原標題：品牌創(chuàng)新論（2）：8位大神9條原則構(gòu)建「美地奇效應」創(chuàng)新型組織

在前文《品牌創(chuàng)新論（1）：四個務(wù)虛問題，品牌到底如何創(chuàng)新？》，探討了品牌創(chuàng)新的必然和必要性，

本文首先先說說「創(chuàng)新」的三個誤區(qū)；接著，從8位大神身上，看看如何構(gòu)建一個「美地奇效應」創(chuàng)新型組織。

一、「創(chuàng)新」的三大誤區(qū)

提到「創(chuàng)新」，人們總是有三大誤解：1、創(chuàng)新就是發(fā)明創(chuàng)造；2、創(chuàng)新是天才們的事情；3、創(chuàng)新是靈光一現(xiàn)，孤立的，很難被學習和復制。

• 對于商業(yè)活動來說，固執(zhí)地追逐新穎或者發(fā)明，就相當于在市場不會買賬的地方投入資源；

• 將創(chuàng)新歸因于天才，就會有高不可攀的幻覺，以“太難了”、“我做不到”為借口，拒絕創(chuàng)新，放棄自己的努力；

• 誤以為創(chuàng)新是“靈光”乍現(xiàn)，就會以蒙昧的視野，遮蔽在持續(xù)創(chuàng)新的道路不斷前行。

誤解了「創(chuàng)新」，就是放棄了未來！

1、誤解1——「創(chuàng)新」就是發(fā)明創(chuàng)造

僅憑一己之力，沒有他人的想法和刺激，即使做的再好，也是微不足道，單調(diào)無聊?！柌亍垡蛩固?/p>

說到「創(chuàng)新」，很多人首先將它與發(fā)明創(chuàng)造聯(lián)系在一起，認為創(chuàng)新一定是從無到有，似乎只有百分之百的原創(chuàng)才叫「創(chuàng)新」。

創(chuàng)新并非發(fā)明創(chuàng)造一個全新的事物，只要是將不同的事物組合起來，形成一種新的事物，就可以稱為「創(chuàng)新」：

• 女媧挖了些泥土和上水，照著自己的影子，就造了人；上帝按照自己的形象，用地上的塵土創(chuàng)造出一個男人，又取出一段肋骨，造就了一個女人。

• 火車、汽車，輪船，沒有一個是被憑空創(chuàng)造，而是將蒸汽機放在軌道上、四個輪子上和船上。

• 鼠標在誕生之初，并沒有被認作是一項革命性的技術(shù)，只有它被喬布斯，與用戶界面系統(tǒng)完美結(jié)合時，鼠標的真正價值才被稱為偉大的創(chuàng)新。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

正如前文所言，盡管表述不同，「創(chuàng)新」的共識卻只有一個——「舊要素，新組合」。

所以，「創(chuàng)新」絕不等于發(fā)明創(chuàng)造。

2、誤解2——「創(chuàng)新」是少數(shù)天才們的事情

一直以來，關(guān)于天才們的神話阻止了我們這些普通人去努力創(chuàng)新——達芬奇、諾貝爾、愛迪生、喬布斯、馬斯克......

大部分人總是以「太難了」、「我不是這塊料」為借口，拒絕創(chuàng)新。背后的原因就是，我們每個人都被種下了一個「壞認知」，誤以為只有少數(shù)天才才有能力創(chuàng)新。

創(chuàng)新不需要天才！創(chuàng)新能力不是天才獨有的！人人都能夠創(chuàng)新！

無論大企業(yè)還是小企業(yè)、無論是企業(yè)界、非營利機構(gòu)和政府，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家?！卖斂?/p>

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

德魯克認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責，他是有規(guī)律可循的實務(wù)工作——創(chuàng)新不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀律”（創(chuàng)新的原則和條件）。

“創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，在下一次就是改善公共服務(wù)?！薄暗牵@些都不是事先規(guī)劃出來的，而是專注于每個機會和各種需求，它們都是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預期和所需的結(jié)果，就會很快消失，務(wù)實而不教條。”

事實上，在全球范圍內(nèi)，個體的「發(fā)明」早已被有組織的「創(chuàng)新」取代。

• 伊梅爾特在試圖把通用電氣帶向新階段時，他從通用電氣的根源尋找出愛迪生精神來激發(fā)組織的創(chuàng)新氛圍，專注和投入研發(fā)體系，而不是發(fā)明家個體。

• 在蘋果內(nèi)部，不但一個產(chǎn)品線的不同設(shè)計團隊之間有競爭，產(chǎn)品之間也充滿了競爭。蘋果的目標是，iPhone要好到讓你找不到買iPad的理由，iPad要好到讓你找不到買筆記本電腦的理由；研發(fā)過程也不是送設(shè)計理念到圖紙、模型，按部就班的生產(chǎn)，只要有人提出一個更好的設(shè)計理念，整個程序隨時可以重頭再來一遍。

• 樂高百年繁榮，在于打造了系統(tǒng)的全方位的：“吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才、駛向藍海市場、實踐破壞性創(chuàng)新、培養(yǎng)開放式創(chuàng)新、探索全方位創(chuàng)新、創(chuàng)建創(chuàng)新型的企業(yè)文化。”

在數(shù)字化加持下，「創(chuàng)新」神話在普通人的世界中不斷涌現(xiàn)：

• B站、頭條、抖音/快手各種創(chuàng)新平臺的不斷賦能，讓人人成為創(chuàng)造者成為可能。

• 巨頭和風投讓一個個有創(chuàng)新想法和肯干的創(chuàng)新者被加速孵化。

• Web3.0，元宇宙新技術(shù)，去中心化的新治理模式，正在賦能全新的創(chuàng)新可能。

「創(chuàng)新」并不是奇跡，不是魔法，不是天才們的專利，而是一種「認知」，是每個人與生俱來的能力。

對于企業(yè)而言，「創(chuàng)新」最大的禁錮就是領(lǐng)導人的認知邊界；對于個體而言，「創(chuàng)新」最大的枷鎖就是每個人的認知和思維方式。

3、誤解3——「創(chuàng)新」是孤立的，與生俱來的，很難被學習復制

通常情況下，我們大概率會認為，「創(chuàng)新」是一個個孤立的事件，這一過程需要依靠靈感，創(chuàng)造力和天賦；「創(chuàng)新」是無法預測和管理的，不能寄希望于一定能出現(xiàn)，僅僅是也許，可能。

其實不然。

• 「創(chuàng)新」不是冒險精神和獻身精神，而是一套科學的創(chuàng)新方法。

• 「創(chuàng)新」不需要非同尋常的思想飛躍，只是最尋常的思維過程。

• 「創(chuàng)新」的方法只是普通的方法，思考的過程就像散步一樣平平常常。

研究「創(chuàng)新」的思維過程，就會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新是一系列連續(xù)的步驟，關(guān)鍵問題不在于思考的步子邁得有多大，而在于思考的步驟是不是足夠多。

• 阿瑟布萊恩在《技術(shù)的本質(zhì)》說，“創(chuàng)新存在于新的解決方案轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴使こ痰倪^程中，其間包含著許許多多微小的進步和修正，它們積累在一起共同推動著實踐前進；創(chuàng)新存在于由發(fā)明引發(fā)的根本性新技術(shù)產(chǎn)生的過程中；創(chuàng)新存在于這些新技術(shù)在改變內(nèi)部組件或者結(jié)構(gòu)深化時，因增加組件而獲得發(fā)展的過程中；創(chuàng)新還存在于技術(shù)體從出現(xiàn)到隨時間而發(fā)展，最后創(chuàng)造性地改變了那些與之遭遇的產(chǎn)業(yè)的過程中。

• 在《飛奔的物種》里，享譽全球的腦科學家大衛(wèi)·伊格曼指出，創(chuàng)新的具體手段可以用一個“3B法則”來概括：Bending變形：通過改變舊素材的形態(tài)，把舊的變形成新的；Breaking拆解：通過把舊素材拆解成碎片，使碎片或者碎片的組合成為一件新事物；Blending混合：通過把不同來源的舊素材拼在一起，混合成一件新事物。幾乎所有的創(chuàng)新手段都是對這三個法則的單獨或者組合運用。

• 喬布斯《史蒂夫·喬布斯傳》總是在提出問題、解決它，然后重復，是這些連續(xù)的步驟促成了蘋果手機的創(chuàng)新：1）、在當時，智能手機很先進，但是它也很難使用，因為它總是帶著一個鍵盤。2）、我們需要一個大屏幕和一個鼠標，但是我們不愿意把鼠標帶來帶去，那樣會很麻煩。3）、替代方案是用觸屏筆，可觸屏筆很容易弄丟。該怎么辦呢？4）、干脆用我們的手指，這就是觸屏手機的想法產(chǎn)生的過程。

• 增田宗昭《蔦屋經(jīng)營哲學》認為蔦屋書店持續(xù)創(chuàng)新服務(wù)的精髓就是「成為用戶」：我并沒有什么特殊才能，只是一心站在顧客的角度，努力理解顧客的心情，尋找顧客想要的東西，然后制作出來而已。以開店為例，就是不斷思考：顧客對新店的期待是什么？哪一部分能吸引顧客，再站到女性的角度，學生的角度，年長的角度.......思考“想去那家店嗎？”“不想去那家店嗎？”“走哪條路？”“欣賞怎么樣的風景”......

• 吉姆·柯林斯在《卓越基因》中提出建成創(chuàng)新型企業(yè)的6個基本要素：博采眾長；成為客戶；試驗與犯錯，富有創(chuàng)造力的人才；自主權(quán)與去中心化和激勵機制。

• 李善友教授在《第二曲線創(chuàng)新》中，將創(chuàng)新分為八個思維模型：組合創(chuàng)新、單點破局、錯位競爭、低端顛覆、組織心智、第二曲線、分形創(chuàng)新、戰(zhàn)略杠桿。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

所有的這些理論和實踐，都指向一個清晰而簡單的道理——「創(chuàng)新」是可以拆解，學習，復制和創(chuàng)造。

認清這一點非常重要，「創(chuàng)新」并非天賦，也非資源雄厚者的專利，創(chuàng)新不依靠靈感，也不是天才的專利。

創(chuàng)新是任何人，任何時間，任何地點，只要改變一下思維方式，以科學的思維步驟，持之以恒的嘗試，踏實行動，就能得以實現(xiàn)。

二、如何建立創(chuàng)新型組織——形成美地奇效應的「場」

最徹底的創(chuàng)新，往往是那些賦能他人去釋放創(chuàng)造性、追求夢想的創(chuàng)新?！芊颉へ愃魉?/p>

華特·迪士尼、史蒂夫·喬布斯、埃隆·里夫·馬斯克、杰夫·貝索斯（亞馬遜）、里德·哈斯廷斯（網(wǎng)飛）、薩提亞·納德拉（微軟）、阿蘭·喬治·富雷禮（寶潔）、約恩·維格·克努德斯托普（樂高）、埃德溫·卡特姆（皮克斯）等極為創(chuàng)新公司的領(lǐng)導者，從不認為創(chuàng)新只是極少數(shù)研發(fā)人員的事情，更不認為自己是偉大的創(chuàng)新者，他們只是創(chuàng)新的“催化劑”、“粘合劑”、“”授粉者，“協(xié)作創(chuàng)新的程序”。

在他們看來，建立一個創(chuàng)新型組織的最大問題并不是如何激發(fā)創(chuàng)造力，而是「怎樣培養(yǎng)無處不在的創(chuàng)造力，以及如何讓這種創(chuàng)造力發(fā)揮作用并轉(zhuǎn)化為學習」。

在他們看來，真正的挑戰(zhàn)在于怎樣成為一個「富有創(chuàng)造力的組織，而不是一家只會依靠創(chuàng)新領(lǐng)導行業(yè)的企業(yè)」。

那么，如何建立創(chuàng)新型組織？

1、創(chuàng)始人要將「創(chuàng)新」基因融于企業(yè)

創(chuàng)新是領(lǐng)導和隨從的分水嶺?！獑滩妓?/p>

對于組織和團隊而言，創(chuàng)始人的每一個行為都是最強有力的信號，宣告著「創(chuàng)新」的重要性。

創(chuàng)新，一定是從「你」開始。

我們可以輕松地發(fā)現(xiàn)，老板不去「創(chuàng)新」，公司就沒有創(chuàng)新：

• 卓越領(lǐng)導者不會以命令的方式或者管理的方式要求公司其他人創(chuàng)新，他們會「親力親為」參與到創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)中。

• 最高領(lǐng)導者不但自己積極創(chuàng)新，還「會讓」和「要讓」每個員工都見證或親耳聽過其創(chuàng)新事跡。

• 創(chuàng)始人一般會花50%以上的時間用來「發(fā)現(xiàn)」創(chuàng)新和「尋找」創(chuàng)新人才。

• 貝索斯、喬布斯和雷富禮樂于和鼓勵員工問「為什么不？」和「我們會找出辦法」。

這些，可以在《喬布斯傳》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《不拘一格（網(wǎng)飛）》中看到。請創(chuàng)始人一問自己，“強如喬布斯貝佐斯都如此，我們自己如何做呢？”

2、要「領(lǐng)導」不要「管理」

創(chuàng)始人需要理解和接受「領(lǐng)導」和「管理」的區(qū)別——把「改變」奉為使命。

• 領(lǐng)導者有「追隨者」，而管理者只有員工；管理者制造產(chǎn)品，領(lǐng)導者實現(xiàn)「變革」。

• 管理者致力于維持現(xiàn)狀，提供普通的產(chǎn)品，整合資源去完成運營目標；領(lǐng)導者引領(lǐng)一群同樣價值觀的人去夢想之地（promise land）。

• 管理者杜絕出現(xiàn)不正常的人，這就是他們所做的；偉大的領(lǐng)導者熱衷于尋找離經(jīng)叛道者，并使他們做正確的事情。

• 領(lǐng)導者認為——我所做的一切都是為了「我們」，而不是「我」。

創(chuàng)始人二問自己，“我是管理or還是在領(lǐng)導？”

或者如微軟CEO納德拉：“我們每天都要問自己：今天我在哪些方面保持著固化思維？在哪些方面保持著成長型思維?！?/strong>

也可以思考下，你要「中華有為」，還是在「失去聯(lián)想」？

3、人人都是創(chuàng)新者——形成「美地奇效應」的「場」

美第奇家族是意大利佛羅倫薩的銀行世家，曾出資幫助各種學科眾多領(lǐng)域里銳意創(chuàng)造的人。

由于他們和其他家族的鼎力資助，歐洲各地雕塑家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家、建筑家齊聚于佛羅倫薩。在這所城市里面，他們得以互相了解對方，彼此相互學習，從而打破了不同學科、不同文化之間的壁壘。

他們一同用新的思想，開創(chuàng)了人類歷史上的一個新的思想紀元，這便是后來被稱為“文藝復興”的那個時代，這也形成了至今廣為傳頌的「美地奇效應」。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)，左為美第奇家族徽標

在創(chuàng)新型組織里，每一位領(lǐng)導者都信奉著一個真理：創(chuàng)新是每個人的責任，或是「人人都是創(chuàng)新者」。

而領(lǐng)導者要做的，就是為個人的創(chuàng)新賦能，從而形成「美地奇效應」：

• 雷富禮則推崇「一起創(chuàng)新」的宗旨，“五六年前，寶潔的大部分創(chuàng)新都依靠8000名科學家和工程師，今天，我們想要發(fā)揮寶潔數(shù)十萬員工的創(chuàng)新力量。”

• 谷歌制定了20%規(guī)則，鼓勵工程師花費20%的時間為自己鐘愛的項目工作，這表明，領(lǐng)導層相信每個人都有創(chuàng)新能力，每個人都應當創(chuàng)新。

• 皮克斯鼓勵并獎勵公司中每位成員為藝術(shù)做出的貢獻。皮克斯堅信任何時候，組織中的任何人，都應該能自由地溝通，而無需獲得多余的批準。

樂高走得更遠，以多元的「全民共創(chuàng)」平臺來引導創(chuàng)新。

• 他們邀請孩子們，用戶，愛好者，專家，組織等參與到從產(chǎn)品研發(fā)品牌共建社群共生中，并且創(chuàng)新出不同平臺和商業(yè)模式與這些伙伴們共同成長，共同挑戰(zhàn)未來。

• 這就先后有了「樂高大使」、樂高成人玩家AFOL（Adult fan of Lego ）、「樂高玩家團體」（LEGO User Group）、「樂高專業(yè)認證大師」（簡稱LCP）、「樂高大師」（LEGO Masters）、LEGO Ideas平臺、LEGO World Builder平臺、Mindstorms多樣的組織和平臺。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

日本哲學家西田幾多郎提出了「場」的理論。

他認為，人類的任何知識都是「集體知識」的一種形式。只有形成「集體知識的場」，人們有意識，全心全意地致力于一個共同的目標，通過人際互動和環(huán)境互動產(chǎn)生新的知識。

才能形成真正的沒有互相激發(fā)的「人」，就無法形成共生的「場」，這個看似虛無的「場」是創(chuàng)新空間和創(chuàng)新平臺壯大發(fā)展的根基。

能證明嗎？讓我們在《不拘一格》看看網(wǎng)飛的經(jīng)歷：

當網(wǎng)飛2001年第一次裁員（從120人裁到80人）后，CEO哈斯廷斯發(fā)現(xiàn)，工作量大大增加，員工少了三分之一，團隊的積極性、創(chuàng)新力，凝聚力都有大幅度提升，為什么？

他洞察到一個眾所周知的至理：「優(yōu)秀的員工能彼此激勵共同成長」。

工作效率高的人，在整體人才密度高的環(huán)境中，才能得到更好的發(fā)展和激發(fā)；與才華橫溢和積極創(chuàng)新的人一起工作是一個令人振奮，同時能感到樂趣的事情。事實上，一個團隊只要有一兩個表現(xiàn)欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，后果比你想象的還嚴重：

• 消耗管理經(jīng)歷，使你沒有辦法把時間和精力放在優(yōu)秀員工身上。

• 團隊討論質(zhì)量得不到保證，拉低團體整體智商和創(chuàng)新能力。

• 強迫他人圍繞他們開展工作，致使工作效率低下。

• 排擠其他卓越員工。

• 向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重。

是否令人毛骨悚然，你的公司存在這樣的現(xiàn)象嗎？

4、「生成學習」——從「無所不知」到「無所不學」

企業(yè)一般有兩種學習方式，一種是「簡單學習」；一種是「生成學習」。

• 「簡單學習」就是如何把同樣的事情做得更好。

• 「生成學習」是學習如何創(chuàng)造新事物。

郭士納（帶領(lǐng)IBM起死回生）認為——「最重要的是，它要求組織做一些不同的事情，更重視過去不曾擁有的東西，獲得它沒有的技能（生成學習）」。

那么，如何啟動「生成學習」？——從「無所不知know-it-all」到「無所不學（learn-it-all）」。

不以「無所不知（know-it-all）」自居，而始終保持「無所不學（learn-it-all）」的態(tài)度——它依賴于公司中的每一個人，包括我們廣大的中層，他們必須致力于讓每一個人每天都能取得進步?！端⑿隆芳{德拉

「讓每個人每天都能取得進步」，這是難而正確的事情，卻是創(chuàng)始人「活下來」，或者期望「百年長存」的基礎(chǔ)。

此外，「無所不學」可以學習任何事物，只要讓我們伙伴們能夠變得更好。

這正如永璞咖啡所做，聯(lián)合創(chuàng)始人郁曄所言：“永璞有一些有別于其他公司的內(nèi)部文化，我們會給每一個新入職的員工發(fā)一本護照，上面專門用來記錄他們學習的內(nèi)容。”

• 例如，一個項目經(jīng)理最近學會了烤面包，我就會給他蓋一個章；一個部門負責人學會了玩滑板，我也會給他蓋一個章。

• 這些護照上積累的是員工的學習技能，而且不能是工作內(nèi)的學習，這樣就鼓勵大家在自己工作以外的時間多去接觸其他領(lǐng)域的興趣和知識，這部分可以讓員工同樣有成就感，而不只是讓大家在工作當中找補自己的人生。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

再聯(lián)系到中國當下的兩大戰(zhàn)略：建立「創(chuàng)新型國家」和打造「學習型組織」，高瞻遠矚，毋庸置疑。

5、積極「探索」而非「開發(fā)」

組織理論學家詹姆斯·馬奇認為，當人們太多時間「開發(fā)」，而太少時間「探索」時，人們會逐漸對機會視而不見。

「開發(fā)」模式下，品牌專注于通過消除差異和復制過去來賺錢；只有「探索」模式下，品牌才可以可以專注于以后賺錢，打破過去。

只要打造出一種勇敢無畏的「探索」文化，員工就能放開手腳去探索新的疆域，敢于踏上未知的道路，更意外的收獲時，在面對失敗時，能更快的掉頭。就像游戲中的地圖探索一樣。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)《文明》游戲

“單單選擇好的路徑是不夠的，你還必須實實在在順著這條路走下去，只有這樣，你才能看到起跑線上不同的風景。

一路上或許不總是繁花似錦，有時甚至是暈頭轉(zhuǎn)向，但用我們的話來說，至少你“探索了周圍的環(huán)境”，只要這樣，當你撞上南墻時，你才能更快更好的出發(fā)”——《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》

6、持續(xù)吸引新人

詹姆斯馬奇還認為，要讓「天真和無知的人大量涌入，以啟動生成學習」。

只有持續(xù)引入新鮮血液，引入那些不忠于「我們這里做事方式的人」，創(chuàng)新才可能不斷發(fā)生。

• 比如美國那個代表高科技和創(chuàng)新的硅谷，比如TED大會，阿斯彭思想節(jié)。

• 比如字節(jié)跳動：入職篩人上，首先要有擁抱變化的心態(tài)；其次，對入職的新人，只有第一個著陸點，需要靠自己，在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)里去成長，自己找感覺，自己去探索，自己去生長。

• 比如生鮮傳奇：人才結(jié)構(gòu)是三三制。30%元老，30%空降，30%培養(yǎng)。永遠保持30%的中高層是空降的，只有這樣企業(yè)才有創(chuàng)新的活力。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王位假如你對「培養(yǎng)」還是「替換」還有疑問，請閱讀吉姆·柯林斯《卓越基因》的第二章「人才優(yōu)于愿景」，也許可以得到一定解答。

7、「隔離自生」——自主權(quán)和多樣化

達爾文「進化論」有一個核心觀點：生物進化，除了遺傳變異，更重要的還需要「生殖隔離/地理隔離」。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

即，一個創(chuàng)新的事物，如果在原有的體系成長，大概率會被同化。

因此，擁有旺盛創(chuàng)新欲望的企業(yè)，一般會將「探索」的項目隔離到現(xiàn)有系統(tǒng)以外，并給予足夠的支持和空間，保證不受現(xiàn)有環(huán)境干擾。

• 亞馬遜曾經(jīng)開發(fā)的Kindle項目，代號Lab126，實驗室外放，一度內(nèi)部甚至以為是潛在對手的秘密武器。

• 字節(jié)跳動開發(fā)短視頻。它不是做了一個App，而是組建很多項目組，推出數(shù)個App，各有團隊，各自為戰(zhàn)，最后，活下來了西瓜視頻、火山視頻，和超級明星App抖音。

「隔離」的目的是什么？——給予足夠的自主權(quán)和多樣化.

8、欣賞失敗，尊重為「創(chuàng)新」而付出失敗的人

營造一種文化和制度，認可、激勵那些為創(chuàng)新而堅持不懈的人，但這還不夠，還需要更創(chuàng)新——「欣賞失敗，尊重為創(chuàng)新而付出失敗的人」。

「創(chuàng)新」的企業(yè)文化的三重境界：

第一重：文化有創(chuàng)新，口號喊創(chuàng)新，號召去創(chuàng)新。

這種文化一定不會有人創(chuàng)新？因為9件事創(chuàng)新做得很不錯，但只要有1件失敗，就會被喊停。

第二重：鼓勵「創(chuàng)新」，寬容失敗。

公司鼓勵大家創(chuàng)新，對失敗保持包容，即使9件事失敗了，領(lǐng)導依舊會寬容，讓創(chuàng)新者不為犯錯而擔驚受怕。

但這種文化很難激活創(chuàng)新，因為“我不需要創(chuàng)新，也不需要寬松”。

第三重：欣賞失敗，尊重為「創(chuàng)新」而付出失敗的人。

公司不僅激勵成功的人，還通過制度認可、激勵那些為創(chuàng)新而堅持不懈的人。

這才是真正的創(chuàng)新文化，真正的「創(chuàng)新」就如演化論一樣不斷試錯而行。

• IMAC電腦高級副總裁喬納森·艾夫說過“我認為，蘋果團隊的標志之一，就是這種期待犯錯的儀式。這是一種好奇心，一種探索的意識。因為犯錯之后能夠發(fā)現(xiàn)新的事物，所以覺得犯錯是件激動人心的事情”。

• 維珍的創(chuàng)始人布蘭森也認為“失敗的能力”是他們的一個核心價值。

• 貝佐斯同樣說過“如果你做的新鮮事夠多，難免就會犯錯。（如果你不犯錯，說明你做的新鮮事不夠多）”

• 前文亞馬遜Lab126在Kindle成功后，被保留下來。接著是項目B，F(xiàn)ire Phone，不過失敗了；接著項目C，也失敗了，但是項目C的衍生物——智能終端Echo，成為亞馬遜新的傳奇。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

「企業(yè)只懲罰不做事的人，絕不懲罰做錯事的人」——生鮮傳奇創(chuàng)始人王位

歸根到底，如果能坦然面對失敗，所有人都能受益。

9、最后，「個性化」和「規(guī)模化」創(chuàng)新型組織

關(guān)于創(chuàng)新型組織還有兩點說明：

第一，適合自己才是最好的

不同的企業(yè)因為領(lǐng)導人基因，行業(yè)屬性，員工素質(zhì)不同，選擇的模式也各不相同，比如網(wǎng)飛的情境管理模式，樂高的全民共創(chuàng)模式，豐田的內(nèi)部創(chuàng)新場模式，谷歌的自由探索模式。

一個創(chuàng)新型的領(lǐng)導者，要做的絕不是復制他人的創(chuàng)新模式，而是思考如何與自身組織基因結(jié)合中去創(chuàng)新，比如永璞咖啡的創(chuàng)新文化和生鮮傳奇的創(chuàng)新模式。

第二，規(guī)?；?、可持續(xù)的創(chuàng)新型組織才是未來

所有的數(shù)據(jù)和案例表明，某個企業(yè)即使擁有強大的創(chuàng)新能力，但是沒有建構(gòu)創(chuàng)新文化和規(guī)?；膭?chuàng)新型組織很難獲得持久優(yōu)勢，比如杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣和史蒂夫·鮑爾默領(lǐng)導中的微軟。

真正的創(chuàng)新型組織，不但將「創(chuàng)新」當做理所當然的事情，還要激發(fā)它，創(chuàng)造它，落實它，復制它，擴大它，最后，創(chuàng)新他。

三、「創(chuàng)新」無干貨，只有認知和行動

1、首先，小結(jié)一下——「創(chuàng)新，舊要素，新組合」

（1）為什么要「創(chuàng)新」？——為了生存；為了增長；為了不確定未來。

（2）什么是「創(chuàng)新」？

• 盡管表述不同，共識只有一個——「舊要素，新組合」。

• 商業(yè)創(chuàng)新有兩類：「連續(xù)性創(chuàng)新」和「顛覆式/破壞性創(chuàng)新」。

• 「破壞性創(chuàng)新」是指數(shù)級增長的第一因；是新興企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和個人的「后門」。

（3）「創(chuàng)新」三大誤區(qū)？

• 誤解1——「創(chuàng)新」不是發(fā)明創(chuàng)造，從無到有；而是「舊要素，新組合」。

• 誤解2——「創(chuàng)新」能力不是天才獨有的；人人都能夠創(chuàng)新！

• 誤解3——「創(chuàng)新」不是是孤立的，與生俱來的；而是能被解構(gòu)，被學習，被復制的。

（4）建立創(chuàng)新型組織的9條原則？

• 創(chuàng)始人要將「創(chuàng)新」基因融于企業(yè)。

• 要「領(lǐng)導」不要「管理」

• 人人都是創(chuàng)新者，形成「美地奇效應」的「場」。

• 「生成學習」，從「無所不知」到「無所不學」。

• 積極「探索」而非「開發(fā)」

• 「隔離自生」，自主權(quán)和多樣化。

• 持續(xù)吸引新人

• 欣賞失敗，尊重為「創(chuàng)新」而付出失敗的人。

• 「個性化」和「規(guī)?；箘?chuàng)新型組織

2、其次，明確一下——不能神話「創(chuàng)新」，但是又必不可少

在《野心與愿景》的研究中指出，在新行業(yè)的競技場里，最大的贏家?guī)缀鯊膩聿皇亲鳛橄闰?qū)的創(chuàng)新者（甚至不到1/10），單一的創(chuàng)新只能帶來有限的競爭優(yōu)勢。

同樣，在前所未有的數(shù)字時代，一個想要獲得生存空間和高速發(fā)展的新興品牌，一個需要長期保持健康活力和生命力的傳統(tǒng)企業(yè)，一個在近100年還能不斷喚新重生的巨頭大鱷，「創(chuàng)新」又必不可少。

3、最后，重申一下——「創(chuàng)新」沒有干貨，只有行動

「創(chuàng)新」無干貨，沒有簡單的可復制的方法，只有認知和行動、探索和失敗、堅持和夢想。或者說，創(chuàng)新更像是投資，像是埋下的種子，埋下時忐忑不安，可能發(fā)芽成長，也可能一無所得，但是你首先要去埋下/行動這顆種子——「人人都能夠創(chuàng)新」。

感謝這個時代，讓你和我的創(chuàng)新之旅，與「那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人」同行！

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)《Think different》

無論是「周雖舊邦，其命維新」，還是「預知未來最好的方式，就是去創(chuàng)造未來」，行動吧，現(xiàn)在。

參考：

《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的基因》、《卓越基因》、《第二曲線創(chuàng)新》、《史蒂夫·喬布斯傳》、《不拘一格-網(wǎng)飛的自由與責任工作法》、《貝佐斯傳》、《刷新》、《創(chuàng)新公司：皮克斯的啟示》、《貝佐斯致股東的信》、《部落》《永璞咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人郁曄：我的“一”思維》。

作者公眾號：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）