每個(gè)人都在談?wù)撛鲩L，卻很少有人談及增長的問題。

在我看來，增長不是一個(gè)褒義詞，而是一個(gè)中性詞。放緩，有放緩的問題；增長，也有增長的問題。

隨著瑞幸的閃電戰(zhàn)被渾水截?cái)啵籓YO的紅色風(fēng)暴因?yàn)閿?shù)據(jù)造假被扒皮；眾多新消費(fèi)品在下一輪融資時(shí)，也面臨著巨大的利潤拷問……這些都暗示我們：只是一味地往前跑，不一定能跑贏對手，但一定會(huì)遭遇“增長的反噬”。

為什么有些品牌可以健康增長，有些就遭遇了反噬？我認(rèn)為最關(guān)鍵的原因是：大多數(shù)人只追求“外增長”，而忽略了“內(nèi)增長”。

一、增長模式：外增長VS內(nèi)增長

增長到底是在增長什么？用戶量、銷量、利潤、市場份額、還是市值？這些看得見的增長，我叫它“外增長”。

只追求“外增長”可以贏嗎？可以，但是前提是“外增長”可以帶來「規(guī)模效應(yīng)」。什么是「規(guī)模效應(yīng)」？就是你越大，用戶就越難離開你；你越大，競爭對手越難和你平等競爭。

比如說微信，當(dāng)你的好友都在用的時(shí)候，你就不可能卸載微信。

比如說沃爾瑪，當(dāng)銷售額比對手大1倍時(shí)，就可以從供應(yīng)商那兒拿到更便宜的價(jià)格，其他商超就更難和它競爭了。但是規(guī)模效應(yīng)，不一定對所有行業(yè)都適用。比如說零售行業(yè)，不可能因?yàn)?11全球開店數(shù)量最多，你就不再去樓下的“張姐食雜店”買東西了。

那些懂得無數(shù)增長技巧的CEO、CMO們，不能只看到亞馬遜、京東、拼多多的虧損式增長，還要看看自己和它們是不是一樣的品性。

如果“外增長”無法帶來「規(guī)模效應(yīng)」，我們必須想辦法讓“外增長”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)增長”。

什么是“內(nèi)增長”呢？供應(yīng)鏈能力、技術(shù)研發(fā)能力、組織運(yùn)營能力、產(chǎn)品孵化能力、資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率等，這些外界看不見的能力就是“內(nèi)增長”。

假如你想擴(kuò)張產(chǎn)品品類，來獲取新一輪增長。但發(fā)現(xiàn)新品上一款死一款，這就是你的產(chǎn)品孵化能力沒有增長。假如你想通過開更多的店鋪，來獲取新的增長。但發(fā)現(xiàn)新開店鋪營業(yè)額差別巨大，新任店長水平參差不齊，這就是你的人才組織能力沒有增長。

無法形成內(nèi)增長的外增長都是虛胖，體重越大、戰(zhàn)斗力越弱。

舉個(gè)例子，看看超級(jí)品牌是如何獲得良性增長的。

• 首先，是供應(yīng)鏈。食材的采購、加工、配送……有了這些，才能保證菜品質(zhì)量不掉隊(duì)。

• 而后，是裝修。開店得有裝修、選址、翻新等工程要做，海底撈的門面空間得保持調(diào)性一致；

• 其次，是人才。開新店就得招聘服務(wù)員、店長，而且這些人得熟悉海底撈的服務(wù)流程，保持服務(wù)水準(zhǔn)；

• 最后，是信息。新店復(fù)雜的賬單信息，如何讓總部統(tǒng)一調(diào)配？這些就需要一體化的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。

以上每一個(gè)板塊，海底撈都成立了獨(dú)立公司做專門運(yùn)營。瘋狂開店最難得是啥？是把一切復(fù)雜的事情變成標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。只有這樣，才能在不傷害口碑的情況下，肆意野蠻生長。

所以，海底撈是用“內(nèi)增長”的運(yùn)營系統(tǒng)，成就了“外增長”的市場份額。很多時(shí)候，我們遇到增長瓶頸，都是因?yàn)槲覀冊凇皟?nèi)增長”實(shí)力不足時(shí)，就企圖獲得“外增長”。這就好比沒練過長跑就去跑馬拉松，以為靠意志力就能撐下來，結(jié)果只會(huì)是半路猝死。而且，當(dāng)我們不明白“內(nèi)增長”的道理時(shí)，最容易錯(cuò)估增長的速度。

二、增長速度：真正的增長不是下象棋，而是下圍棋

多數(shù)人以為的增長，就是每個(gè)季度都保持勻速增長。尤其是上市公司，在財(cái)報(bào)的壓力下，更會(huì)粉飾每個(gè)季度的增速。我認(rèn)為，下象棋和下圍棋，是對“劣性增長”和“良性增長”最好的比喻。

下象棋時(shí)，我們在乎的是每一個(gè)棋子的輸贏。象棋的終局一般只剩下幾顆棋子，一般而言，哪一方吃掉更多的棋子，他獲勝的概率就越大。但下圍棋就完全不一樣。下圍棋講究的不是“吃子”而是“布局”，可能有人一直下的不溫不火，但一旦在某一刻他完成了棋子的布局，對方即便吃掉他再多的子也無力回天。

那么，現(xiàn)實(shí)生活更像下象棋，還是更像下圍棋呢？顯而易見是下圍棋。

在棋局里，我們不能過分在乎一城一池的得失；在商戰(zhàn)里，我們也不能過分在乎一季一年的增速。

真正的增長，不是均速的，而是跳躍式的。增長是需要能量的，而能量是需要儲(chǔ)備的，這個(gè)能力儲(chǔ)備期，就是“內(nèi)增長”的周期。如果內(nèi)在能量不足，還拼命增長只會(huì)拔苗助長。

所以，不增長是增長的必要步驟。一直不停地增長， 必然是畸形的增長。

湘軍成立時(shí)，咸豐皇帝就讓曾國藩增援安徽。但曾國藩認(rèn)為，湘軍準(zhǔn)備不足，就拒絕出征。咸豐皇帝幾次下詔，罵他“偏執(zhí)己見”，曾國藩都抗旨不從。曾國藩覺得現(xiàn)在的湘軍就是烏合之眾，只有200艘船，500門炮，兵器都是生銹的。曾國藩認(rèn)為，還得補(bǔ)充民船800只，大炮1000余，陸軍6000人，水軍4000人，訓(xùn)練軍士到明年，才有勝利的希望。

第二年，曾國藩率領(lǐng)17000的水陸湘軍，先下湘潭、再捷岳州，一舉徹底把太平軍趕出了湖南。

當(dāng)我們眼中是棋局而不是棋子時(shí)，我們就會(huì)明白：增長不是目的，戰(zhàn)略才是目的，增長是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。而一切戰(zhàn)略性的增長，都需要長期的布局，都需要忍受不增長的平淡。

還拿百度舉例。大家都看到百度的《你說啥》瘋狂刷屏，但是很少有人看到，百度圍繞“人文關(guān)懷”，已經(jīng)輸出了一整年的創(chuàng)意。用不同的創(chuàng)意聚焦同一個(gè)戰(zhàn)略定位，百度經(jīng)過整整1年的能量積蓄，才真正喚醒用戶對百度的品牌感知。也直到2020年10月底，才有了第一個(gè)刷屏爆款《你說啥》。

如果前兩個(gè)創(chuàng)意沒刷屏，百度市場部就放棄“人文關(guān)懷”這個(gè)品牌戰(zhàn)略，還會(huì)有《你說啥》的刷屏嗎？而且， 即便有了《你說啥》的刷屏，百度依然圍繞“人文關(guān)懷”這個(gè)大的戰(zhàn)略點(diǎn)，持續(xù)輸出創(chuàng)意《你媽要啥》。

這么做的意義是什么呢？就是把安徽打造成一個(gè)樣本基地，徹底搞懂店鋪如何標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、供應(yīng)鏈如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)、人才如何持續(xù)供應(yīng)，把“內(nèi)增長”的邏輯搞明白。

2016年，老鄉(xiāng)雞在安徽店鋪，從100家開到了300多家。安徽300家店鋪是什么概念呢？是所有海外快餐店數(shù)量的3倍！這個(gè)時(shí)候，老鄉(xiāng)雞才走出安徽，先后進(jìn)軍南京、武漢、上海各地，成為全國性品牌。

他們董事長的原話是：“出去之后我們發(fā)現(xiàn)，積聚的勢能果然很高，發(fā)展真是非常順利……”有時(shí)候，慢就是快。這種似慢實(shí)快的節(jié)奏，才是真正的良性增長。為了獲得長期的增長，創(chuàng)始人要有短期不增長的勇氣，投資人要有短期不分紅的眼光。

三、增長周期：不同增長周期，不同增長動(dòng)力

增長不難，難的是持續(xù)增長。大部分創(chuàng)始人的焦慮都是起初增速不錯(cuò)，然后某一刻突然失速了。于是，增加更多的產(chǎn)品線、鋪更多的貨、加更多的班，但是增速上來了，利潤就掉下去了。我想，這是很多B輪企業(yè)的現(xiàn)狀。問題在哪呢？

問題在于，很多人沒想清楚自己的增長動(dòng)力是什么？不同品牌周期，會(huì)有不同的增長動(dòng)力。

當(dāng)我們進(jìn)入另一個(gè)增長周期時(shí)，用老方法就到不了新地方。必須及時(shí)切換增長模式，才能獲得新的增長勢能。一般而言，一個(gè)新品牌要經(jīng)歷四個(gè)增長周期，分別是：品類型增長、流量型增長、運(yùn)營型增長、心智型增長。

1、品類型增長

什么叫品類型增長呢？就是人們有了新的消費(fèi)需求，但是這個(gè)需求還沒有哪個(gè)產(chǎn)品能夠滿足。如果恰巧這時(shí)候你推出了某款產(chǎn)品，你就是在填補(bǔ)市場空白，你將獲得天然的增長動(dòng)能。舉個(gè)例子，有個(gè)新消費(fèi)品牌叫“奶糖派”，slogan是“專注大罩杯”，專門給大胸女生研發(fā)的內(nèi)衣品牌。

在直男眼里，大胸是女生的資本。但在女生眼里，大胸其實(shí)是負(fù)擔(dān)。不僅運(yùn)動(dòng)起來很累，稍微穿著隨意點(diǎn)，就會(huì)顯得很輕浮。大胸女生不僅很難買到合適的罩杯，而且一般都不舒適。所以，大罩杯的內(nèi)衣一直是一塊市場空白。奶糖派的這個(gè)時(shí)期的市場增長，就是品類型增長，享受的是品類紅利。上文提到的百度大字版APP，也是一種品類型增長。這款A(yù)PP解決的是，老年人“上網(wǎng)難”的問題，APP里定制了三個(gè)人性化功能：

• 字體更大：不用老花鏡也能看清字；

• 百寶箱：里面集合了老人常用的功能；

• 陪伴電臺(tái)：用子女的聲音給父母讀新聞。

百度大字版APP，也是在利用品類創(chuàng)新，來獲得新增長。

品類型增長最適合新創(chuàng)品牌，在沒錢沒流量的情況下，主要依賴產(chǎn)品就能獲取增長。但是新創(chuàng)品牌在利用品類型增長時(shí)，常常會(huì)遇到三個(gè)增長陷阱，這個(gè)問題我們「番外內(nèi)容」里分享。

品類型增長，最大的問題是：一旦成功，就會(huì)遭遇競爭者的模仿。如果一個(gè)新品牌，沒能捍衛(wèi)住自己的品類地位，被大品牌快速復(fù)制、彎道超車，它的增長就會(huì)停滯。所以，獲得品類性增長之后，我們必須用流量來擴(kuò)大品類戰(zhàn)果，霸占品類地位。

2、流量型增長

流量型增長的邏輯是，利用外部流量渠道，快速擴(kuò)大市場戰(zhàn)果。很多人以為流量就是到媒體去采購資源，但流量陣地遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止媒體上的資源。流量的陣地總共有三個(gè)，分別是：產(chǎn)品、渠道、媒體。

90%的企業(yè)，在做流量增長時(shí)，都先從外面的媒體下手，再做渠道經(jīng)營，最后再調(diào)整產(chǎn)品。我想說，這個(gè)順序反了！牛逼的增長，都是先在產(chǎn)品和渠道下功夫，外部媒體只是輔助。拼多多是靠產(chǎn)品的裂變機(jī)制來獲取增長的。外部的綜藝采購、信息流采買只是輔助。

可口可樂是靠“昵稱瓶”煥發(fā)青春的，媒體投放只是擴(kuò)散信息的渠道罷了。流量型增長，是品牌擴(kuò)張期的核心手段。品牌要借助外部流量，快速、及時(shí)地壯大自己。但如果你的行業(yè)足夠熱、你的對手足夠有韌性，早晚你們會(huì)陷入同質(zhì)化的競爭僵局。

這個(gè)時(shí)候，流行型增長并不能幫你贏得勝利。新的競爭，將不取決你從外部爭奪多少資源，而是你從內(nèi)部能降低多少損耗，集合多大的戰(zhàn)略物資。這個(gè)時(shí)候，就要用到運(yùn)營型增長。

3、運(yùn)營型增長

運(yùn)營型增長，是通過精益生產(chǎn)來降本提效，形成從內(nèi)而外式的增長。比如美國有一家電影院叫卡麥克，它專門在小城鎮(zhèn)建影院。它如何獲得增長、和知名影院競爭呢？

這種農(nóng)村包圍城市的策略，一定是要走低價(jià)戰(zhàn)略的。但是，大影院也會(huì)放低價(jià)啊，把你現(xiàn)金流耗光怎么辦？走低價(jià)的確沒問題，關(guān)鍵是一樣的低價(jià)，你能不能還賺到錢?？溈擞霸壕蛦?dòng)了一套運(yùn)營策略，把自己的成本打下來，才獲得了市場增長。

首先，卡麥克影院購買小熒幕，不賣大城市里的大熒幕；然后，卡麥克建立了完善了信息管理系統(tǒng)，每個(gè)影院只聘用一個(gè)經(jīng)理就能管理過來。最后，卡麥克的營銷方式也很“本土”，它走的是社區(qū)營銷路線，影院經(jīng)理認(rèn)識(shí)社區(qū)里的每一個(gè)家庭，靠熟人銷售提高上座率。

這些做法看似和增長一點(diǎn)關(guān)系都沒有，但是正是這一系列的運(yùn)營活動(dòng)，才降低了卡麥克影院的成本，讓他可以賣出更便宜的票價(jià)，把大影院擋在門外。

也就是說，運(yùn)營式增長的關(guān)鍵不是外部的布局，而是內(nèi)部的改善。運(yùn)營型增長布局要早，但是收益相對較晚，一般在競爭高壓期，才顯現(xiàn)出增長勢能。

但一切長效增長，最終都要回歸到心智的爭奪。當(dāng)我們要買東西時(shí)，我們是先“起心動(dòng)念”，然后才會(huì)產(chǎn)生購買行為。廣告、貨架只是念頭和行動(dòng)之間的橋梁。當(dāng)消費(fèi)者對一個(gè)品牌的欲念足夠強(qiáng)時(shí)，他完全可以不需要中間那座橋。

所以，心智才是消費(fèi)的第一入口。品類創(chuàng)新、流量布局、運(yùn)營提效，最終都是為了占據(jù)這個(gè)心智入口。

4、心智型增長

所謂心智型增長，就是激發(fā)消費(fèi)者的自主購買欲，在消費(fèi)者心理達(dá)成預(yù)售。我們對比一下瑞幸和星巴克就能看出端倪。

刨除瑞幸財(cái)務(wù)造假的問題，瑞幸完全用大師級(jí)的營銷，做出了超人般的增速。顛覆期的瑞幸積累了3000萬左右的用戶，平均每個(gè)月有900萬以上的用戶有交易行為。這絕不是單純依賴用戶補(bǔ)貼，就能達(dá)成的增長。

但在2019年Q1，瑞幸用戶出現(xiàn)了增長停滯，月度銷售額出現(xiàn)下滑。是瑞幸不重視品牌心智建設(shè)嗎？不是的！我認(rèn)為是因?yàn)槿鹦以鏊偬?，用戶的認(rèn)知速度追趕不上市場的增長速度。

所以，瑞幸必然會(huì)遭遇的增長反噬是：用戶補(bǔ)貼還沒讓用戶養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，而心智認(rèn)知還沒有強(qiáng)到用戶愿意花原價(jià)去復(fù)購。心智型增長不是一朝一夕之功，它需要時(shí)間慢慢發(fā)酵。

這就好比談戀愛，你也許認(rèn)識(shí)三天就跟對方開房，但你很難認(rèn)識(shí)三天就和對方結(jié)婚。而星巴克是時(shí)間發(fā)酵出的品牌，它雖然沒有瑞幸式的增長，但它的最大優(yōu)勢是可以把品牌忠誠度轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品復(fù)購。尤其是這兩年，當(dāng)星巴克業(yè)務(wù)全面數(shù)字化后，它的會(huì)員增速驚人。光是星巴克會(huì)員卡的充值費(fèi)，就可以占到全年銷售額的四分之一以上。

這意味什么呢？意味著星巴克可以把自己變成半個(gè)金融公司，用賬面現(xiàn)金去投資，賺取更大的回報(bào)。

以上，就是不同周期的下的四個(gè)增長模型。

如果你的產(chǎn)品和品類沒有任何想象力，你的增長就是在逆天而行，也許連冷啟動(dòng)都無法完成；

如果你在關(guān)鍵時(shí)期，不舍得或不懂得運(yùn)營流量，品牌就不可能成氣候，永遠(yuǎn)是小打小鬧；

如果你的增長只向外求、不在內(nèi)部做經(jīng)營上的迭代，你或早或晚都會(huì)掉入同質(zhì)化、低價(jià)的競爭泥潭；

如果你不能將品類、流量、運(yùn)營轉(zhuǎn)化為用戶的心智份額，那么你的增長只是幻覺，并不能沉淀為資產(chǎn)。

四、結(jié)語

沒有“內(nèi)增長”的布局，終會(huì)遭遇“外增長”的反噬。

當(dāng)我們求不得時(shí)，往往不是我們不夠努力，而是我們還不配。先讓自己配得上，才是真正的增長捷徑。

2021，你不僅要增長，還要小心增長的反噬。

作者公眾號(hào)：梁將軍（ID：liangjiangjunisme）