來源：快公司Fast Company
作者：駱海濤
編輯：夏沉
圖片來自華為&網(wǎng)絡(luò)
《挑戰(zhàn)者華為——國產(chǎn)手機(jī)憑何脫穎而出？》
對于去年 11 月在浙江烏鎮(zhèn)召開的世界互聯(lián)網(wǎng)大會，人們最津津樂道的一個話題是：這些知名 IT企業(yè)家晚上聚餐時最愛聊什么？
大佬們都在聊手機(jī)。以至于，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊不得不在他做東的飯局上叫?！笆謾C(jī)專題”。然而，談?wù)摻裹c(diǎn)很快又轉(zhuǎn)回到手機(jī)上。
這是全球企業(yè)家的話題。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的消費(fèi)領(lǐng)域科技大戰(zhàn)，拼的不僅僅是一張船票，而是誰擁有一艘戰(zhàn)之能勝的戰(zhàn)艦——無疑，智能手機(jī)是目前最重要的戰(zhàn)艦。
研究機(jī)構(gòu) GfK2016 年第三季度的數(shù)據(jù)顯示，全球智能手機(jī)市場份額前三位的品牌分別為三星、蘋果和華為。
而 2016 這一年，為未來手機(jī)品牌的競爭變數(shù)埋下了伏筆：三星新推出的旗艦機(jī) Note7 因頻繁爆炸而召回，蘋果手機(jī)銷量史上首次出現(xiàn)下滑，而華為出貨量逆勢增長并遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大市。
華為消費(fèi)者業(yè)務(wù) CEO 余承東公開表示，這些事件都為華為超越前二者提供了契機(jī)。
在全球看似飽和、依然競爭慘烈的手機(jī)市場，華為如何快速成為名列前茅的績優(yōu)生？它還能進(jìn)一步彎道超車登頂榜首嗎？
咖啡杯里的宇宙能量
說起蘋果手機(jī)，人們會歸功于創(chuàng)始人喬布斯的遠(yuǎn)見、首席設(shè)計師喬納森·伊夫的匠心，以及 CEO 蒂姆·庫克的長袖善舞——這些“供膜拜”的蘋果英雄故事流傳開來，意味著偉大的產(chǎn)品靠的就是少數(shù)幾位大師“點(diǎn)金圣手”。
2010 年，亞馬遜開始研發(fā)旗艦手機(jī)Fire Phone，基本上參考的就是蘋果這種“創(chuàng)新大師”模式。Fire Phone的“超級產(chǎn)品經(jīng)理”就是亞馬遜 CEO貝索斯——他設(shè)想了一系列出彩的功能要求團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)，同時，即便是最小的決策也必須經(jīng)他批準(zhǔn)。這樣一來，導(dǎo)致團(tuán)隊成員開始懷疑自我，研發(fā)每項進(jìn)展都只是為了滿足貝索斯的喜好。
結(jié)果是，手機(jī)開發(fā)進(jìn)度緩慢，亞馬遜只在 2013 年放棄了此前的所有成果，從頭來過，但貝索斯依然“深度參與”指導(dǎo)。2014 年 7 月，F(xiàn)ire Phone 發(fā)售，但僅僅賣出了幾萬部，最后的結(jié)果是降價到 99 美分清倉大甩賣，直接導(dǎo)致了1.7億美元的賬面虧損。
華為正式投入做智能手機(jī)的時間跟亞馬遜差多，甚至還晚一點(diǎn)。但跟貝索斯的“個人英雄式”的冒險相比，華為選擇了截然不同的路徑：以“全球創(chuàng)新蜂巢”的組織方式，即，沒有領(lǐng)袖發(fā)號施令的一群蜜蜂，朝著同一個方向飛去。具體而言，就是集合全球的“內(nèi)外腦”，聚焦于提供便捷實(shí)用的智能手機(jī)。
人們對蜂巢思維的了解，多數(shù)源于凱文·凱利（簡稱“KK”）的《失控》一書。該書提到：
蜂群有一種從量變引起質(zhì)變的本能。要想從單只蜜蜂的機(jī)體過渡到集群機(jī)體，只要增加蜜蜂的數(shù)量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構(gòu)成了一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)本身構(gòu)成了新個體，這個個體擁有了強(qiáng)大的力量。
對于很多企業(yè)而言，蜂巢是一種知易行難的組織形式 —— 難點(diǎn)往往就在于如何構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。
那身為全球三大通信設(shè)備商之一的華為是怎么做的？在 2016 年 5 月的一次座談會上，華為創(chuàng)始人任正非用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側(cè)面解釋了華為式的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)可以簡化為一個“咖啡杯”，即鼓勵華為員工跟全球最優(yōu)秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創(chuàng)新想法，并盡可能快速開展合作。
任正非
“在這個‘咖啡杯’里，以你們?yōu)楹诵?，團(tuán)結(jié)世界所有同方向的科學(xué)家，淡化工卡文化。如果那些科學(xué)家做出了跟你們同樣的貢獻(xiàn)，那么就要給他們同樣的待遇?！比握菍T工們說，他甚至提出可以試試“人才眾籌”，就是對特優(yōu)秀人才可以“快進(jìn)、快出”，不扣住人家一生。
“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學(xué)術(shù)自由，不占有他們的論文、專利……只求跟他們合作?！比握菍⒓嫒莶⑿罡M(jìn)一步，他說，“咖啡杯里”不僅要有有學(xué)問的科學(xué)家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”飛到這“咖啡杯”中來。
雖然華為從來沒說過其蜂巢思維受到 KK 的影響，但這種“咖啡杯理念”與《失控》的部分結(jié)論不謀而合。例如，《失控》認(rèn)為“連接權(quán)超越所有權(quán)”，即，網(wǎng)絡(luò)連接的能力比擁有某種東西的物權(quán)更重要 —— 而華為的“咖啡杯”，強(qiáng)調(diào)的正是連接思想和技術(shù)的能力，淡化人身和成果的歸屬權(quán)。
積沙成塔的智慧
一般而言，員工數(shù)以萬計規(guī)模的公司，早已被各種“大企業(yè)病”纏身，別說創(chuàng)新推進(jìn)或組織形式改革，連基本日常的運(yùn)作都可能舉步維艱。
那為什么擁有 17 萬員工的華為還能形成一個蜂巢？華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO 張曉云在倫敦商學(xué)院的演講中回答了這個問題?！斑@是一個基于沙子的行業(yè)，因?yàn)樗行酒紒碜杂诠杈w，而硅晶體的最初原材料是沙子?！睆垥栽普f，沙子是一種很容易獲取的材料，若無人類智慧的加入，它們幾乎毫無價值。
人定勝天，起于積沙成塔。任正非 1987 年創(chuàng)建華為時，就意識到工程師的群體力量，企業(yè)的發(fā)展源自每一位工程師的頭腦。正是這一想法的驅(qū)使，如今的華為雖然是一家私有公司，但并非由創(chuàng)始人擁有，而是歸員工所有——任正非創(chuàng)建華為之初是 100%控股，而現(xiàn)在他只擁有公司股份的 1%，其余股份歸華為員工共同所有?！斑@一財務(wù)上的分享機(jī)制，確保了一大群優(yōu)秀的工程師在華為這個碩大的平臺上共同創(chuàng)新、創(chuàng)造?！睆垥栽普f，除了財務(wù)激勵安排，華為采用輪值 CEO 制度，即三位 CEO 每六個月輪換一次，執(zhí)行的是“輪崗式”集體民主決策。
這樣的組織設(shè)計，體現(xiàn)的是華為的“力出一孔，利出一孔”主張，即利益一致的集體智慧力量，就像水在高壓下從一個小孔中噴出來，可以用于切割鋼板。
華為 2016 年度旗艦手機(jī) Mate 9 的幾個最大賣點(diǎn)，均是“聚合燒腦”的最新展現(xiàn)。其中“18 個月不卡頓”的EMUI 5.0 系統(tǒng)，背后是由華為引進(jìn)多位世界級 Linux 系統(tǒng)專家并構(gòu)建了3,000 人的研發(fā)團(tuán)隊，對安卓 Android系統(tǒng)進(jìn)行了“手術(shù)刀”式的深度優(yōu)化。
如今，全球市場超過 80% 的智能手機(jī)，以及不計其數(shù)的電子設(shè)備都運(yùn)行著安卓系統(tǒng)。雖然安卓作為開放式平臺早已是“世界的禮物”，但是原開發(fā)者谷歌公司一直有收緊安卓控制權(quán)的舉動。而且，雖然原生安卓系統(tǒng)在一定程度上保證使用流暢，但谷歌并不可能為每一個硬件制造商不同的設(shè)備和定制化系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化幫助。
華為的 EMUI 系統(tǒng)對原生安卓Android 的修改是基于另一開源的Linux 系統(tǒng)，也就是另辟蹊徑地實(shí)現(xiàn)“改進(jìn)的疊加”——不少熱衷手機(jī)性能比較的發(fā)燒友用戶反映，能體驗(yàn)到 EMUI5.0 比原生安卓 Android 更快，可以說是啟動了“消滅手機(jī)卡頓”的革命。
而 Mate 9 另一賣點(diǎn)——自主研發(fā)的芯片麒麟 960，多項測試數(shù)據(jù)顯示，其性能已經(jīng)全面超越安卓高端機(jī)型中普遍采用的高通公司主打產(chǎn)品驍龍 820。能與“以販賣通信標(biāo)準(zhǔn)而著稱”的高通公司一較高下，華為依靠的是遍布全球的 16 個研發(fā)中心和 28 個聯(lián)合創(chuàng)新中心的“集思”能量，以及二十多年對“芯片自主”的堅持。
除了系統(tǒng)和芯片兩大關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)，華為手機(jī)在工業(yè)設(shè)計、供應(yīng)鏈整合、質(zhì)量監(jiān)控、用戶體驗(yàn)等等事無巨細(xì)的各個方面，都在迭代升級——正如一位網(wǎng)友的評論，華為的強(qiáng)大在于“能夠把不完美變得完美”。
從五年多前的“初來報到者”，變成了出貨量突破 1 億的首家中國智能手機(jī)廠商，現(xiàn)在全球市場份額穩(wěn)居前三，也在 2016 第三季度成為安卓系統(tǒng)手機(jī)中最賺錢的品牌——未來的華為會怎樣？或許也如一位網(wǎng)友的評論，華為擅長于“把不可能變?yōu)榭赡堋薄?/p>
品牌中的挑戰(zhàn)精神
在市場份額的爭奪上，華為是以挑戰(zhàn)者角色出現(xiàn)，余承東就曾經(jīng)下戰(zhàn)書稱“三年超過蘋果，五年超過三星”。但是，在品牌文化方面，華為卻將挑戰(zhàn)者形象“隱藏”起來，選擇以“地面滲透式”來潛入消費(fèi)者頭腦。
如果說出貨量之類的指標(biāo)靠的是“硬拼”，那么品牌輸出靠的是“軟攻勢”。2016年 3 月，足球明星梅西成為華為全球品牌大使。梅西創(chuàng)紀(jì)錄地成為五屆 FIFA 金球獎得主，被譽(yù)為“金球之王”。
在簽約會上，華為方面描述了自己與梅西有著相似的歷程：懷有夢想，并憑借執(zhí)著的信念和努力實(shí)現(xiàn)了各自的承諾，取得非凡的成就?！岸以谝淮未翁魬?zhàn)之后，我們都不言放棄、找準(zhǔn)方向、再接再厲地再次踏上通往成功的榮耀之路?！?/p>
與梅西身上的“積極拼搏”精神相關(guān)的是無國界的體育營銷，華為先后贊助了歐洲五大足球聯(lián)賽中諸多的傳統(tǒng)強(qiáng)隊，包括德甲的多特蒙德、意甲的 AC 米蘭、西甲的馬德里競技、英超的阿森納，以及法甲巴黎圣日耳曼等 —— 這些勁旅俱樂部無一不是當(dāng)?shù)赜脩舻木裣笳鳌?/p>
同時，華為品牌懂得入鄉(xiāng)隨俗地參與體育。在開拓捷克市場時，華為的贊助對象換成了捷克冰球國家隊 —— 因?yàn)樵谶@個傳統(tǒng)的冰球強(qiáng)國，當(dāng)?shù)匦『⑵毡閺娜臍q就開始學(xué)習(xí)冰球，可以說這項運(yùn)動已經(jīng)融入當(dāng)?shù)厝说难褐?。而在美國市場，橄欖球文化毫無爭議地成為華為品牌關(guān)注的重中之重，要知道，美國橄欖球聯(lián)盟的年度冠軍賽“超級碗”堪稱美國人民的春晚。
曉之以“拼”，亦動之以情。除了與自己拼搏史一脈相承的體育營銷外，華為也啟動了能引起共鳴的明星效應(yīng)。其中，華為旗艦機(jī) P9 系列產(chǎn)品的形象代言人是好萊塢巨星斯嘉麗·約翰遜和亨利·卡維爾——他們分別是電影角色黑寡婦和超人的扮演者，而同框出演華為的視頻廣告，讓粉絲們大呼過癮。
此外，華為還選擇了“泰國吳彥祖”Ananda Everingham（阿南達(dá)·愛華靈感）和“黎巴嫩天后級歌手”Nancy Ajram（南希·阿吉萊姆）作為其區(qū)域品牌代言人——這些接地氣的做法都讓評論者認(rèn)為“足夠親切”。
縱觀華為的品牌“組合拳”，基本上是淡化挑戰(zhàn)者的身份，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)者的精神，力圖營造高端時尚的氛圍。華為這樣“不樹敵”的策略有好處，比較 1984 年的挑戰(zhàn)者蘋果，在“超碗”向老大哥 IBM擲出經(jīng)典的一錘廣告《1984》，但當(dāng)蘋果成了“老大哥”后屢被其他品牌挑戰(zhàn)諷刺。
一步一個臺階的華為，借技術(shù)之勢，塑品牌之實(shí)，直指未來。畢竟，電子消費(fèi)品的“剛需”會升級換代，可能某一個顛覆性移動產(chǎn)品迅速普及，智能手機(jī)不再是人們追逐的熱點(diǎn)，那么，市場份額上的優(yōu)勢或?qū)⑺查g坍塌，只有優(yōu)質(zhì)的品牌基礎(chǔ)才能給企業(yè)留下更多轉(zhuǎn)身的余地。
品牌是個筐，跨界往里裝。2012 年，耐克的電子腕帶 Nike+ FuelBand 橫空出世——引來人們的驚呼：一個好的運(yùn)動服飾品牌跨界進(jìn)軍技術(shù)領(lǐng)域，竟然比傳統(tǒng)老牌技術(shù)公司能更快俘獲人心。
就算未來的主流信息終端不再是手機(jī)，華為或許已經(jīng)做好另一手準(zhǔn)備——而那時，可能它已經(jīng)不再帶有中國標(biāo)簽和挑戰(zhàn)者身份，而是人們喜愛甚至迷戀的國際成熟品牌了。
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