作者：馮主任，來(lái)源：科學(xué)營(yíng)銷派
原標(biāo)題：我對(duì)未來(lái)的焦慮居然被這張戰(zhàn)略商機(jī)圖治愈好了？

也許此時(shí)此刻，我們或多或少會(huì)問(wèn)自己，下一步該怎么做才好？做怎么樣的思考？做怎么樣的選擇？做怎么樣的改變？

正值5月份左右，公司進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)會(huì)，名為「經(jīng)營(yíng)者之道——系統(tǒng)提升經(jīng)營(yíng)者12項(xiàng)能力」，探討公司接下來(lái)5～10年進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)戰(zhàn)略工具的使用得到了參會(huì)全員一致的認(rèn)可——都覺(jué)得對(duì)自己有很大的啟發(fā)和指導(dǎo)性。

戰(zhàn)略管理學(xué)家阿諾爾特·魏斯曼曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一個(gè)問(wèn)題的解決，總是依賴于與問(wèn)題相鄰的更高一級(jí)的問(wèn)題的解決。我們談營(yíng)銷，營(yíng)銷的營(yíng)，首先是經(jīng)營(yíng)的營(yíng)。理解更高一級(jí)的問(wèn)題，這樣才有助于大家更好地理解營(yíng)銷問(wèn)題。

希望結(jié)合科學(xué)營(yíng)銷派的思維，重新拆解這個(gè)從經(jīng)營(yíng)角度設(shè)計(jì)出來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃模型給大家，看看能否對(duì)上述出現(xiàn)的狀況有所幫助？

一、先拿我的選擇為例 

在開(kāi)始介紹這個(gè)戰(zhàn)略工具之前，我想簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)我之前一段關(guān)于擇業(yè)的經(jīng)歷。

原本從上家公司出來(lái)我是考慮和朋友合伙創(chuàng)業(yè)，基于兩個(gè)簡(jiǎn)單的判斷：

1、不甘心：人到30歲，不甘于只打工，是時(shí)候試試創(chuàng)業(yè)了，做自己的老板；
2、有資源：盤點(diǎn)周邊資源發(fā)現(xiàn)，好多朋友開(kāi)品牌營(yíng)銷類咨詢/設(shè)計(jì)的工作室/公司，加盟或合伙進(jìn)去感覺(jué)很順理成章。

但回顧那段時(shí)間的自己，陷入一種自我封閉（自嗨）的狀態(tài)：

一是高估自己（自己明明離開(kāi)咨詢行業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間了，手藝生疏，也沒(méi)有積累什么客戶資源）；二是沒(méi)看行情（疫情時(shí)代，經(jīng)濟(jì)下行，各行各業(yè)舉步維艱）；三是沒(méi)想家庭（家中二娃即將到來(lái)，穩(wěn)定是放在第一位）。

幸好我夫人給我當(dāng)頭一棒，狠狠上了一節(jié)課，讓我警醒起來(lái)并深入反思。如果一直躲在自己臆想的未來(lái)和資源舒適圈里是很可怕的，我們都需要突破跳出去接觸一個(gè)更廣大的世界，從而才能更加了解自己的能力和位置。

所以，我做了新的嘗試，不是一味地去找熟悉的資源，而是選擇另一方式——開(kāi)啟了超過(guò)100家公司簡(jiǎn)歷的投送，超過(guò)30家公司的線下面試（含營(yíng)銷策劃、品牌咨詢、風(fēng)口行業(yè)的市場(chǎng)管理等崗位）。

過(guò)程中還記錄下每一次的面試體會(huì)和反思，借此機(jī)會(huì)了解各行業(yè)的最新情況，審視更真實(shí)的自己，整個(gè)過(guò)程給我?guī)?lái)一種做實(shí)地調(diào)研的全新探索感。
后來(lái)的事，大家如果看過(guò)上一篇推文也知道了，我來(lái)到一家以新能源汽車客戶為主的空間體驗(yàn)設(shè)計(jì)公司做研究和策略的工作，還算順心——在風(fēng)口行業(yè)中做一點(diǎn)自己擅長(zhǎng)和熱愛(ài)的事，穩(wěn)定中也有一定的成長(zhǎng)空間。

二、分析戰(zhàn)略商機(jī)圖 

在我做這次職業(yè)選擇的個(gè)案當(dāng)中，出現(xiàn)了兩個(gè)核心的判斷要素——行業(yè)的趨勢(shì)和擅長(zhǎng)的能力。恰恰也是這兩個(gè)要素構(gòu)成了我們接下來(lái)分享的戰(zhàn)略商機(jī)圖模型。

這里講的戰(zhàn)略商機(jī)，屬于一種中長(zhǎng)期增長(zhǎng)趨勢(shì)的機(jī)會(huì)判斷及對(duì)應(yīng)策略的制定，類似我們品牌營(yíng)銷里面講的細(xì)分市場(chǎng)定位分析的方法。

培訓(xùn)會(huì)上老師在講這個(gè)戰(zhàn)略模型時(shí)，深入淺出，一步步帶著我們進(jìn)行理性推導(dǎo)，對(duì)在場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)成員有很好的啟發(fā)，清晰明了，重點(diǎn)突出，易學(xué)易用，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃具有很好的指導(dǎo)性。

戰(zhàn)略商機(jī)圖是一個(gè)2X2矩陣模型，它從風(fēng)口-市場(chǎng)吸引力（這個(gè)行業(yè)是否在風(fēng)口中有增長(zhǎng)趨勢(shì)？）和擅長(zhǎng)-競(jìng)爭(zhēng)地位（我們擅長(zhǎng)的能力是否具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？）這兩個(gè)維度進(jìn)行分析。

縱坐標(biāo)表示市場(chǎng)吸引力，越往上面表示市場(chǎng)吸引力越大，反之市場(chǎng)吸引力越小。橫坐標(biāo)表示競(jìng)爭(zhēng)地位，越往右邊表示競(jìng)爭(zhēng)地位越強(qiáng)，越往左邊表示競(jìng)爭(zhēng)地位越弱。

如果自己擅長(zhǎng)的，恰恰又是很有價(jià)值的，這當(dāng)然是最理想的事情。但是如果自己擅長(zhǎng)的，市場(chǎng)價(jià)值不大，或者市場(chǎng)價(jià)值很大的，自己又不擅長(zhǎng)，那該怎么辦？這就需要做戰(zhàn)略商機(jī)的分析。

接下來(lái)我把研究主體先放到我們的企業(yè)上進(jìn)行分析。分兩步走，第一步先評(píng)估市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位，第二步根據(jù)市場(chǎng)吸引力以及競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估結(jié)果采取相應(yīng)的策略。

首先講講如何評(píng)估縱坐標(biāo)的市場(chǎng)吸引力，它也代表這個(gè)行業(yè)的風(fēng)口大小。拆解一下包括市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)收益率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)等多種因素。

我用老師課堂上挑選的三個(gè)核心因素來(lái)展開(kāi)說(shuō)明一下，算是大部分企業(yè)都比較關(guān)注，如下圖分別是容量、成長(zhǎng)性和競(jìng)爭(zhēng)性。

（1）容量：即市場(chǎng)容量，好的指標(biāo)是適中規(guī)模、有機(jī)會(huì)成為細(xì)分市場(chǎng)之王；

（2）成長(zhǎng)性：即未來(lái)5年的增長(zhǎng)速度，好的指標(biāo)是比國(guó)家GDP增速要高2倍左右；

（3）競(jìng)爭(zhēng)性：即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度，好的指標(biāo)是暫時(shí)還沒(méi)王者、集中度不高、參與者不多、門檻較高等。

總結(jié)一下，好風(fēng)口（具備高的市場(chǎng)吸引力的行業(yè)）應(yīng)該是門檻高、競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)那么激烈的高增長(zhǎng)細(xì)分品類。那是不是所有的企業(yè)都應(yīng)該沖到這些市場(chǎng)吸引力大的細(xì)分行業(yè)呢？

答案還是不一定。還要看你在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。

如果你企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力能進(jìn)入行業(yè)的前20%，那么可以考慮沖進(jìn)去，否則，還是不要進(jìn)去為好，哪怕這個(gè)市場(chǎng)再好，和你關(guān)系也不大。

接下來(lái)介紹橫坐標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)估。競(jìng)爭(zhēng)地位也代表相對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自身的擅長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，包括：企業(yè)的市場(chǎng)分額、市場(chǎng)分額的成長(zhǎng)性、產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、技術(shù)能力等等，它幾乎是一個(gè)企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)。

在這么多因素中，一個(gè)企業(yè)要想在所有因素都保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難度很大，在有的行業(yè)，只要關(guān)鍵性的一個(gè)或者幾個(gè)因素占有優(yōu)勢(shì)就能取勝，這些因素被稱為“關(guān)鍵成功因素”。我們選擇了三個(gè)關(guān)鍵成功因素，分別是核心技術(shù)/產(chǎn)品、市場(chǎng)份額/品牌和成本來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。

（1）核心技術(shù)/產(chǎn)品：我們企業(yè)是否擁有核心技術(shù)或者爆品？在業(yè)界處在領(lǐng)先/跟隨/一般/低哪個(gè)位置？好的指標(biāo)是擁有強(qiáng)大創(chuàng)新性的技術(shù)、深受歡迎的產(chǎn)品、在業(yè)界處于領(lǐng)先位置；

（2）市場(chǎng)份額/品牌：我們企業(yè)業(yè)績(jī)占據(jù)市場(chǎng)份額在前三/前十/前三十/落后哪個(gè)位置？品牌在整個(gè)品類中是否排在前面？好的指標(biāo)是在市場(chǎng)份額的前三，是品類的頭牌選手；

（3）成本：我們企業(yè)成本在業(yè)界處于最低/較低/中等/較高哪個(gè)位置？好的指標(biāo)是用最低成本獲取最高的價(jià)值。

總結(jié)一下，好的競(jìng)爭(zhēng)地位就是自己是品類頭牌可以定游戲規(guī)則，擁有強(qiáng)大的核心技術(shù)產(chǎn)品和成本優(yōu)勢(shì)，且處于領(lǐng)先地位。

好了，縱坐標(biāo)和橫坐標(biāo)分析完了，那怎么把我們的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)填進(jìn)去這個(gè)戰(zhàn)略商機(jī)圖中尋找機(jī)會(huì)呢？接下來(lái)以我們公司作為一個(gè)虛擬案例來(lái)分析，有四個(gè)小步驟需要進(jìn)行，分別是：

1、列出我們自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)

2、市場(chǎng)上有風(fēng)口趨勢(shì)的業(yè)務(wù)

3、把這些業(yè)務(wù)填入矩陣圖中

4、按優(yōu)勢(shì)大小畫容量的圈圈

公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)有品牌調(diào)研、體驗(yàn)策略、空間設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、數(shù)字互動(dòng)、展示設(shè)計(jì)等，主要服務(wù)行業(yè)有傳統(tǒng)汽車、商業(yè)地產(chǎn)、快時(shí)尚零售、銀行等，整體屬于公共建筑領(lǐng)域，有十余年做各類零售空間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，其中80%的客戶來(lái)自汽車行業(yè)。

市場(chǎng)上的風(fēng)口行業(yè)，與我們有相關(guān)的，新能源汽車行業(yè)首當(dāng)其沖（年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)32.4%），其次是潮流零售行業(yè)（年復(fù)合增長(zhǎng)率也有12%）。而其它行業(yè)均呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

根據(jù)以上信息，我們來(lái)評(píng)估一下公司選擇的市場(chǎng)吸引力及競(jìng)爭(zhēng)地位情況（下圖只是簡(jiǎn)單示意不作詳細(xì)分析填入，大家可以自行以真實(shí)公司的情況來(lái)代入）：

好了，圈圈畫好了，所處的位置也看到了，那接下來(lái)該怎么做呢？

三、 制定相應(yīng)的策略 

既然我們說(shuō)這是一張戰(zhàn)略商機(jī)圖，戰(zhàn)略的核心是需要我們做取舍和調(diào)整的。那么，我們接下來(lái)針對(duì)圖中的各種商機(jī)制定相應(yīng)不同的策略。市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)維度組合構(gòu)成四個(gè)象限，不同組合可以形成不同的策略。

第一象限：市場(chǎng)吸引力高、競(jìng)爭(zhēng)地位高——采用增長(zhǎng)/投資策略

處在這個(gè)象限的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的市場(chǎng)吸引力和很高的競(jìng)爭(zhēng)地位，它們是公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，是公司發(fā)展的重要支撐項(xiàng)目。

公司的策略是在研發(fā)方面增加研發(fā)投入，繼續(xù)保持甚至進(jìn)一步增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；在渠道和生產(chǎn)方面也需要加大投入，同時(shí)控制各方面的成本；在營(yíng)銷方面也需要加大力度。

總之，公司的重點(diǎn)資源應(yīng)該往這個(gè)象限的業(yè)務(wù)傾斜。我們把它稱為增長(zhǎng)/投資。

對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)新能源汽車行業(yè)的空間設(shè)計(jì)及項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)屬于這個(gè)象限。

第二象限：市場(chǎng)吸引力高、競(jìng)爭(zhēng)地位低——采用獲得技能策略

處在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)雖然有很強(qiáng)的吸引力，但是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較弱，它們通常還未盈利或者盈利很低，公司的策略是增強(qiáng)其自身的競(jìng)爭(zhēng)地位。

根據(jù)前面提到的競(jìng)爭(zhēng)地位關(guān)鍵因素，識(shí)別出其中的關(guān)鍵因素，再結(jié)合自身的戰(zhàn)略以及資源，有規(guī)劃、分步驟的提升這些關(guān)鍵因素，逐步提升競(jìng)爭(zhēng)地位。我們把它稱為獲取技能。

當(dāng)然，考慮到公司本身的戰(zhàn)略，也有可能企業(yè)不會(huì)在這個(gè)象限加大投入，因?yàn)橥瑯拥馁Y源，企業(yè)會(huì)評(píng)估究竟投入到第一象限還是第二象限的回報(bào)更高。如我們?cè)谧鲂履茉雌囆袠I(yè)的數(shù)字互動(dòng)及展示設(shè)計(jì)方面就屬于這個(gè)象限。

第三象限：市場(chǎng)吸引力低、競(jìng)爭(zhēng)地位低——采用避免/退出策略

處在這個(gè)象限的產(chǎn)品既沒(méi)有市場(chǎng)吸引力，也沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。它們幾乎沒(méi)有利潤(rùn)、甚至虧損。公司的策略就是減少投入，對(duì)于這種產(chǎn)品主要關(guān)注利潤(rùn)機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有利潤(rùn)則可以退出。我們把它稱為避免/退出。

這種情況常見(jiàn)于某個(gè)行業(yè)進(jìn)入衰退期，市場(chǎng)在逐步萎縮，存量產(chǎn)品也會(huì)逐步減少直至最后隨同行業(yè)的消失而退出。如我們?cè)谧錾虡I(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的空間設(shè)計(jì)、數(shù)字互動(dòng)方面就屬于這個(gè)象限。

第四象限：市場(chǎng)吸引力低、競(jìng)爭(zhēng)地位高——采用收獲/重新細(xì)分策略

處在這個(gè)象限的市場(chǎng)吸引力比較弱，但是企業(yè)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多時(shí)候，這種產(chǎn)品反而具有較高的利潤(rùn)。公司的策略是重點(diǎn)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，包括控制成本，同時(shí)也限制大規(guī)模的營(yíng)銷活動(dòng)，研發(fā)的活動(dòng)也重點(diǎn)聚焦在降成本方面。這些活動(dòng)的目的是使公司鞏固在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

這個(gè)策略我們把它稱為收獲/重新細(xì)分。這種情況常見(jiàn)于市場(chǎng)規(guī)模不大的細(xì)分行業(yè)中的隱形冠軍，由于行業(yè)規(guī)模不大，很難吸引競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的巨頭進(jìn)入，因此處在這個(gè)細(xì)分行業(yè)的龍頭則能享受到比較高的利潤(rùn)。

如我們?cè)谧鰝鹘y(tǒng)汽車行業(yè)的空間設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理方面就屬于這個(gè)象限。按戰(zhàn)略商機(jī)圖分析下來(lái)，我們可以模擬推測(cè)一下我們公司的戰(zhàn)略選擇，應(yīng)該大力投資聚焦發(fā)展新能源汽車行業(yè)的空間設(shè)計(jì)及項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，并提升數(shù)字互動(dòng)和展示設(shè)計(jì)類的業(yè)務(wù)能力，后期積累資源和能力打造成整合類解決方案形成持續(xù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)降低傳統(tǒng)汽車和商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)量。

四、 后記（模型演變簡(jiǎn)史） 

如果你對(duì)模型的演變感興趣的話，可以繼續(xù)往下讀。

上面詳細(xì)分析的戰(zhàn)略商機(jī)圖，這個(gè)模型的原型其實(shí)來(lái)自選擇細(xì)分市場(chǎng)的SPAN分析法（結(jié)合營(yíng)銷之父科特勒提及的STP理論的S）。這個(gè)SPAN（戰(zhàn)略定位分析）矩陣介于BCG（波士頓）矩陣和GE（通用）矩陣之間，是GE矩陣的簡(jiǎn)化版，BCG的升級(jí)版。

BCG矩陣，是大家最熟悉的，也是最簡(jiǎn)單粗暴的，內(nèi)外兩個(gè)評(píng)價(jià)維度，各有一個(gè)關(guān)鍵因素，四象限呈現(xiàn)結(jié)果，存在片面性；BCG矩陣是一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法，又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。BCG選用銷售增長(zhǎng)率（外部因素）和市場(chǎng)占有率（內(nèi)部因素）作為兩個(gè)維度繪制矩陣。

兩個(gè)因素相互作用，出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景。將坐標(biāo)圖劃分為四象限，研究對(duì)象的坐標(biāo)圓心就由這兩個(gè)維度來(lái)確定，定位到四象限結(jié)果圖中。

銷售增長(zhǎng)率高同時(shí)市場(chǎng)占有率也高的象限產(chǎn)品，定義為明星類產(chǎn)品；銷售增長(zhǎng)率高但市場(chǎng)占有率低的象限產(chǎn)品為問(wèn)題類產(chǎn)品；市場(chǎng)占有率高但銷售增長(zhǎng)率低的產(chǎn)品為金牛類產(chǎn)品；雙低的為瘦狗產(chǎn)品。

GE矩陣，是BCG矩陣的改良版，兩個(gè)評(píng)價(jià)維度，每個(gè)維度用多個(gè)關(guān)鍵因素加權(quán)得到，九宮格展現(xiàn)，相對(duì)來(lái)說(shuō)精準(zhǔn)復(fù)雜；GE將評(píng)估對(duì)象的多個(gè)關(guān)鍵因素歸結(jié)為兩大類，市場(chǎng)吸引力及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。用市場(chǎng)吸引力代替了BCG的銷售增長(zhǎng)率作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度，由市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)規(guī)模、盈利性、市場(chǎng)容量等等多個(gè)關(guān)鍵因素組成。

用競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力代替了市場(chǎng)占有率作為另外一個(gè)維度，由產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、管理水平、技術(shù)能力等組成。相比于BCG，實(shí)現(xiàn)了維度的多樣性，能夠綜合全面考慮市場(chǎng)上的各種變化因素，更加精準(zhǔn)。

繪制GE矩陣，需要找出市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力維度的多個(gè)關(guān)鍵因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。GE將每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。因此，GE矩陣相比于波士頓矩陣更加復(fù)雜。

SPAN戰(zhàn)略定位分析矩陣介于兩者之間，應(yīng)用了BCG的四象限呈現(xiàn)結(jié)果，GE多關(guān)鍵因素加權(quán)得到的維度，比BCG精確，比GE簡(jiǎn)單。

所以在這三種矩陣模型中，比較推薦使用SPAN戰(zhàn)略定位分析矩陣進(jìn)行未來(lái)方向的選擇，即我們上面詳細(xì)講解的戰(zhàn)略分析圖。

作者公眾號(hào)：科學(xué)營(yíng)銷派（ID：SCI-Marketing）