星巴克×天貓的化學(xué)反應(yīng)：這次星巴克入駐天貓，特殊在哪里？
來源：闌夕（微信號(hào)：techread）
原標(biāo)題：星巴克+天貓的化學(xué)反應(yīng)
近年，跨境電商空前發(fā)達(dá)，與此相對的是國際品牌嘗試進(jìn)駐中國電商平臺(tái)的謹(jǐn)慎態(tài)度，其中既有中國在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)方面舉世皆知的薄弱原因，也不乏中國市場本身的復(fù)雜與多變對于海外企業(yè)而言顯得并不友好。
比如美國輕奢品牌COACH三年以來在天貓上兩進(jìn)一出——中間還產(chǎn)生過一段自建網(wǎng)店的插曲——足見選擇的艱難性。而優(yōu)衣庫今年高調(diào)上線京東，僅營業(yè)一個(gè)月就宣告退出，并使京東報(bào)復(fù)性的在“優(yōu)衣庫”的搜索結(jié)果下推薦其競爭對手GAP的旗艦店，其決策之反復(fù)亦是令人疑竇叢生。
盡管國內(nèi)電商平臺(tái)與國際商業(yè)品牌之間難以避免博弈成分，但是愈演愈烈的海淘行為在某些場景并不符合雙方的共同利益：平臺(tái)遭到代購沖擊，護(hù)城河下蟻穴遍布，而品牌的實(shí)體店供應(yīng)公式失靈，并傷害到了線下顧客的體驗(yàn)（缺貨等）。
因此便不難理解，一邊高調(diào)發(fā)展跨境電商并將“全球購”作為剛剛過去的年度“雙十一”基調(diào)的天貓，同時(shí)也用了近一年時(shí)間大力推進(jìn)“超級(jí)品牌日”的項(xiàng)目——后者嘗試與國際品牌單獨(dú)簽約定制商品，且將天貓推至首發(fā)渠道的位置——這是天貓?jiān)隰~和熊掌之間做出的貪婪抉擇：東食西宿，二者皆要。
之所以談及這個(gè)話題，是因?yàn)樾前涂藙倓傂汲蔀樘熵垺俺?jí)品牌日”的最新一輪入駐品牌，這是星巴克首次以官方身份在線上售賣馬克杯、會(huì)員卡等實(shí)物商品。
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與可口可樂、雅詩蘭黛和施華洛世奇等前一批次的合作伙伴不同，星巴克與天貓的攜手顯得相對特殊：作為一個(gè)連鎖性質(zhì)的門店品牌，星巴克的最佳落地方案似乎應(yīng)該側(cè)重于O2O平臺(tái)，但是各大外賣應(yīng)用均為成功爭取到它的青睞，反而花落天貓這里，實(shí)在有些匪夷所思。
在一份星巴克與天貓的合作框架方案中，最惹人注目的不是電商領(lǐng)域注重的流量、轉(zhuǎn)化和交易額等協(xié)議——事實(shí)上，這些是被忽略或是一筆帶過的部分——它更像是一次營銷活動(dòng)，真正打動(dòng)星巴克的是天貓動(dòng)用阿里的集團(tuán)力量劃撥過來的“引爆式”資源。
比如，天貓的App會(huì)專門定制星巴克的彩蛋，用戶可以在訪問時(shí)發(fā)現(xiàn)無處不在的美人魚Logo，而星巴克會(huì)在全國近2000家門店里藏入天貓的貓頭Logo，到店顧客也能在菜單和桌臺(tái)等細(xì)節(jié)處找到意外的圖案。
與其稱贊兩家企業(yè)的良苦用心，毋寧佩服兩家企業(yè)的執(zhí)行力。
據(jù)說，這起合作從接觸到敲定，只用了不到一個(gè)月的時(shí)間，天貓這邊收攏整合線上資源——甚至包括新浪微博這樣的“嫡系力量”——的同時(shí)，星巴克也將亞太地區(qū)首發(fā)和天貓專供的兩種會(huì)員（星享）卡在美國總部成功過審。
顯然，此時(shí)雙方的訴求都已超出電商之外，達(dá)到互為對方品牌背書的高度，連星巴克店內(nèi)的Wi-Fi——這可是在很多人眼中星巴克最為核心的用戶服務(wù)之一——也將自動(dòng)連接它在天貓的旗艦店。
跨界營銷這么策劃，也全然不是代理公司約好之后拿兩家的微博帳號(hào)相互打情罵俏那種級(jí)別的玩法了。
另一方面，阿里和天貓的積極或可視為這是對抗騰訊與京東的一種擴(kuò)張：“京騰計(jì)劃”是騰訊戰(zhàn)略力挺京東的又一次宣告，其背后的軍火供應(yīng)——流量、用戶、廣告平臺(tái)等——同樣不容小覷。
換而言之，天貓與京東在歷年“雙十一”時(shí)逼商家站隊(duì)的擦槍走火只是暗流當(dāng)中被甩出的一枚顯眼卵石，圍繞優(yōu)質(zhì)品牌資源的爭搶永遠(yuǎn)不會(huì)停止下來，僅是開店支持已經(jīng)不再具有足夠的競爭力，平臺(tái)都在想盡一切辦法付出更多，換取建設(shè)一個(gè)精挑細(xì)選之后的利益共同體。
目前來看，阿里的人海戰(zhàn)術(shù)——投以大量人力及資源去為國際品牌定制營銷合作方略——成效豐厚，連哈雷這樣傳統(tǒng)得堪稱古老的摩托品牌都被簽了下來開展新車線上首發(fā)。只是，這種做法的效率始終存疑，即使是星巴克，在Interbrand的全球品牌價(jià)值榜單上也要排到六十名開外，天貓若是每個(gè)大牌都要挨個(gè)這么啃下來，如何控制時(shí)間窗口會(huì)是一個(gè)大問題。
同時(shí)，這大概也是馬云洗刷來自《福布斯》等媒體尖銳批評(píng)的一次機(jī)遇。
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