谷歌創(chuàng)始人“公開羞辱”員工后的第二天...

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舉報(bào) 2015-01-13

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那是 2002 年某個(gè)星期五的下午，谷歌公司創(chuàng)始人之一拉里·佩奇（Larry Page）走進(jìn)辦公室的廚房間，把“谷歌右側(cè)廣告”的顯示結(jié)果打印出來貼在了墻上。并用大寫粗體題了一句：“這些廣告太 TM 糟了（THESE ADS SUCK）”。

來源：LinkedIn 中國
作者：Greg Satell（福布斯、哈佛商業(yè)評(píng)論作家）

對(duì)于大多數(shù)公司而言，這樣的舉動(dòng)——一位傲慢的執(zhí)行官當(dāng)眾羞辱那些倒霉的雇員，稱他們的工作都是垃圾，簡(jiǎn)直再殘忍不過。但是在谷歌，情況卻并非如此。事實(shí)上，拉里·佩奇不尋常的行為被認(rèn)為是自信的表現(xiàn)。他將員工置于困境，因?yàn)樗嘈抛吭絾T工有意愿去解決問題。

在新書《谷歌的經(jīng)營(yíng)之道》(How Google Works) 中，Eric Schmidt 和 Jonathan Rosenberg 講述了那天下午之后發(fā)生的事情。周一早上，一群工程師發(fā)送了一封郵件，講的是他們?nèi)绾谓鉀Q了“谷歌右側(cè)廣告”搜索結(jié)果的問題，并由此開創(chuàng)了谷歌的搜索贏利模式。從這個(gè)小插曲，我們可以看出谷歌如何建立起“對(duì)事不對(duì)人”的公司文化。這種文化的形成基于以下四種假設(shè)：

人們都想出色地完成工作

人們?cè)谔接懾?zé)任心的問題時(shí)，常常忽略一點(diǎn)——大多數(shù)人都希望擁有自己能為之自豪的工作。錯(cuò)誤并非不可饒?。诲e(cuò)誤通常只是“好心辦壞事”的結(jié)果。

追溯到 80 年代，“阿爾電鋸”鄧?yán)站褪悄欠N典型的 CEO。他無情地裁減員工，解雇成千上萬的雇員，就是為了傳說中“創(chuàng)造股東價(jià)值”和注入“責(zé)任文化”的目標(biāo)。他的這些舉措使他登上了眾多商業(yè)雜志的封面，并附以閃亮矚目的標(biāo)題。

如果佩奇也為谷歌注入了這種以責(zé)任為核心的文化，那么他早就沖到“谷歌右側(cè)廣告”部門興師問罪了。他還可能威脅員工說要開除他們，除非他們周末加班，并聲稱如果問題沒有迅速解決，就對(duì)他們嚴(yán)懲不貸。大多數(shù)公司都是這樣做的。

而佩奇采取了完全不同的方式。他既沒有威脅要開除員工，也沒有要求誰對(duì)此負(fù)責(zé)。相反，他給員工提出了一個(gè)有趣的難題，并相信有人愿意接受這樣的挑戰(zhàn)。這充分反映了他和 Sergey Brin 共同創(chuàng)造的谷歌文化。

“足夠多的眼睛”就可讓所有問題浮現(xiàn)

”佩奇沒有去找“谷歌右側(cè)廣告”部門，而是將問題貼在了廚房間，讓整個(gè)公司的員工都能看到。在其他大多數(shù)公司這會(huì)被認(rèn)為苛刻，是故意羞辱一個(gè)表現(xiàn)差勁的小組。

谷歌的員工意識(shí)到了紙條真正想表達(dá)的意思。佩奇僅僅是在延續(xù)開源運(yùn)動(dòng)的口號(hào)而已。“足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮現(xiàn)”(也被稱為林納斯定律)。谷歌的員工也作出了相應(yīng)的回應(yīng)。

谷歌是一家擁有將近 5 萬名雇員的的大型公司。這 5 萬名雇員來自 40 多個(gè)國家。從組織的角度，谷歌看起來和其他許多公司規(guī)模相近。谷歌公司采用分層次指揮結(jié)構(gòu)管理公司數(shù)量眾多的部門。然而，與其他公司不同的是，谷歌并沒有讓這種組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)治運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。

這也是為什么谷歌在許多方面都能像創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，雖然谷歌無法避免大公司存在的問題，但是公司自身特有的氣質(zhì)卻可以保存下來。只要存有好奇心與積極性，就不必刻意追求公司成長(zhǎng)后的“成熟”。

人們?cè)谧约鹤罡信d趣的事情上表現(xiàn)最好

記住本文開頭那個(gè)故事的背景：它發(fā)生在 2002 年，正值谷歌公司準(zhǔn)備上市前夜，這也正是谷歌公司亟需盈利的時(shí)候，“谷歌右側(cè)廣告”出現(xiàn)的問題使盈利面臨巨大阻礙。大多數(shù) CEO 不會(huì)在廚房貼紙條，他們會(huì)確保自己投入了最優(yōu)秀的人力。

但是，我們不妨想一想這樣做的結(jié)果是什么。公司將決定召開會(huì)議。由于“最優(yōu)秀的人”通常都很忙，這個(gè)會(huì)估計(jì)要用幾個(gè)星期才能召開。這些聰明人會(huì)一起討論問題，提出可行方案，并測(cè)試最佳方案，幾個(gè)月后，他們也許能得到一個(gè)解決方案。

而佩奇清楚，“最優(yōu)秀的人”就是那些對(duì)問題感興趣的人。結(jié)果證明，“谷歌右側(cè)廣告”出現(xiàn)的故障對(duì)大多數(shù)人而言很復(fù)雜，但對(duì)于搜索工程師卻相對(duì)容易。他們很快就發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用“廣告相關(guān)性得分”和分級(jí)廣告技術(shù)就能完美地解決問題。

因此佩奇并沒有選擇“最優(yōu)秀的人”，而是他們毛遂自薦，最后證明自己能夠完成任務(wù)?！肮雀栌覀?cè)廣告”在一個(gè)周末的時(shí)間里就被解決了。這比大多數(shù) CEO 組織“頂尖人才”召開會(huì)議效果快得多。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者傳遞使命感和目的感

許多管理者都喜歡說自己把人才放在第一位。所以，他們通常會(huì)雇傭特定學(xué)校畢業(yè)或在關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司擔(dān)任要職的人。然而，如果沒有使命和目的作為引導(dǎo)，人才并不能發(fā)揮效果。

我手下曾經(jīng)有一位商務(wù)部門經(jīng)理，她看上去是一個(gè)完全沒有創(chuàng)造力的人。我們彼此達(dá)成共識(shí)，對(duì)于她而言離開這家公司是最好的選擇。后來，她成為了一名非常著名的室內(nèi)設(shè)計(jì)師。顯然，她并不是缺乏能力。只有當(dāng)她把才能運(yùn)用在她所關(guān)心的問題上時(shí)，她才會(huì)嶄露頭角。

這也是為什么文化對(duì)于一家公司如此重要。文化是一種“自我選拔”的結(jié)果。在文化強(qiáng)的企業(yè)中，每個(gè)人都知道他們應(yīng)該朝哪個(gè)方向努力，并知道如何到達(dá)那里。在文化弱的企業(yè)中，人們只做被安排的事情。他們完成任務(wù)，循規(guī)蹈矩，并盡量不越界，沒有那種令人激情澎湃的使命感。

當(dāng)佩奇在谷歌的廚房間貼出那那張紙條時(shí)，他很清楚谷歌的文化將開始發(fā)揮作用。他并不需要說明任務(wù)，因?yàn)樗呀?jīng)創(chuàng)造了一個(gè)充滿使命感和目的感的公司。他所要說的只有一句：“這些廣告太 TM 糟了”。

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