無人駕駛明星Roadstar跌落神壇，創(chuàng)業(yè)內(nèi)耗之危害，甚于洪水猛獸
誰都沒有想到，有機會成為無人駕駛領域“滴滴”的明星公司Roadstar如今在資本市場被低價甩賣，瀕臨倒閉。
就在去年5月，Roadstar的A輪融資1.28億美元，創(chuàng)下中國無人駕駛新創(chuàng)公司單筆融資記錄，是當時中國無人車領域最被投資人看好的公司之一。創(chuàng)始團隊清一色的高學歷，海內(nèi)外豪門公司背景包括谷歌，蘋果，特斯拉等，最關(guān)鍵的是，三位創(chuàng)始人CEO佟顯喬、CTO衡量和首席科學家周光都是搞技術(shù)科研出身的，技術(shù)支撐是其發(fā)展的核心優(yōu)勢。
后來，Roadstar對外發(fā)布了自主研發(fā)的第一代無人駕駛產(chǎn)品——全球首款搭載純國產(chǎn)激光雷達Level 4無人駕駛方案，并且已經(jīng)在美國加州落地實際路測，在多變復雜的城市路況下無人工干預自動行駛；同年7月，Roadstar與美團達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，在無人配送開放平臺進行商業(yè)化落地的初步嘗試，一時間風光無限。
技術(shù)優(yōu)勢顯著，商業(yè)化落地方案清晰，運營邏輯合理，無論怎么看，這都符合準獨角獸的明星潛質(zhì)，最后一手好牌被打得稀爛確實有點令人唏噓。最讓人惋惜的是，Roadstar不是敗在競爭對手的腳下，而是輸給了團隊內(nèi)耗，一出高段位“宮斗劇”上演后，三個事業(yè)合伙人從此形同陌路。
股權(quán)分配存隱患，缺乏基本信任
CEO佟顯喬，CTO衡量和首席科學家周光都是出身于技術(shù)崗位，而且技術(shù)水平相當，所以當初聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的時候在股權(quán)分配上很難讓步，三個人都沒出錢自然很難區(qū)分誰是大股東，即便是在Roadstar早期融資的時候，創(chuàng)始團隊給出的股權(quán)分配方案是絕對平均，也就是說三個創(chuàng)始人同股同權(quán)，但是后來遭到投資方的拒絕，因為絕對平均的股權(quán)分配方案在他們看來太不成熟。
后來，為了盡快獲得融資，三人不得不妥協(xié)讓佟顯喬持有更多股份，衡量與周光周光股份持平，由佟顯喬擔任創(chuàng)始人，但佟顯喬多持有的那部分股權(quán)與其他兩人相差不到7%，而且是口頭承諾代持的期權(quán)池，從這可以看出三人之間其實缺乏基本的信任，表面上讓佟顯喬是老大，實際上三個創(chuàng)始人沒有一個擁有絕對控制權(quán)。
外部合伙人入局，利益牽扯引爆導火索
前期股權(quán)分配的隱患導致三方之間的權(quán)責分工也不明確，佟顯喬擔任CEO后基本不參與技術(shù)性的工作；而衡量雖然擔任的是CTO，但是技術(shù)上的貢獻遠不及周光，反而像個大學教授，科普理論頭頭是道；周光是首席科學家，但是對公司的技術(shù)貢獻最大，執(zhí)行能力強，人際關(guān)系處的好和下屬打成一片。
本就脆弱的合伙關(guān)系，在引進外部合伙人首席戰(zhàn)略官那小川后，矛盾迅速激化。那小川之前是在華興資本做FA的，加入Roadstar也是機緣巧合，恰好佟顯喬和那小川是哈工大同學，入局沒有遇到太多阻礙，可那小川千不該萬不該未經(jīng)董事會同意動用融資款項買入P2P理財產(chǎn)品，而且還瘋狂拿回扣，在引進融資時還向投資人隱瞞創(chuàng)始人內(nèi)部矛盾，導致投資人吃了個啞巴虧，于是投資人一致要求那小川出局，但遭到了佟顯喬的反對。
雙方矛盾激化，投資人踢佟顯喬和那小川出局，衡量走馬上任CEO，周光接任CTO。事實上，早在佟顯喬和那小川出局之前，就已經(jīng)想要聯(lián)合周光踢衡量出局，周光認為衡量執(zhí)行力弱，對公司技術(shù)貢獻不夠，然而那小川在這個行動中比周光光更加積極，周光考慮到佟顯喬和那小川有交情，也深知唇亡齒寒的道理，于是又反間道與衡量結(jié)盟，把矛頭首先對準了那小川，這才有了早前那一幕。
復盤啟示
1、股權(quán)分配有一人要有絕對控制權(quán)，團隊人才背景多樣化
Roadstar三個創(chuàng)始人都是技術(shù)出身，股權(quán)分配相對平均，沒有人擁有絕對控制權(quán)，本身就為管理問題埋下了隱患。一旦股東之間的利益分配不均又無法協(xié)調(diào)，股權(quán)比例又相當，就會產(chǎn)生公司經(jīng)營權(quán)的內(nèi)部爭奪，所以說創(chuàng)業(yè)公司不僅要有絕對控制權(quán)的大股東，而且股權(quán)比例應當拉開差距。
一個創(chuàng)業(yè)團隊的人才結(jié)構(gòu)一定要背景多樣化，不僅需要技術(shù)型人才也需要管理型人才，三個技術(shù)剛硬的人組合在一起，硬碰硬當然很難受，但是無人駕駛行業(yè)又比較特殊，這是一個技術(shù)門檻頗高的領域，很多投資人都是沖著技術(shù)大牛來的，創(chuàng)始人又都覺得自己技術(shù)牛逼不肯讓步，職責分工又劃分不清導致知識產(chǎn)權(quán)矛盾也頻繁發(fā)生。
2、“外來的和尚未必好念經(jīng)”，引入外部合伙人要小心
很多創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展壯大后會考慮引進外部合伙人，既是公司擴張需要，也是引進人才需要。但是在選擇外部合伙人時要格外小心，Roadstar引進那小川為首席首席戰(zhàn)略官本身就是一個錯誤，那小川做FA投資出身的，他考慮的角度是站在投資最大化的立場上，挪用投資人款項做理財出發(fā)點是好的，但是性質(zhì)與挪用公款一樣惡劣，再加上那小川與佟顯喬是同學，其中的利害關(guān)系難免引人遐想。
3、合伙人制度設計應該更加合理，與時俱進
很多創(chuàng)業(yè)公司成立之初，往往會忽視合伙人制度的搭建，認為合伙就是幾個人一起創(chuàng)業(yè)，然后簽訂一份合伙協(xié)議完事兒了，其實不然。因為隨著公司發(fā)展壯大，會有更多新鮮的血液進入，不管是合伙人還是投資人，他們都有各自的利益訴求和思考方式，如果不提前把利益分配，沖突退出等情況考慮清楚，就會產(chǎn)生越來越多的矛盾。
要注意的是，合伙人制度不是一成不變的，公司處于不同的創(chuàng)業(yè)階段就要采用不同的合伙人制度，就好像阿里巴巴的合伙人制度你照搬過來未必適合你，因為阿里巴巴的合伙人制度和最早期版本相比已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變，所以，探索適合自己的合伙人制度是每個創(chuàng)業(yè)公司都需要思考的問題。
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