定以外，還需要保證這是一個(gè)五星級(jí)組合。當(dāng)然，這并不是指每個(gè)個(gè)體都是五星級(jí)，而是指我們各有特長，加起來是一個(gè)五星級(jí)團(tuán)隊(duì)。

舉個(gè)例子，2000 年左右我在中歐上課時(shí)，接觸到“貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論”。測試下來發(fā)現(xiàn)，我是 plant （智多星）型的角色，當(dāng)時(shí)我其實(shí)有些失望，因?yàn)槲乙恢币詾樽约菏歉皡柡Α钡慕巧?。此后我也逐漸了解到，我是一個(gè)相對(duì) soft（不強(qiáng)勢）的人，在管理調(diào)動(dòng)一個(gè)龐大的組織這方面其實(shí)是有缺陷的，需要團(tuán)隊(duì)組合去彌補(bǔ)缺陷。

我了解到個(gè)人特征之后，開始有意識(shí)地去尋找在執(zhí)行力上能夠幫助我的人。所以我周圍的核心團(tuán)隊(duì)里有許多 Shaper（鞭策者），他們的個(gè)性都比較強(qiáng)勢。

得益于“貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論”，我可以在天上飛，我的伙伴們則負(fù)責(zé)落實(shí)事情。

刀姐doris：

我和你一樣，都是 plant（智多星）型角色，我也常常在天上“飛”，因此給自己的團(tuán)隊(duì)找了許多鞭策者，讓他們負(fù)責(zé)管理我。

后來你加入了阿芙精油，其實(shí)就是和寶潔、歐萊雅完全不同的一個(gè)體系了。你覺得寶潔、歐萊雅的哪些經(jīng)驗(yàn)，或者底層的能力和打法能夠復(fù)制到新銳品牌上，哪些不能復(fù)制呢？

張耀東：

我先說哪些東西不能復(fù)制過去。

作為一個(gè)大廠背景的管理人員，如果要去到新銳企業(yè)去工作的話，一定要記?。翰灰珡?qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，要寫行動(dòng)和給出具體成果。

正如《The first 90 days（新管理者如何度過第一個(gè) 90 天）》這本書那樣，我剛到阿芙的時(shí)候，用了兩三個(gè)禮拜來思考我要做什么。想清楚了之后，我開始著手召集管理團(tuán)隊(duì)和中層團(tuán)隊(duì)，向他們闡明我的想法。甚至在做匯報(bào)的前一天，我興奮得睡不著覺。結(jié)果在會(huì)議上，我闡述完問大家有什么問題和想法時(shí)，臺(tái)下鴉雀無聲，非常之尷尬......

那一瞬間我就明白了，這個(gè)階段的重點(diǎn)不是講戰(zhàn)略，而是把戰(zhàn)略分解成一個(gè)個(gè)任務(wù)，然后和團(tuán)隊(duì)一起去個(gè)個(gè)攻破，這樣來得實(shí)在一點(diǎn)。

所以，那年舉辦阿芙周年慶的時(shí)候，我們的重點(diǎn)不再是品牌戰(zhàn)略，而是變成促銷怎么做，哪些套組做禮盒，KV 怎么設(shè)計(jì)......之類很具體的事情。比起虛頭巴腦的戰(zhàn)略，當(dāng)我給團(tuán)隊(duì)講這些東西的時(shí)候，他們的眼睛是有回應(yīng)的，是亮的。

因此，在初創(chuàng)公司或者是上升階段的公司，戰(zhàn)略留在管理者和核心成員自己的心里就好，不要企圖讓全員都能想得很清楚、貫徹得很徹底，我們的重點(diǎn)應(yīng)該是打贏每一場戰(zhàn)爭。

并且，當(dāng)我們講任何計(jì)劃的時(shí)候，如果我不能夠在幾分鐘內(nèi)把事情說清楚的話，這件事情肯定做不成。

能復(fù)制的東西則是“管理”。

舉個(gè)例子，怎么看財(cái)務(wù)分析？怎么看 PNL(Profit and Loss)？怎么看產(chǎn)品與整體的關(guān)系？這些其實(shí)都是有套路的。但我們國內(nèi)早期的民營企業(yè)是沒有這些東西的，從外企大廠出來的人，帶上這一套東西過來就可以直接用。

以我為代表的這類“大廠人”，當(dāng)我們走向小型企業(yè)時(shí)，我們最大的價(jià)值就是在管理，或者說是管理體系，而不是管理動(dòng)作。

我們以為自己做品牌有多厲害，其實(shí)也不見得。但我們“見過豬跑”，這是最有價(jià)值的，包括公司接下來的組織架構(gòu)、選擇，以及發(fā)展邊界。

06
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是永不落幕的派對(duì)，搭臺(tái)唱戲已不再管用

刀姐doris：

從阿芙出來之后，你成為了一個(gè)投資人，也是很多企業(yè)的的顧問，相信你現(xiàn)在的視角會(huì)更加的宏觀與縱深。

所以想向你請教，接下來的消費(fèi)品要怎么做，才能更加結(jié)實(shí)和穩(wěn)定地發(fā)展？

張耀東：

消費(fèi)品企業(yè)需要具備的能力，已經(jīng)隨著周期改變發(fā)生了變化。

以中國美妝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的30年為例?？梢詫⑵浞譃?4 個(gè)周期：90 年代為分銷時(shí)代，拓展就是生產(chǎn)力；2000 年代渠道并起，決戰(zhàn)終端是關(guān)鍵；2010—2015 年間，古典電商時(shí)期，電商就是生產(chǎn)力；2016——2019 年，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，逐流量而居是顯著特征；2020 年開始，美妝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了品牌時(shí)代，這個(gè)階段企業(yè)拼的是智商、審美和魄力。

從競爭的角度來說，今天的品牌時(shí)代也可以叫作“高緯競爭時(shí)代”。

它要求企業(yè)提高以下兩點(diǎn)能力？

首先，需要提高管理效率。因?yàn)榱髁繒r(shí)代的任何測試都是有意義的，這個(gè)時(shí)候拼的就是管理效率。

其次，要基于消費(fèi)者真實(shí)的需求，為其創(chuàng)造真正的價(jià)值，而不是一個(gè)噱頭。今天的很多網(wǎng)紅品牌，有的只是嘩眾取寵的設(shè)計(jì)概念，而沒有對(duì)應(yīng)消費(fèi)者的真實(shí)需求，一旦新鮮勁過去之后，品牌又會(huì)歸為沉寂。

真正的價(jià)值是一個(gè)多維度的體現(xiàn)，它體現(xiàn)在功能上，也體現(xiàn)在體驗(yàn)上，又具有象征意義。

例如，Babycare 的小熊巾很火，并且它的包裝是一個(gè)撅著屁股的北極熊，這個(gè)形象基本人見人愛?？湛桃饷嬉彩嵌床斓搅酥袊瞬唤?jīng)常吃意面，想吃的時(shí)候還得買意面調(diào)料，非常不劃算，于是空刻意面把調(diào)料做成小包來配餐。這樣的案例不勝枚舉。

刀姐doris：

其實(shí)流量時(shí)代會(huì)給品牌在尋找 PMF（Product Market Fit，產(chǎn)品和市場達(dá)到最佳的契合點(diǎn)）時(shí)帶來假象，這個(gè)假象是需要過一段時(shí)間后，觀察消費(fèi)者是否復(fù)購，才能判斷產(chǎn)品是否能滿足真實(shí)需求。

你如何看待流量時(shí)代帶來的假象？

張耀東：

一定程度上來講，現(xiàn)在是做消費(fèi)品的一個(gè)最好的時(shí)代。因?yàn)檫@個(gè)世界是透明的，帶給我們很多的數(shù)據(jù)和資訊，基本不會(huì)在賽道的選擇上犯一些致命的錯(cuò)誤，除非我們不愿意客觀地去看待市場。

但我始終記得歐萊雅副總裁常掛在嘴邊的一句話，“marketing is about common sense（營銷是常識(shí)）”。就是從常識(shí)的角度上來講，我們需要自己判斷說這個(gè)東西能做或者不能做。

前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，營銷是搭臺(tái)唱戲。信息選擇的入口是很窄的。所以為什么我們要講定位，要講 USP （Unique Selling Proposition ，獨(dú)特的銷售主張），要挖空心思拍 30 秒的廣告......這都是那個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)，那時(shí)我們賺的是信息不對(duì)稱的錢。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則打通了人與人之間的障礙，搭臺(tái)唱戲已經(jīng)不再有用。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是永不落幕的派對(duì)，營銷就是要一直跟著消費(fèi)者開 party，順便賣點(diǎn)貨。當(dāng)然，沒有任何東西會(huì)比直播更能夠拉近人與人之間的距離，會(huì)動(dòng)的東西肯定比不會(huì)動(dòng)的東西更有生命力。

07
四個(gè)維度理解“品牌是什么？”

刀姐doris：

你剛剛也提到到“marketing is about common sense”，那你覺得“品牌”是什么？

張耀東：

品牌就是受一群人喜歡的，有著豐富內(nèi)涵和顯著的特征的產(chǎn)品或者服務(wù)。

這里面有四個(gè)維度。

第一，它一定是一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)，至少是一個(gè)有用的東西。

第二，它一定有豐富的內(nèi)涵。沒有內(nèi)涵就沒有溢價(jià)的機(jī)會(huì)，沒有溢價(jià)的機(jī)會(huì)它就不是品牌。

第三，它一定有顯著特征。因?yàn)闆]有特征就不能被識(shí)別和區(qū)分。

第四，它受一部分人喜歡。品牌大概率不會(huì)被所有人喜歡，但它一定要被一部分人喜歡，這部分人就是所謂的目標(biāo)人群。

關(guān)于人群，我想引出一個(gè)觀點(diǎn)：品牌的目標(biāo)人群和核心消費(fèi)人群其實(shí)是不一樣的概念。比如，可口可樂的目標(biāo)人群可能從 18 歲到 58 歲，但它的核心消費(fèi)人群則是 18 歲到 25 歲的年輕人，所以它的廣告更多是體現(xiàn)青春活力。

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品牌新人職業(yè)規(guī)劃：要“踢足球”，而不是“打拳擊”

刀姐doris：

最后再問一個(gè)問題，東哥對(duì)現(xiàn)在新品牌人或者營銷人，有什么職業(yè)發(fā)展上的建議嗎？

張耀東：

第一點(diǎn)，盡可能保持一顆赤子之心。職場很復(fù)雜，公司內(nèi)外都有很多爭斗，當(dāng)我們面對(duì)這些東西時(shí)，盡可能用簡單的方式去處理。把關(guān)注點(diǎn)放在“我到底喜歡什么？想要什么？”上面，可能會(huì)讓自己心情好一點(diǎn)，目標(biāo)會(huì)清楚一點(diǎn)。

我很喜歡關(guān)于競爭的一個(gè)比喻，“一種競爭是拳擊，一種競爭是踢足球，拳擊是要把對(duì)方打倒，足球是要自己進(jìn)球”。當(dāng)你把初心保持在“進(jìn)球”這件事上時(shí)，從行為上來講，你會(huì)有更多的選擇性，從實(shí)際操作上來講，每個(gè)人會(huì)有自己的技巧、經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格。這一點(diǎn)很重要。

第二點(diǎn)，要認(rèn)清自我，找對(duì)組合。要明白自己是怎么樣的人，優(yōu)勢和弱點(diǎn)是什么，根據(jù)自己的特點(diǎn)，去找對(duì)自己的組合。

天生我才必有用。每個(gè)人身上都有比別人做得好的地方，這將是我們競爭力的原點(diǎn)。我們要圍繞這個(gè)東西去構(gòu)建自己的組合和自己的競爭力。