首發(fā)：空手

比起上一篇42天寫了28000字來說，這篇效率翻倍了，16天寫了18000字。

本來以為紅牛的案例好寫，
結(jié)果寫著寫著發(fā)現(xiàn)既要寫中國紅牛的發(fā)家史，
又要寫奧地利紅牛的發(fā)家史，
還要穿插東鵬特飲的發(fā)展史……

一個(gè)產(chǎn)品，在消費(fèi)者生活中通常擁有多個(gè)場景；而且對企業(yè)來說，營銷的目標(biāo)就是要擴(kuò)大ACS，占據(jù)的場景越多獲得的增長就越大。

因此，企業(yè)有必要衡量、評估不同場景的價(jià)值，從中篩選出來重點(diǎn)場景來實(shí)施傳播推廣、開發(fā)針對性產(chǎn)品。同時(shí)，企業(yè)還要考慮先做哪個(gè)場景、后做哪個(gè)場景，場景開發(fā)先后順序的問題；以及多個(gè)場景如何進(jìn)行組合、分別投入多少資源，場景營銷孰輕孰重的問題。

這就涉及到了一個(gè)新的概念——場景組合戰(zhàn)略。

要講清楚這個(gè)課題，首先我們必須設(shè)定一套標(biāo)準(zhǔn)，盡可能清晰地劃分場景的不同類型，充分評估不同場景的價(jià)值。

有兩個(gè)評估維度——

第一個(gè)維度叫做需求強(qiáng)度。

指的是消費(fèi)者在特定場景下購買、使用品牌產(chǎn)品的意愿如何，是否存在剛需還是可買可不買。換句話說，針對同一場景，當(dāng)不同品類產(chǎn)品都提供了各自的解決方案時(shí)，本品所提供的是否為最優(yōu)解。

第二個(gè)評估維度叫做行為頻次。

它指的是產(chǎn)品使用場景在消費(fèi)者生活中出現(xiàn)的機(jī)會(huì)與概率，或者說消費(fèi)者是否經(jīng)常需要用到該產(chǎn)品，產(chǎn)品消費(fèi)行為是否高頻出現(xiàn)。

這就像iPad，它在2010年推出時(shí)業(yè)界一片唱衰之聲。如Google時(shí)任CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）表示：“你能夠告訴我一個(gè)大手機(jī)和一臺平板電腦的區(qū)別嗎？”

比爾·蓋茨（Bill Gates）則認(rèn)為：“我們在努力推出用戶在會(huì)議室喜歡使用的產(chǎn)品，iPad顯然不是。用戶需要輸入文字、記筆記、編輯文檔。我不會(huì)攜帶iPad參加會(huì)議?！?/p>

這些業(yè)界大佬們，其實(shí)是在說：在娛樂、教育、辦公等場景下，手機(jī)、筆記本電腦足以替代iPad的存在，消費(fèi)者對平板缺乏剛需。時(shí)至今天，對很多消費(fèi)來說，考慮購買時(shí)依然要回答這個(gè)問題——當(dāng)你已經(jīng)有了一部iPhone和一臺筆記本電腦后，為什么還需要一個(gè)iPad？

蘋果的iPad、微軟的Surface、亞馬遜的Kindle實(shí)際上都是平板，但它們面向的場景不同，Surface聚焦移動(dòng)辦公，iPad主打教育和泛娛樂，Kindle滿足閱讀所需。

iPad看重娛樂，一是因?yàn)椤吧嘲l(fā)伴侶”場景下，用戶固然可以用手機(jī)、電腦，但iPad的大屏和便攜提供了更優(yōu)的娛樂體驗(yàn)。二是因?yàn)樗谙M(fèi)者生活中高頻存在。

Kindle在推出時(shí)，喬布斯有一句犀利點(diǎn)評，他認(rèn)為Kindle不會(huì)取得成功，因?yàn)槿藗儾蛔x書。喬布斯說，40%的美國人去年一整年只看了一本書。

剛需-非剛需、高頻-低頻，這兩個(gè)維度就構(gòu)成了一個(gè)劃分不同場景的四象限，它們可用來評估一個(gè)場景究竟能給品牌帶來多大的市場容量和增長潛力。

這就像方便面。據(jù)世界方便面協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020-2023年間中國方便面消費(fèi)減少了40億包，從478億包降至438億包，2025年上半年，銷售額又同比下滑8.9%。

其問題在于，正餐充饑場景下方便面不再是剛需。由于外賣的發(fā)達(dá)，消費(fèi)者有了更多選擇，不動(dòng)手做飯也能填飽肚子的更優(yōu)解決方案。

另一方面，長途出行吃泡面的場景減少，在火車上吃方便面的頻次下降。綠皮火車曾是泡面標(biāo)配，但由于高鐵提速，人們的旅途時(shí)間大幅縮短，近來部分高鐵為列車環(huán)境衛(wèi)生計(jì)，甚至開始“去泡面化”，車站不再售賣。

需求強(qiáng)度和行為頻次兩方面的萎縮，造成整個(gè)方便面行業(yè)的困境。于是方便面越來越多轉(zhuǎn)向休閑場景，該場景固然高頻，但面對眾多休閑零食的競爭，方便面在這一場景中更不剛需，這就更需要品牌方通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播推廣去激發(fā)消費(fèi)者需求。

基于這兩個(gè)維度，我們可以劃分出來兩類場景：
相對剛需又高頻的場景，叫做主流場景；
而那些要么低頻、要么非剛需、要么兩者兼而有之的場景，則是支線場景。

主流場景意味著主流價(jià)值，該場景體現(xiàn)產(chǎn)品最核心、最重要的功能利益。就像方便面的核心功能是充饑，那它的主流場景自然是一日三餐。也許有人買方便面是為了捏碎解壓，解壓固然可說是場景，但顯然不是主流場景。

主流場景代表著主流人群，它應(yīng)該是社會(huì)主流消費(fèi)者生活非常常見的，或者品牌核心顧客生活中高頻出現(xiàn)的場景。主流場景擁有龐大的人口基數(shù)和用戶基礎(chǔ)，該場景下的用戶存在普遍需求，針對該場景做營銷可以抓住主流人群。如果一個(gè)場景只能抓住少數(shù)群體，這就意味著該場景在顧客生活中非常低頻，或者產(chǎn)品在該場景下的需求強(qiáng)度較低。

主流場景還反映主流文化，集中體現(xiàn)當(dāng)下社會(huì)的集體心態(tài)和主流價(jià)值觀念。就像最近幾年旅行、露營、戶外運(yùn)動(dòng)越來越火，這些戶外場景就反映了當(dāng)下的社會(huì)情緒，這種文化上的契合讓其成為社會(huì)流行，成為主流生活方式。

品牌方須按照需求強(qiáng)度和行為頻次兩個(gè)維度對眾多消費(fèi)場景進(jìn)行篩選，從中找到主流場景，這是品牌營銷的重心所在。

一個(gè)品牌必須至少占據(jù)一個(gè)主流場景，沒有主流場景就沒有生意的基本盤，銷量很快遇到天花板。然后，品牌還要圍繞它建立一整套的運(yùn)營體系，從而鎖定主流、占據(jù)主流。

兒童餐面向家庭帶娃吃飯場景，其實(shí)很多餐廳都提供這一產(chǎn)品。比如哈爾濱有一個(gè)知名連鎖餐飲品牌叫做夯魚烤魚，其門店就常年提供兒童套餐團(tuán)購，一份僅需10元出頭，大眾點(diǎn)評顯示，半年內(nèi)其單店均能售出1000份左右。

對烤魚店來說，有了兒童餐就能做家庭人群的生意了，但這個(gè)場景對于烤魚品牌來說卻是不折不扣的支線場景，其主流始終是朋友同事等聚會(huì)場景。

而西貝則是把帶娃吃飯場景當(dāng)成戰(zhàn)略去經(jīng)營，將兒童餐當(dāng)成戰(zhàn)略單品去打造，不斷迭代產(chǎn)品，并從配套服務(wù)、店面設(shè)計(jì)、用戶運(yùn)營、傳播推廣、IP打造等各方面去匹配場景，長期培育家庭人群的習(xí)慣養(yǎng)成。企業(yè)選擇了場景之后，也就決定了企業(yè)的戰(zhàn)略路線，這是一種長期主義。

支線場景，是指主流以外那些剛需而低頻、高頻非剛需、低頻非剛需的一眾場景，它們是品牌營銷的支線任務(wù)，代表著新的增長點(diǎn)和生意機(jī)會(huì)。對品牌來說，不光要找到新的支線，還要想辦法把支線變成主流。

為此，品牌一方面要針對支線場景中的用戶痛點(diǎn)和情緒，提供比競品、替代品更好的解決方案，設(shè)計(jì)更好的用戶體驗(yàn)；還要通過用戶運(yùn)營、傳播推廣等動(dòng)作，強(qiáng)化消費(fèi)者在該場景下對本品的價(jià)值感知，這些都是為了提高消費(fèi)者的需求強(qiáng)度。

另一方面，則要不斷改造場景，從低頻向高頻躍遷。

正如前文所述，買書是一個(gè)低頻場景，很多人一年也不會(huì)去一趟書店，但是逛街則是一個(gè)相對高頻的場景，所以今天很多書店如誠品、方所、覔書店等，店面設(shè)計(jì)和陳列都是為匹配“逛”的場景，不像以前書店只有一排排書架（那是匹配買書的），而是有大量文創(chuàng)產(chǎn)品、咖啡飲料，各種主題活動(dòng)，甚至餐廳。

這是我2015年體驗(yàn)品牌課程PPT中的一頁

這種做法把書店變成親子時(shí)光、休閑聚會(huì)、移動(dòng)辦公的新場景，提高了消費(fèi)者到店的頻次、在店內(nèi)停留的時(shí)間，同時(shí)也找到了新的收入來源。

再如SKG，它原本是一家傳統(tǒng)小家電企業(yè)，涉足榨汁機(jī)、空氣凈化器等十多個(gè)類目。2009年開始進(jìn)駐淘寶、京東，憑借“互聯(lián)網(wǎng)家電”迎來快速發(fā)展，2011-2013連續(xù)3年拿下淘寶小家電類目銷量冠軍。

但小家電市場技術(shù)壁壘較低，巨頭環(huán)伺且有大量廠商涌入，特別是2013年小米生態(tài)鏈進(jìn)入后，市場面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭，微薄的利潤和殘酷的價(jià)格戰(zhàn)讓SKG遭遇增長瓶頸，到了2016年銷售額已跌至谷底，市場份額持續(xù)萎縮。

于是SKG開始謀求轉(zhuǎn)型，它基于國民健康意識的增強(qiáng)和悅己消費(fèi)的趨勢提出要做“美容與健康電器專家”，全面切入大健康賽道，并提出“讓每個(gè)人年輕十歲”的品牌使命。SKG先是引入醫(yī)美技術(shù)，針對中產(chǎn)女性推出美容儀、潔面儀等產(chǎn)品，但并未做出影響力，于是SKG又將目光轉(zhuǎn)向了按摩儀[5]。

但傳統(tǒng)按摩產(chǎn)品最大的問題就是使用場景有限，它們的體積通常較大，外觀笨重、粗獷，只能放在家中、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)或者較寬闊的公共場所，因而也只能在固定時(shí)間使用，影響使用頻次。再加上給人的認(rèn)知是“醫(yī)療康復(fù)產(chǎn)品”，因而消費(fèi)人群也受限，以中老年人居多。

SKG要想在這一賽道有所斬獲，就必須拓展按摩品類的使用場景，尤其要提頻。于是SKG提出“大型設(shè)備小型化，小型設(shè)備穿戴化”的產(chǎn)品理念，將中頻脈沖、紅光熱灸、熱敷、數(shù)字化調(diào)頻等專業(yè)級康復(fù)設(shè)備中的技術(shù)模塊嵌入消費(fèi)級產(chǎn)品，打造輕量化、便攜式的個(gè)人按摩產(chǎn)品。

這一做法將傳統(tǒng)按摩產(chǎn)品從偏重家庭、醫(yī)療的場景中解放出來，讓其變成可隨時(shí)隨地使用。這就拓寬了場景，拓展了人群，激發(fā)了更多人的需求。

2018年，SKG推出第一款可穿戴便攜頸椎按摩儀4098，上市兩年內(nèi)銷售突破450萬臺，市場占有率一度高達(dá)68%，其二代升級產(chǎn)品K5上市兩個(gè)月就售出近50萬臺[6]。2019年SKG按摩儀年銷售額登頂行業(yè)第一，2020年獲得天貓、京東按摩器材品類銷量雙料冠軍[7]。

順理成章地，SKG退出了小家電業(yè)務(wù)，開始在按摩品類系統(tǒng)布局，產(chǎn)品矩陣涵蓋肩/頸部、腰部、眼部、膝部按摩儀等，并推出了筋膜槍、智能手表等健康產(chǎn)品。

SKG由此深入到用戶生活中，精準(zhǔn)針對各種具體場景中的痛點(diǎn)，比如學(xué)習(xí)備考用眼疲勞、辦公久坐腰部不適、家務(wù)帶娃費(fèi)力費(fèi)腰、加班熬夜肩頸酸累等，而且輕量化設(shè)計(jì)便于用戶在碎片化時(shí)間隨時(shí)取用。

SKG把按摩變成了一個(gè)高頻場景，場景的擴(kuò)展帶動(dòng)了個(gè)人按摩市場的規(guī)模增長，也推動(dòng)行業(yè)從低頻醫(yī)療工具屬性轉(zhuǎn)向高頻消費(fèi)電子屬性。場景驅(qū)動(dòng)SKG的產(chǎn)品創(chuàng)新，助其用消費(fèi)電子思維重做按摩行業(yè)，逐漸構(gòu)成起自己的智能健康生態(tài)，成為有別于傳統(tǒng)物理按摩產(chǎn)品的新物種。

場景的變化，也重塑了SKG的品牌。一方面，時(shí)尚新穎的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和便攜易用的使用體驗(yàn)，融入邊追劇邊按摩、睡前肩勁放松、旅途中緩解疲勞、辦公間隙理療腰部等多元場景，對年輕人極具吸引力，緩解了他們的健康焦慮，提供了舒緩減壓的情緒價(jià)值，讓按摩行業(yè)不再是中老年專享，而是年輕人的新寵，推動(dòng)行業(yè)完成了年輕化轉(zhuǎn)型。

另一方面，還改變了傳統(tǒng)按摩設(shè)備的老舊印象，轉(zhuǎn)而給人以科技感、現(xiàn)代感、時(shí)尚感、松弛感，讓SKG從一個(gè)傳統(tǒng)小家電企業(yè)蛻變?yōu)閷Ｗ⒔】档目萍紩r(shí)尚品牌。

2020年，SKG進(jìn)一步調(diào)整品牌戰(zhàn)略，針對年輕用戶打造探索健康領(lǐng)域，“敢于不同，只為更好”的品牌DNA，提出致力于用科技的力量，讓每個(gè)人更年輕健康”的品牌使命。

次年還對品牌VI進(jìn)行升級，采用清新柔和的淺藍(lán)綠色調(diào)作為品牌標(biāo)準(zhǔn)色，將優(yōu)雅的天鵝頸融入品牌LOGO，打造標(biāo)志性視覺，塑造活力、時(shí)尚感。

SKG推動(dòng)按摩產(chǎn)品從低頻躍遷高頻，成為消費(fèi)者生活中的主流場景，因此打開了行業(yè)天花板。

主流場景雖然是按照市場容量進(jìn)行篩選，但是在企業(yè)選擇了場景之后，基于場景提供解決方案，設(shè)計(jì)相應(yīng)的用戶體驗(yàn)，勢必會(huì)影響到消費(fèi)者對品牌價(jià)值、文化、形象個(gè)性的感知，貼上不同的品牌標(biāo)簽。更何況，選擇不同的場景，還意味著品牌觸達(dá)到的目標(biāo)人群也有所差異。

所以，主流場景不僅定義了戰(zhàn)略，還塑造了品牌，企業(yè)應(yīng)該借助主流場景來開展品牌建設(shè)。我們再來說說紅牛的案例，看不同場景如何塑造了不同的品牌。

紅牛誕生于泰國，最初模仿自一款日本飲品，是一種專為藍(lán)領(lǐng)工人研發(fā)的功能型飲料，旨在幫助他們快速恢復(fù)體力，更好應(yīng)對長時(shí)間工作。由于提神效果好，價(jià)格便宜，很快在泰國當(dāng)?shù)亓餍虚_來。

1993年，紅牛意圖進(jìn)入中國市場，但多次申請生產(chǎn)許可未能通過審批（當(dāng)時(shí)國內(nèi)對外開放名單中沒有“功能飲料”選項(xiàng)，且對咖啡因作為食品添加劑監(jiān)管較為嚴(yán)格）。

后來，紅牛創(chuàng)始人、泰籍華人許書標(biāo)結(jié)識了來泰國做生意的中國企業(yè)家嚴(yán)彬，二人一拍即合，成立了合資公司紅牛維他命，并授權(quán)該公司在中國生產(chǎn)、銷售紅牛。在嚴(yán)彬的幫助下，紅牛更改了產(chǎn)品配方和品名，1995年中國紅牛誕生了。

“困了累了喝紅牛”當(dāng)年家喻戶曉，但紅牛進(jìn)入中國的第一句廣告語，其實(shí)是“汽車要加油，我要喝紅牛”。它率先開拓了開車場景和長途司機(jī)人群，加油站便利店成為紅牛最初的銷售渠道。

對司機(jī)來說，開車犯困是件致命的事，故而會(huì)對紅牛產(chǎn)生強(qiáng)烈需求。但是這個(gè)場景固然剛需，卻不夠高頻，在人們生活中還不夠常見。在上世紀(jì)90年代，長時(shí)間開車的人畢竟有限。

所以1998年左右，紅牛開始瞄準(zhǔn)家庭生活，針對棋牌室、麻將桌、辦公室、運(yùn)動(dòng)場等場景進(jìn)行推廣，廣告語也換成了“渴了喝紅牛，困了累了更要喝紅牛”。

2004年，紅牛轉(zhuǎn)而主推“運(yùn)動(dòng)場”，聚焦青少年、大學(xué)生群體。

在營銷端，紅牛為此使用了大量體育資源，比如將F1引入中國，贊助NBA、世界杯，請林丹和中國羽毛球隊(duì)代言，推廣馬拉松、街舞、極限運(yùn)動(dòng)等賽事。

在品牌端，紅牛也轉(zhuǎn)向“能量”訴求，先后使用了“我的能量，我的夢想”（2004）、“有能量 無限量”（2006）、“有能量，創(chuàng)造新傳奇”（2012），“你的能量，超乎你想象”（2013）等廣告語。

2009年，紅牛又瞄準(zhǔn)了“辦公室”，傳播熬夜加班來罐紅牛，并在全國14個(gè)城市的3000座寫字樓發(fā)起“紅牛時(shí)間到”的免費(fèi)派發(fā)活動(dòng)。

2013、2014年，紅牛又先后發(fā)起“紅牛時(shí)間到，朝煥新能量”、“紅牛早能量，暢享無限量”主題活動(dòng)，進(jìn)一步鎖定早晨派發(fā)產(chǎn)品，試圖讓消費(fèi)者養(yǎng)成早起犯困來罐紅牛的習(xí)慣。

2014年后，紅牛開始關(guān)注校園和社區(qū)。它在全國8個(gè)城市的知名高校推出“來罐紅牛，交個(gè)朋友”大學(xué)新生贈(zèng)飲活動(dòng)，并開展了眾多社區(qū)活動(dòng)。

為吸引年輕人，紅牛還在營銷中融入更多音樂、娛樂元素，舉辦紅牛不插電演唱會(huì)，贊助《最強(qiáng)大腦》《芝麻開門》《一站到底》《笑傲江湖》《今晚80脫口秀》等綜藝節(jié)目。

這些不同場景的疊加，幫助紅牛抓住了不同目標(biāo)群體，滲透進(jìn)消費(fèi)者生活的各個(gè)角落，它們共同造就紅牛的市場容量。

2012年，紅牛銷售額首次突破百億，獨(dú)占國內(nèi)功能飲料82%的市場份額，2014年又沖至200億，此后銷售額基本穩(wěn)定在200億以上。時(shí)至今日，紅牛在中國累計(jì)售出超300億罐，創(chuàng)造了中國飲料業(yè)界的紀(jì)錄[8]。而紅牛的增長路徑，就是場景的不斷拓展與擴(kuò)充。

近些年來，東鵬特飲在功能飲料市場異軍突起，快速增長。2023年，東鵬特飲母公司東鵬飲料營收103億元；2024年?duì)I收達(dá)到158.4億元，同比增長40.7%。盡管在銷售額上，東鵬飲料還差中國紅牛一點(diǎn)（2024年?duì)I收210.9億元），但從銷售量來看，東鵬特飲自2021年起已經(jīng)連續(xù)4年成為第一。尤其是，東鵬飲料的營收增速遠(yuǎn)超紅牛（2024年?duì)I收同比增幅僅1.3%）[9]。

國泰君安研報(bào)預(yù)測，2026年東鵬飲料收入將突破200億，東鵬特飲將成為中國飲料市場繼可口可樂、紅牛、農(nóng)夫山泉之后的第4大超級單品[10]。東鵬飲料還在2021年5月成功IPO，成為中國功能飲料第一股，A股市值突破1300億元，在國內(nèi)消費(fèi)市場一時(shí)風(fēng)頭無兩，紅牛作為功能飲料“一哥”的地位恐將不保。

由于東鵬特飲從2013年開始喊出“累了困了喝東鵬特飲”的廣告語，很多廣告人、營銷人據(jù)此認(rèn)定，紅牛當(dāng)初放棄這一主張轉(zhuǎn)向“我的能量，我的夢想”等訴求不對，是戰(zhàn)略失誤，并將優(yōu)質(zhì)品牌資產(chǎn)拱手送人，東鵬特飲藉此趕超紅牛。

而且他們還認(rèn)為，“累了困了”比“能量”更加直接，更能讓消費(fèi)者認(rèn)知功能飲料的價(jià)值，更具備銷售力。

但我個(gè)人不認(rèn)同這種說法，有三點(diǎn)理由——

首先，紅牛調(diào)整品牌方向是市場所迫。

2003年非典過后，國民健康意識空前高漲，當(dāng)年在中國市場推出的脈動(dòng)（達(dá)能旗下品牌）恰逢其時(shí)，憑借“維生素飲料”概念受到消費(fèi)者喜愛，上市僅一個(gè)月全國銷售額就接近1億元，2004年再接再厲拿下7億營收，成為飲料賽道的最大黑馬[11]。

各大飲料廠商于是紛紛入局，比如娃哈哈在2004年3月推出“激活”，農(nóng)夫山泉上架“尖叫”，康師傅發(fā)布“勁跑”，統(tǒng)一推出“體能”等，2004年因此被視為中國運(yùn)動(dòng)飲料元年。

那一年我正在大學(xué)讀廣告系，我的市場調(diào)研專業(yè)課程作業(yè)就寫了一份報(bào)告分析國內(nèi)運(yùn)動(dòng)飲料市場，所以印象特別深刻。

另外，日本知名電解質(zhì)飲料“寶礦力水特”也是2003年開始在國內(nèi)投產(chǎn)。2006年，百事集團(tuán)又將旗下專業(yè)運(yùn)動(dòng)飲料品牌、全球銷量第一的“佳得樂”帶到中國。

這些飲料多數(shù)主打運(yùn)動(dòng)后飲用，緩解疲勞，補(bǔ)充人體因流汗而消耗的水分、電解質(zhì)和水溶性維生素，所以部分消費(fèi)者稱其為“運(yùn)動(dòng)飲料”。

但由于它們也具備一定的恢復(fù)體力、增強(qiáng)免疫力功能，很多消費(fèi)者分不清它們和紅牛的區(qū)別，畢竟紅牛包裝上印的品名也叫做“維生素功能飲料”。所以還有更多消費(fèi)者把脈動(dòng)、紅牛等品牌統(tǒng)統(tǒng)都視為“功能飲料”。

特別是，“脈動(dòng)們”的售價(jià)要比紅牛低很多（紅牛一般賣5元，而它們普遍為3元），單瓶容量卻翻了一倍多（脈動(dòng)主打規(guī)格為600ml，紅牛為250ml），再加上青檸、桃子等水果味口感，風(fēng)格清新，深得年輕人歡心?？梢韵胍?，這就對紅牛的市場銷量構(gòu)成了致命挑戰(zhàn)。

為與其形成區(qū)隔，紅牛首次提出了“能量飲料”概念。2003年底，紅牛簽約成為NBA中國戰(zhàn)略合作伙伴，在次年大規(guī)模投放的電視廣告中明確喊出“NBA中國唯一運(yùn)動(dòng)/能量飲料”。

2004年紅牛廣告，請看底部小字

同時(shí)，紅牛也開始鎖定運(yùn)動(dòng)場景，針對學(xué)生群體傳播，與脈動(dòng)們爭奪市場和年輕人。這就是紅牛品牌開始訴求“能量”的背后考量，正因?yàn)槿绱?，今天消費(fèi)者才沒有把紅牛和脈動(dòng)們視為同一品類。

其次，東鵬特飲的成功，很大程度上得益于紅牛內(nèi)亂。

2015年底，中國紅牛的中泰雙方對于合作產(chǎn)生分歧，泰方天絲集團(tuán)堅(jiān)持品牌授權(quán)年限為20年，不承認(rèn)中方華彬集團(tuán)主張的“50年合作協(xié)議”，并決定2015年到期后不再授權(quán)，自行推出泰國紅牛中國版。2016年，天絲集團(tuán)還以商標(biāo)侵權(quán)為由將華彬集團(tuán)告上法庭，這場商標(biāo)官司一打就是近十年。

天絲集團(tuán)的紅牛廣告，上面標(biāo)注“紅牛品牌創(chuàng)始人和商標(biāo)所有人

而且，天絲集團(tuán)連中國紅牛的經(jīng)銷商、金屬罐供應(yīng)商、商標(biāo)制造商都一并起訴，讓他們不敢與中國紅牛合作，這讓東鵬特飲等其他品牌意外收獲了大量渠道資源。

奧地利紅牛也趁此機(jī)會(huì)進(jìn)入中國市場，2021年還授權(quán)百威中國成為中國大陸?yīng)毤掖砩蹋嵘龂鴥?nèi)市場的分銷能力。

在國內(nèi)市場上，一度出現(xiàn)了5種不同款式的紅牛，分屬中國紅牛、泰國紅牛、奧地利紅牛等不同陣營。由此，紅牛在中國市場的品牌營銷和渠道經(jīng)營陷入混亂，給了其他品牌攻城略地的機(jī)會(huì)。

圖片來源：帥真財(cái)經(jīng)，原文《“三姓家奴”紅牛大亂斗，東鵬特飲成最大贏家？》，
圖片1、3為中國紅牛，品名“維生素功能飲料”，
圖2為奧地利紅牛，
圖4、5為泰國紅牛，品名“維生素風(fēng)味飲料”“維生素?；撬犸嬃稀?/span>

為防失去紅牛經(jīng)營權(quán)，華彬集團(tuán)還推出了一個(gè)自有品牌：戰(zhàn)馬

2015年，可口可樂公司花費(fèi)21.5億美元收購美國能量飲料公司“魔爪”（Monster）16.7%的股權(quán)，2016年9月正式在中國上市。

不過魔爪在中國市場表現(xiàn)不佳，急于在能量飲料市場分一杯羹的可口可樂甚至在2019年動(dòng)用主品牌推出了“可口可樂能量”（Coca-Cola Energy）——可口可樂品牌首款能量飲料，次年該產(chǎn)品引進(jìn)中國。

自從紅牛陷入官司糾紛后，其市場份額就開始持續(xù)下降，2016-2018年間，紅牛市占率從72.5%下降至63.6%，能量飲料市場也從一家獨(dú)大變成群雄逐鹿的局面。

2016年，中糧集團(tuán)也推出了自有能量飲料品牌“嗨棒”（bigbang）；2017年，統(tǒng)一的“夠燃”、娃哈哈的“速然”、華潤怡寶的“魔力”等品牌也紛紛問世，趁機(jī)布局市場[12]。

達(dá)利集團(tuán)旗下的能量飲料品牌樂虎（2013年推出），2016年?duì)I收20.36億元，同比增長達(dá)到43.5%，2017年又實(shí)現(xiàn)了31.4%的高速增長[13]。

當(dāng)然，機(jī)會(huì)抓得更好的，還是東鵬特飲。

東鵬特飲走低價(jià)路線，在產(chǎn)品包裝和規(guī)格上進(jìn)行微創(chuàng)新，主推產(chǎn)品采用大容量塑料瓶裝+防塵蓋設(shè)計(jì)，滿足打工人“超長待機(jī)”的需求。

品牌上，簽約廣東消費(fèi)者熟悉的謝霆鋒作為品牌代言人，從2013年開始大規(guī)模投放廣告，并冠名贊助一系列綜藝節(jié)目，品牌知名度不斷提升。另外，東鵬特飲的營銷數(shù)字化做得極其成功。

2012年，東鵬特飲的市場份額還僅有4.7%，和紅牛完全不在一個(gè)量級。2016-2018年間，則已經(jīng)從9.5%一路提升至15.1%[14]，2020年市場份額更是達(dá)到32%。如果從銷售量來看，2024年東鵬特飲的銷量占比已高達(dá)47.9%，占據(jù)能量飲料市場的半壁江山。

最后，“能量”其實(shí)比“累了困了”更具市場影響力和品牌想象力。

從前文提到的加油站、運(yùn)動(dòng)場、辦公室、家庭、社區(qū)、校園這些場景來看，能量飲料總體來說一共有兩大場景：一個(gè)叫犯困提神，一個(gè)叫運(yùn)動(dòng)補(bǔ)能。

中國紅牛是從犯困提神場景切入，中間穿插運(yùn)動(dòng)補(bǔ)能，東鵬特飲則基本聚焦在犯困提神，而奧地利紅牛起步后則貫徹于運(yùn)動(dòng)場景。為便于理解，這里我再補(bǔ)充一下奧地利紅牛的傳奇發(fā)展史。

1982年，38歲的奧地利人迪特里?！ゑR特希茨（Dietrich Mateschitz）在泰國出差期間，無意中喝到了泰國紅牛并頓感精神大振。作為一家國際消費(fèi)品公司的營銷總監(jiān)（德國牙膏品牌Blendax，時(shí)為被寶潔收購），馬特希茨嗅到了商機(jī)。

1984年，他與許書標(biāo)成立合資公司，并著手對紅牛的配方和包裝做本地化改良，比如加入碳酸氣，并使其更具漿果風(fēng)味等。1987年，紅牛在奧地利上市，并迅速推廣到整個(gè)歐洲，這就是奧地利紅牛。根據(jù)協(xié)議，奧地利紅牛擁有除東南亞外全球范圍內(nèi)的紅牛商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

早期，奧地利紅牛主要針對夜店、大學(xué)校園、滑板公園等年輕人聚集的場合進(jìn)行推廣，幫助他們保持旺盛精力。

在進(jìn)入英國市場時(shí)，紅牛租了一批迷你小汽車，涂裝成奧地利紅牛標(biāo)志性的銀藍(lán)配色，配上紅色公牛LOGO，并在車頂裝了一個(gè)巨大的紅牛瓶身模型，然后在各大校園里閑逛。它還雇傭了一隊(duì)大學(xué)生充當(dāng)紅牛推廣大使，跟在車隊(duì)后面逢人就派發(fā)紅牛，并在各種年輕人的派對上提供免費(fèi)產(chǎn)品[15]。

而在美國市場，紅牛則給各大酒吧提供免費(fèi)的吧臺冷卻器，和調(diào)酒師們合作用紅牛調(diào)制創(chuàng)意飲品，由于紅?；旌戏丶?、野格等“紅牛雞尾酒”開始風(fēng)靡全美，紅牛成功打開了英美市場。

進(jìn)入90年代后，逐漸站穩(wěn)腳跟的紅牛開始將目光轉(zhuǎn)向體育。馬特希茨是一名體育愛好者，他當(dāng)過滑雪教練，也有飛行員執(zhí)照，因此開始嘗試將紅牛放進(jìn)運(yùn)動(dòng)場景中，這也是奧地利紅牛那句經(jīng)典廣告語“Red Bull Gives You Wings”（紅牛為你添翼）的由來。

馬特希茨先是策劃了一次營銷事件，邀請他的朋友、法拉利車隊(duì)中的奧地利籍明星F1車手杰哈德·伯格（Gerhard Berger），在沙灘跑步時(shí)手持一瓶紅牛的銀藍(lán)小罐。

照片被媒體曝光后，消費(fèi)者的興趣被極大激發(fā)，紅牛銷量開始激增。從此只要是伯格的采訪鏡頭，他手里一定會(huì)拿著一罐紅牛，F(xiàn)1也成了紅牛營銷的標(biāo)配。

圖片來源：公路伝說

紅牛還為此組建了一支內(nèi)容編輯團(tuán)隊(duì)，出版了一本雜志專門報(bào)道F1。為第一時(shí)間將賽事資訊送到觀眾手上，紅牛甚至將一噸重的印刷機(jī)直接搬到卡車上，跟著F1賽事滿世界跑，比賽結(jié)束后立刻開機(jī)印刷。

圖片來源：公路伝說

這本雜志，后來演變成紅牛旗下非常知名的《紅色公告》（The Red Bulletin），其發(fā)行量高達(dá)500萬份，擁有多語言版本，發(fā)行十幾個(gè)國家和地區(qū)，是紅牛品牌傳播的重要載體。

對《紅色公告》來說，它最重要的使命不是報(bào)道紅牛的活動(dòng)、宣傳紅牛的產(chǎn)品，而是傳遞紅牛所代表的生活方式，它讓全世界認(rèn)識了紅牛[16]。

2004年，紅牛從福特手中收購捷豹車隊(duì)并更名為紅牛車隊(duì)，次年又收購了另一F1車隊(duì)米納爾迪。2010-2013年間，紅牛車隊(duì)連續(xù)四年包攬F(tuán)1車隊(duì)和車手雙料冠軍，直按改寫F1的格局，創(chuàng)造了巨大影響力。據(jù)測算，紅牛在F1的投資回報(bào)率超過了250%。

在足球領(lǐng)域，2009年紅牛在德國第五級聯(lián)賽僅花費(fèi)35萬歐元收購了一支萊比錫附近村莊的小俱樂部，在此基礎(chǔ)上組建了萊比錫紅牛（RB Leipzig）。

該球隊(duì)僅用時(shí)6年就連升四級殺入德甲，2016年處子賽季獲得德甲亞軍，創(chuàng)造了德國足球紀(jì)錄；2020年，球隊(duì)又殺入歐冠四強(qiáng)，步入歐洲豪門行列，紅牛在足壇也變得聲名大噪。

如今，奧地利紅牛打造了一個(gè)龐大的“體育帝國”，它旗下?lián)碛?支F1車隊(duì)、7支足球隊(duì)、2支冰球隊(duì)，在全世界贊助了600余名運(yùn)動(dòng)員，覆蓋75個(gè)國家，涉足賽車、足球、滑雪、攀巖、滑翔等160項(xiàng)運(yùn)動(dòng)[17]。

紅牛每年將25%-30%的收入投入到體育營銷中，這也給它帶來了巨大回報(bào)。2021年，奧地利紅牛售出98.04罐飲料，營收達(dá)到78億歐元（按2021.12.30匯率計(jì)算，約為563億人民幣）。2022年，又在全球175個(gè)國家和地區(qū)售出115.8億罐，年增長率達(dá)到18.1%[18]。2024年，這一數(shù)字則上升到126.7億罐[19]。

奧地利紅?，F(xiàn)在的營收規(guī)模，相當(dāng)于中國紅牛的4倍，泰國紅牛的10倍左右。為什么中國紅牛自2014年突破200億銷售額之后，一連十年徘徊不前，再也漲不上去了呢？

作為能量飲料的兩大主流場景，犯困提神主要觸達(dá)藍(lán)領(lǐng)工人群體，運(yùn)動(dòng)補(bǔ)能主要滲透運(yùn)動(dòng)員和運(yùn)動(dòng)愛好者市場，白領(lǐng)人群則在兩個(gè)場景中都有所分布。

這些年來，隨著咖啡在中國市場的興起和普及，犯困提神場景正逐漸被咖啡占據(jù)，該場景下的年輕白領(lǐng)們被咖啡搶走，留給能量飲料的更多是藍(lán)領(lǐng)人群。

這不僅是一個(gè)市場問題，更是一個(gè)品牌問題。奧地利紅牛將運(yùn)動(dòng)作為主流場景，它在歐美其實(shí)是一個(gè)健康積極的生活方式品牌，是挑戰(zhàn)自我、突破極限、日常充滿高能量的精神象征。

當(dāng)品牌代表了某種精神、價(jià)值觀、生活方式，其市場就不會(huì)輕易受到產(chǎn)品物理屬性的局限，并能夠突破品類規(guī)模的天花板。

紅牛在歐美就是這樣一個(gè)可以挑戰(zhàn)可口可樂的存在，在全球知名品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的全球最有價(jià)值軟飲料品牌榜單中，紅牛高踞第三，僅次于可口可樂和百事。

而中國紅牛給人的感覺則更像一個(gè)純粹主打功能的品牌，工具屬性突出，但文化屬性不強(qiáng)，與消費(fèi)者的情感連接不足。

由此可見，主流場景不僅影響市場容量，決定企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞場景所打造的一系列經(jīng)營動(dòng)作，其實(shí)也定義了品牌。主流場景帶給品牌主流價(jià)值、主流文化，贏得主流人群。

企業(yè)通過場景塑造品牌，消費(fèi)者透過場景體驗(yàn)品牌。

要更深入理解場景，進(jìn)入并抓住主流場景，以及借助場景營銷建設(shè)品牌，那么，我們還要對主流場景做進(jìn)一步的打開、拆分，從中找到勢能場景。

就像犯困提神這個(gè)大場景，它可以進(jìn)一步分成開車犯困、開會(huì)犯困、加班犯困、學(xué)習(xí)犯困、熬夜看球/打游戲犯困等子場景。這些不同細(xì)分場景下，品牌所能觸達(dá)的目標(biāo)人群，人群需求和情緒狀態(tài)都有一定差異，因而帶給品牌營銷的價(jià)值也有所不同。

東鵬特飲在其中重點(diǎn)選擇了開車犯困這一勢能場景。

早在2016年，紅牛陷入商標(biāo)戰(zhàn)之際，東鵬特飲就迅速在高速服務(wù)區(qū)投放了10萬組冰柜，用“掃碼領(lǐng)紅包”鎖定卡車司機(jī)群體，這一做法效果立竿見影[20]。

2024、2025春節(jié)期間，東鵬特飲還發(fā)起“春節(jié)開車回家，備上東鵬”的主題活動(dòng)。

在高速互通樞紐、跨線橋等重點(diǎn)位置投放了1000多塊戶外大牌廣告，輻射全國300+城市、200+高速線路。同時(shí)，東鵬特飲還聯(lián)動(dòng)14個(gè)省份的核心高速服務(wù)區(qū)、加油站打造能量補(bǔ)給站，設(shè)置休息區(qū)、產(chǎn)品專賣區(qū)等，為車主朋友提供便利、關(guān)愛和提神利器，增強(qiáng)品牌與消費(fèi)者之間的情感聯(lián)系[21]。

此外，東鵬特飲的營銷動(dòng)作還包括聯(lián)合高德地圖推出新春語音地圖包，通過語音提示消費(fèi)者：“東鵬特飲提醒您，請勿疲勞駕駛，補(bǔ)充能量再出發(fā)”，為歸家游子們送上暖心能量。

春節(jié)期間，它還在線下各大商超打造新春陳列、創(chuàng)意堆頭，投放社區(qū)電梯廣告等，持續(xù)觸達(dá)春節(jié)自駕人群。

2025年五一假期，百度地圖導(dǎo)航中還出現(xiàn)了東鵬特飲的植入廣告?！袄哿死Я耍葨|鵬特飲”9個(gè)大字以豎排方式出現(xiàn)在地圖導(dǎo)航界面的虛擬前行車道中。不過此舉遭到不少用戶吐槽，認(rèn)為其分散司機(jī)注意力，危害駕駛安全。

除開車犯困外，東鵬特飲的輔助場景還有開會(huì)犯困和熬夜看球犯困。

在東鵬特飲大量投放的視頻廣告中，開場就是會(huì)議室場景，這個(gè)場景可以觸達(dá)白領(lǐng)人群，所以也主要投放寫字樓電梯的分眾廣告。2016年，東鵬特飲還提出了一句廣告語叫做“年輕就要醒著拼”，也是主打這一場景，并帶動(dòng)品牌年輕化。

2018年俄羅斯世界杯期間，東鵬特飲還贊助了葡萄牙隊(duì)，并以“CCTV官方轉(zhuǎn)播贊助商”的身份，針對熬夜看球犯困場景做推廣。2022年卡塔爾世界杯，東鵬特飲則將世界杯經(jīng)典旋律“Ole Ole Ole Ola”改編成“我累我累我累我累”，在廣告片中讓看臺上的球迷齊聲高唱，從而告知消費(fèi)者“熬夜看球，累了困了喝東鵬特飲”。

這一做法不僅“上頭洗腦”，讓人印象深刻，不知不覺中就跟唱起來，而且也將產(chǎn)品“提神醒腦”的認(rèn)知標(biāo)簽植入了球迷心智。該廣告在CCTV-5、分眾、新潮等平臺進(jìn)行了霸屏式投放。同時(shí)，這也提示我們雖然東鵬特飲和紅牛都贊助體育賽事，但它們的追求是不同的。

對于東鵬特飲來說，開車犯困之所以是品牌營銷的優(yōu)質(zhì)場景，首先是因?yàn)樗子谟|達(dá)，只要品牌方與加油站網(wǎng)點(diǎn)合作，將產(chǎn)品鋪進(jìn)加油站便利站，在加油站現(xiàn)場投放廣告物料，開展贈(zèng)飲、買贈(zèng)等推廣活動(dòng)，就能高效、精準(zhǔn)觸達(dá)司機(jī)群體，建立用戶認(rèn)知并達(dá)成交易。

而且品牌還可以選擇春節(jié)開車回家，節(jié)假日自駕游這些節(jié)點(diǎn)進(jìn)行集中的品牌戰(zhàn)役。

另一方面，在這個(gè)場景下，消費(fèi)者可以充分感知到東鵬特飲的品牌價(jià)值。所以站在品牌營銷視角來看，開車犯困場景非常有價(jià)值，存在一定的傳播勢能。

說完犯困提神，我們再看看運(yùn)動(dòng)補(bǔ)能。這個(gè)大場景同樣可以細(xì)分成籃球、足球、跑步等各種運(yùn)動(dòng)下的補(bǔ)充能量子場景。奧地利紅牛在其中重點(diǎn)選擇的勢能場景是極限運(yùn)動(dòng)。

早年，在奧地利紅牛的起步階段，可口可樂、百事已經(jīng)是世界級品牌，它們早早就把各種大型體育賽事資源、頂尖體育明星們給簽約占住了，并且通過大贊助、大曝光、大流通的方式開展品牌營銷，廣告費(fèi)用巨大，奧地利紅牛只能獨(dú)辟蹊徑，將目光投向當(dāng)時(shí)還無人問津的極限運(yùn)動(dòng)。

那時(shí)期的極限運(yùn)動(dòng)頗為小眾冷門，一場比賽下來常常連觀眾席都坐不滿，運(yùn)動(dòng)員們的收入也非常微薄，全憑為愛發(fā)電。

所以奧地利紅牛在1990年代用低廉的價(jià)格簽約了一批頂尖極限運(yùn)動(dòng)員，而且它把原本可用于投放電視廣告的費(fèi)用全部投入到極限運(yùn)動(dòng)上，按照一場10萬美元左右的贊助費(fèi)支持了大量賽事，包括風(fēng)帆沖浪、單板滑雪、山地車速降、跑酷、摩托飛車、皮劃艇、滑翔傘等等，可想而知，奧地利紅牛幾乎壟斷了極限運(yùn)動(dòng)資源[22]。

奧地利紅牛的體育營銷，不光是贊助賽事、球隊(duì)和運(yùn)動(dòng)員，與體育機(jī)構(gòu)、聯(lián)盟活動(dòng)進(jìn)行商業(yè)合作，在其中投放廣告、植入產(chǎn)品并進(jìn)行商業(yè)開發(fā)等。為擴(kuò)大極限運(yùn)動(dòng)的影響力，它還自行發(fā)明、創(chuàng)辦了一系列賽事，并從中自主創(chuàng)造了大量精彩絕倫的體育內(nèi)容。

一類是各種讓人腎上腺素飆升的極限賽事。

比如2001年起開始舉辦的紅牛墜山賽，參賽選手要騎著山地車，從美國猶他州沙漠峽谷中高達(dá)數(shù)十米的懸崖上一躍而下。

還有2001年首次舉辦的紅牛破冰賽（Red Bull Crashed Ice），一項(xiàng)風(fēng)靡全球的冰上競速賽事；2003年創(chuàng)辦的紅?？罩酗w行大賽（Red Bull Air Race）；

2007年開始的全球極限運(yùn)動(dòng)攝影大賽(Red Bull Illume)，被譽(yù)為運(yùn)動(dòng)攝影界的奧斯卡；以及始于2012年10日的紅牛翼裝飛行世界錦標(biāo)賽，首屆在中國張家界天門山舉辦。

還有一類則是那些好玩有趣、極限整活的比賽項(xiàng)目。

比如紅牛皂飛車大賽（Red Bull Soap Box Race），它要求參賽者自行設(shè)計(jì)、組裝一輛無動(dòng)力汽車，并親自駕駛?cè)胂缕沦惖?，看誰滑行最遠(yuǎn)，這些車被叫做肥皂盒汽車。

再如紅牛飛行日（Red Bull Flugtag），每支參賽隊(duì)伍都要設(shè)計(jì)并駕駛一輛人力飛行器從8.5米高臺飛躍水面，看誰飛得遠(yuǎn)、飛得久[23]。

由于這些車輛和滑翔機(jī)造型奇葩怪異，在賽場上各種狀況頻發(fā)、笑料百出、效果炸裂，因而吸引了大量觀眾圍觀。

在各種小眾領(lǐng)域，包括電競項(xiàng)目，奧地利紅牛都有涉及。比如霹靂舞領(lǐng)域，有紅牛街舞大賽（RED BULL BC ONE）、紅牛全舞種賽事（Red Bull Dance Your Style）；

滑板領(lǐng)域，有2011年創(chuàng)辦的噶撲滑板挑戰(zhàn)賽（Red Bull Mind the Gap），奧地利紅牛還拍攝了一部“非洲滑板專題系列”紀(jì)錄片，記錄肯尼亞首都內(nèi)羅畢一群本地滑板選手的故事，令許多滑板愛好者難以忘懷。

完全可以說，紅牛扶持了一整套極限運(yùn)動(dòng)體系，今天已經(jīng)沒有任何極限運(yùn)動(dòng)賽事能與紅牛脫離干系。這些賽事，牢牢聚攏了各種極限運(yùn)動(dòng)的愛好者們，為他們提供了展示和交流的平臺，牢牢抓住了他們的心。

在紅牛的推廣下，這些小眾項(xiàng)目日漸壯大并在全球普及，隨著時(shí)間的推移爆發(fā)出驚人的能量，紅牛也因此收獲了全球范圍內(nèi)的影響力，尤其是年輕人的喜愛與熱情。

還有很重要一點(diǎn)是，極限運(yùn)動(dòng)賽事觀賞性極強(qiáng)，充斥著精妙絕倫的技術(shù)動(dòng)作和刺激驚險(xiǎn)的精彩片段，而且還能看到大量平常難得一見的自然風(fēng)光，比如高空、巨石、沙漠、巨浪等。

所以，從這些賽事衍生出來的各種高清視頻、圖片、賽況、花絮、選手們的故事等等，也是優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容資產(chǎn)。

它們往往會(huì)被全球各大新聞媒體爭相報(bào)道、轉(zhuǎn)載，并頻頻登上Youtube等社媒平臺熱榜，吸引了無數(shù)觀眾瀏覽、點(diǎn)擊、討論，并給人以視聽愉悅和深深地震撼。

對于紅牛而言，舉辦一場賽事不過幾十萬預(yù)算，卻能換來巨大曝光，還能在動(dòng)人內(nèi)容中不知不覺傳遞了紅牛品牌理念和精神，塑造了用戶認(rèn)知。尤其是，紅牛還擁有這些賽事和優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的獨(dú)家版權(quán)。

所以紅牛在2007年干脆成立了自己的媒體公司“紅牛媒體之家”（Red Bull Media House），匯聚每一項(xiàng)賽事的視頻、圖片、資訊，然后把這些豐富的內(nèi)容素材授權(quán)給電視臺和各種互聯(lián)網(wǎng)平臺使用。

也就是說，雖然紅牛每年在賽事上投入大量費(fèi)用，但這些賽事轉(zhuǎn)化成了獨(dú)家媒體資源，還能為紅牛帶來盈利。

現(xiàn)如今，紅牛媒體之家旗下?lián)碛袃杉译娨暸_、一家出版社、一家唱片公司、五本雜志，還有自己的專業(yè)電影制作團(tuán)隊(duì)，每年會(huì)制作上百部極限運(yùn)動(dòng)相關(guān)紀(jì)錄片及綜藝節(jié)目，賺取數(shù)以億計(jì)的版權(quán)收益[24]。

比如2011年紅牛投資200萬美元，推出了一部單板滑雪紀(jì)錄片（The Art of Flight），最終登上iTunes同類影片下載榜首，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)播盈利[25]。

紅牛打造了一系列內(nèi)容IP，持續(xù)更新企業(yè)官網(wǎng)、紅牛媒體之家網(wǎng)站，以及自己的流媒體APP——Red Bull TV，還持續(xù)運(yùn)營在各種社媒平臺上數(shù)不清的官方賬號，比如在Youtube上就擁有幾十個(gè)賬號，和超百萬訂閱，是體育類最受歡迎的官方內(nèi)容源之一，僅次于NBA。

這些共同構(gòu)成了紅牛的體育傳播網(wǎng)，奧地利紅牛不僅是一個(gè)龐大的商業(yè)帝國、體育帝國，還是一家真正的媒體帝國，它看上去只是順便賣賣飲料。

奧地利紅牛最具標(biāo)志性的營銷事件，是“平流層計(jì)劃”。2012年10月14日，跳傘運(yùn)動(dòng)員菲利克斯·鮑姆加特納（Felix Baumgartner）從3.9萬米高空跳下，并在1萬米處打開降落傘，最終成功降落，他在自由落體過程中速度峰值超過音速。

這場由Felix與紅?；I備5年之久的平流層跳傘計(jì)劃，全程由紅牛團(tuán)隊(duì)錄制，在全球77個(gè)電視頻道進(jìn)行轉(zhuǎn)播，幾乎讓YouTube 服務(wù)器癱瘓，當(dāng)時(shí)，在YouTube上有800萬人觀看了直播，幾周后直播視頻播放量超過了1億次，此后十年播放量更是達(dá)到了10億，至今仍是該平臺收視率最高的直播節(jié)目[26]。

在跳傘之前，F(xiàn)elix站在浩瀚的太空中發(fā)表了一句簡短的演說：“有時(shí)候你只有爬得足夠高，才能知道自己到底有多渺小”。然后他向著宇宙敬了個(gè)禮，便縱身躍向地球的懷抱。

圖片來源：公眾號“翔大跳傘俱樂部”

這種突破自我的精神和紅牛品牌實(shí)現(xiàn)了牢牢綁定，更何況他身背的降落傘和飛行服上、機(jī)艙門上還印著巨大的紅牛LOGO。

活動(dòng)結(jié)束6個(gè)月后，紅牛在美銷售額增長了7%，達(dá)到16億美元，全年全球銷售額增長13%，達(dá)至52億美元[27]。這一事件入選了《廣告時(shí)代》年度十大病毒廣告，《福布斯》稱之為“紅牛有史以來最成功的營銷壯舉”。

據(jù)測算，這個(gè)耗費(fèi)約5000萬美元的項(xiàng)目，通過全球媒體報(bào)道給紅牛帶來了高達(dá)60億美元的收益[28]。在直播中，紅牛甚至還引入了Zenith與GE的外部品牌合作，拓展了邊際收益。

跳傘完成后，紅牛隨即制作了一部錄片《太空跳躍》（Space Dive）在線上發(fā)售。2022年十周年之際，紅牛又制作了另一部紀(jì)錄片《宇宙邊緣的一跳》（Space Jump）在Red Bull TV上向全球發(fā)布。

整個(gè)“平流層計(jì)劃”，其實(shí)就是一個(gè)非常成功的活動(dòng)IP打造，它還衍生出了更多內(nèi)容IP，內(nèi)容反哺了紅牛的品牌建設(shè)，紅牛的Facebook賬號因此增加了50多萬粉絲，并免費(fèi)獲得了各大主流媒體黃金時(shí)段的頭版頭條。

奧地利紅牛的營銷法寶，就是找到自己的主流場景，識別其中的勢能場景，然后基于場景打造品牌IP和標(biāo)志性的營銷事件。東鵬特飲也同樣如此，遵循尋找主流場景-識別勢能場景-基于場景打造針對性營銷傳播這一路徑。

主流場景按照市場價(jià)值進(jìn)行劃分，綜合評估一個(gè)場景的市場容量、帶給企業(yè)的業(yè)績貢獻(xiàn)、以及場景背后的消費(fèi)趨勢和觀念變化，由此區(qū)隔開來主流和支線，幫助企業(yè)找到主任務(wù)和支線任務(wù)。

主流場景雖然需求強(qiáng)度高、消費(fèi)頻次高、市場容量大，但要注意，主流的東西通常是司空見慣的，很常見，很普遍，因而人們往往對其漠不關(guān)心，不會(huì)投以特別的關(guān)注和討論。故主流場景沒有勢能，難以形成消費(fèi)示范作用和傳播擴(kuò)散效應(yīng)。為了做好主流場景，企業(yè)還需以終為始，仔細(xì)研究并拆分主流場景，從中識別勢能場景。

勢能場景是按照營銷價(jià)值進(jìn)行篩選的，即這一場景在品牌的整體營銷中有什么用處和重要意義，是否便于企業(yè)經(jīng)營行為展開。

它也有兩個(gè)評估維度——

第一個(gè)維度是可觸達(dá)性。

一個(gè)場景再好，價(jià)值再大，如果企業(yè)沒有渠道、媒體介入該場景，無法把產(chǎn)品植入到場景中去，那么該場景對于企業(yè)也沒有意義。奧地利紅牛選擇極限運(yùn)動(dòng)，首先是因?yàn)樗梢杂|達(dá)，且花不了多少費(fèi)用就能介入。中國紅牛和東鵬特飲選擇長途開車場景切入，也是因?yàn)橐子|達(dá)。

第二個(gè)評估維度是傳播勢能。

勢能指消費(fèi)示范性，傳播影響力。具體又可以分成4點(diǎn)：

1）形成高感知體驗(yàn)——消費(fèi)者在該場景下可充分體驗(yàn)產(chǎn)品，感知產(chǎn)品價(jià)值、技術(shù)性能，認(rèn)知產(chǎn)品力，從而激發(fā)出需求，形成高感知體驗(yàn)；

2）觸達(dá)高人群密度——該場景中存在意見領(lǐng)袖式高勢能人群，并且有密度、有濃度，他們可產(chǎn)生消費(fèi)示范，并創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)話語權(quán)；

3）帶來高社交擴(kuò)散——該場景具備社交屬性，不是一個(gè)人的場景，而是一群人的場景，品牌觸達(dá)該場景可形成人傳人，帶來社交擴(kuò)散和社會(huì)流行；

4）創(chuàng)造高文化勢能——該場景極具情緒價(jià)值和文化勢能，是消費(fèi)者價(jià)值觀念和生活方式的典型投射，因而可衍生內(nèi)容話題，形成社會(huì)文化層面的影響力和輻射力。

奧地利紅牛的極限運(yùn)動(dòng)，就同時(shí)符合上述4點(diǎn)。原可口可樂大中華區(qū)CEO、我的好朋友Joanna說過：“可口可樂百年來的Drinking Moment其實(shí)只有兩個(gè)，一個(gè)叫做Coke With Meal（伴餐時(shí)刻），一個(gè)叫做Pause That Refreshes（休閑時(shí)刻）。

這就是可口可樂的主流場景。2005年，可口可樂經(jīng)過市場研究，決定在中國市場大力拓展伴餐場景，具體案例詳細(xì)《場景驅(qū)動(dòng)增長》一文。但彼時(shí)的國人在吃飯時(shí)，尤其是在外就餐時(shí)并沒有喝可樂的習(xí)慣（很多人甚至沒有吃飯時(shí)喝水的習(xí)慣）。消費(fèi)者在餐館就餐時(shí)，要么就喝酒，要么就喝餐館免費(fèi)提供的茶水，沒有還要自己再掏錢買一瓶飲料的消費(fèi)意識。

當(dāng)此情形，如果可口可樂直接投放大量廣告宣傳可樂佐餐很美味，把產(chǎn)品鋪進(jìn)餐飲渠道，或者與美團(tuán)合作，那么很難取得成功，讓用戶建立認(rèn)知甚至形成習(xí)慣的效率極低。為了做好這個(gè)主流場景，可口可樂從中細(xì)分出了兩個(gè)勢能場景，一個(gè)叫年夜飯，一個(gè)叫火燒龍（火鍋燒烤小龍蝦）。

年夜飯雖然每年只有一次，但它是中國人一年中最重要的一頓飯，是普遍情感的載體。而且年夜飯極具儀式感，不管男女老少都要喝點(diǎn)什么，舉杯慶祝團(tuán)圓。所以可口可樂從年夜飯入手，逐步建立消費(fèi)者對可樂搭配美食的認(rèn)知，這個(gè)場景還充分體現(xiàn)了可口可樂分享快樂的品牌精神。

大家可以看到，每年春節(jié)都是可口可樂的營銷重心所在，比較有代表性的傳播案例，如2010年的“新年第一瓶可口可樂，你想與誰分享?”，

2015年的“團(tuán)圓年味，就要可口可樂”(可口可樂在2001年設(shè)計(jì)了一對新年IP——泥塑娃娃“阿福”和“阿嬌”，在這一年強(qiáng)勢回歸，備受消費(fèi)者喜愛，從那以后連續(xù)多年擔(dān)當(dāng)主角)，

2017-2019年間的“就要「年」在一起”，2022-2024年的生肖系列等。

而火燒龍場景的話，首先它對飲料是剛需，消費(fèi)者需要解辣解膩，能充分感知一口可樂的“爽”。

其次，火鍋燒烤對很多人來說都是讓人快樂的食物，所謂吃著火鍋唱著歌，這個(gè)場景能夠傳遞情緒價(jià)值，讓人感到舒緩、解壓、愉悅、釋放。

再者，這一場景下主要是朋友聚會(huì)，有極強(qiáng)的社交屬性。

最后，這個(gè)場景還能激發(fā)UGC，用戶拍攝的食物搭配飲料的圖片、視頻極具美味誘惑力和視覺沖擊力，還有極強(qiáng)的情緒感染力，傳播效果極佳。

所以可口可樂在2009年2月，開始聚焦“爽食”，打造“暢爽加倍，更添美味”主題活動(dòng)，贊助浙江衛(wèi)視美食綜藝節(jié)目《爽食贏天下》；2019年又結(jié)合八方風(fēng)味，推出30款城市美食罐；再往后又專門打造了燒烤節(jié)。

通過年夜飯和火燒龍兩大勢能場景的持續(xù)培育，消費(fèi)者逐漸形成了可樂+美食的消費(fèi)意識和習(xí)慣后，可口可樂才正式進(jìn)入伴餐時(shí)刻這一主流場景。

2023年4月，可口可樂才發(fā)布了“此食此刻，可口可樂”（A Recipe for Magic）全球性品牌活動(dòng)，并開始在中國市場落地該品牌戰(zhàn)略。

品牌營銷的目標(biāo)，最終是進(jìn)入主流場景，但要進(jìn)入主流，首先要打造勢能場景。

下一篇文章，我們再詳細(xì)展開勢能場景的幾種類型和相應(yīng)的營銷節(jié)奏。

本文注釋

[5]《場景驅(qū)動(dòng)的品類創(chuàng)新：SKG品牌增長解碼》，來源：裝飾雜志，作者：趙璧，2025-05-02；
[6]《國潮風(fēng)云｜百億按摩儀藍(lán)海，難出巨頭》，作者：王叁，來源：觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight），2022-07-05；
[7]SKG品牌大事記，來源：SKG品牌官網(wǎng)，https://cn.skg.com/about；
[8]《中國紅牛2020年賣了228億，紅牛類維生素飲料為啥那么火？》，來源：瀚海觀察2020-12-29。
[9]《東鵬飲料50%的凈利潤增速能延續(xù)多久？》，作者：陳汐、劉建中，來源：財(cái)經(jīng)網(wǎng)，2025-06-01；
[10]《從“平替”到“超越”：東鵬特飲沖擊200億銷量，紅?！耙桓纭钡匚豢植槐！?，作者：品飲匯觀察，來源：新浪財(cái)經(jīng)，2025-07-16；
[11]《重返60億的脈動(dòng)，還沒找到救星》，來源：潮起網(wǎng)「于見專欄」，2025-07-16；
[12]《能量飲料市場硝煙彌漫(2)》，來源：新京報(bào)，2018-01-23；
[13]《樂虎降速 達(dá)利低價(jià)跟隨失策》，來源：華夏時(shí)報(bào)，2019-07-05；
[14]《能量飲料勢頭強(qiáng)勁！東鵬特飲為首的本土選手份額在擴(kuò)大》，來源：小食代，2020-04-27；
[15]《擊敗兩樂，1100億的無敵巨頭拿什么打贏商戰(zhàn)？》，作者：Emma Zhang，來源：Foodaily每日食品，2022-11-03；
[16]《F1里面的紅牛，不是賣飲料的嗎？》，來源：公路伝說，2023-05-10；
[17][18][22]《奧地利紅牛：打通品牌價(jià)值、體育精神與消費(fèi)者需求的鏈路》，作者：麻瓜價(jià)投，來源：雪球，2023-05-08；
[19][24]《紅牛什么都干，除了生產(chǎn)紅?！?，作者：黃茜琳，來源：有數(shù)DataVision，2025-08-23；
[20]《“百億爆品”煉成記：東鵬特飲20年暗藏的三次關(guān)鍵抉擇》，作者：Mia，來源：娛樂資本論，2025-04-10；
[21]《春節(jié)開車回家 備上東鵬讓歸家路暢行無憂》，來源：忻州網(wǎng)，2024-02-07
[23]《如何來財(cái)：押注意義尚不明確的事》，來源：X博士，2025-06-16；
[25]《紅牛的媒體帝國》，來源：TopMarketing，2023-08-14，https://www.10100.com/article/1567652；
[26]《奧地利Red Bull Stratos項(xiàng)目（平流層跳傘）十周年紀(jì)念》，來源：紅牛官網(wǎng)，2022-10-14，https://www.redbull.com/cn-zh/felix-baumgartner-stratos-10-years
[27]《十年了，它仍舊是最“不要命”的營銷 丨品牌月歷》，作者：毛毛.G，來源：TOPYS，2022-09-22，https://www.topys.cn/article/33159；
[28]《“我出錢，你出命”，紅牛的極限商業(yè)帝國有多強(qiáng)？》，來源：經(jīng)緯創(chuàng)投，2024-08-29

作者公眾號：空手：（ID：firesteal13）