作者：栗子，編輯：晶敏

去年全國(guó)健身房倒閉總數(shù)約 9751 家。據(jù)行業(yè)報(bào)告，倒閉或轉(zhuǎn)讓的健身房里只有不到 10% 能夠堅(jiān)持 2 年以上。今年 6 月，成立超過 20 年的老牌健身房一兆韋德由于現(xiàn)金流斷裂，多家門店關(guān)停。

與此同時(shí)，剛成立 8 年的樂刻運(yùn)動(dòng)在合伙人大會(huì)上，宣布“百城萬店”目標(biāo)：未來 5 年進(jìn) 100 個(gè)城市，開 1 萬家健身房。自瑞幸 6 月開出第 10000 家店后，“萬店”成為了各家品牌卷的新方向。但健身房并無萬店先例，甚至在傳統(tǒng)認(rèn)知里，暴雷跑路屢見不鮮的健身房并不是個(gè)好生意。

不過，樂刻似乎一直站在傳統(tǒng)健身的“對(duì)立面”。成立于 2015 年的樂刻，一面世就以“99 元、月付制”打穿行業(yè)底價(jià)。與健身行業(yè)重銷售、重服務(wù)不同，樂刻門店沒有銷售人員，全自助健身。

雖然，如今樂刻以 1300 余家門店后來居上地成為行業(yè) top 1，兇猛發(fā)展的勢(shì)頭不可否認(rèn)，但也剛夠萬店的 1/8。面對(duì)巨大差距，“五年萬店”計(jì)劃不免讓人生疑。

該如何理解樂刻的“萬店計(jì)劃”？樂刻是否具備成為萬店的條件？結(jié)合與樂刻運(yùn)動(dòng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼任 CEO 夏東的交流后，刀法從單店模型、供應(yīng)鏈、加盟商管理，這三個(gè)萬店的關(guān)鍵因素，對(duì)樂刻的“萬店計(jì)劃”進(jìn)行探討。

01
降客單、增門店數(shù)，讓 90% 人進(jìn)健身房

“價(jià)格低，月付制”是樂刻的標(biāo)簽，也是傳統(tǒng)健身房的反面。

2015 年創(chuàng)立樂刻，是韓偉去美國(guó)旅居兩年后的決定。當(dāng)時(shí)美國(guó)健身產(chǎn)業(yè)有著超過 15% 的人群滲透率，而中國(guó)只有 0.4%。切身體會(huì)到差距的韓偉，認(rèn)為這是個(gè)行業(yè)機(jī)會(huì)。再加上 2014 年超級(jí)猩猩和 keep 的興起，展現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)健身產(chǎn)業(yè)結(jié)合的可能性。

彼時(shí)，國(guó)內(nèi)正值共享經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。ofo、摩拜、滴滴、Uber 等火熱在資本市場(chǎng)。嗅到機(jī)會(huì)的韓偉，決心回國(guó)做“共享健身”，并且為自己定下一個(gè)小目標(biāo) —— 與阿里“讓天下沒有難做的生意”一樣，樂刻要“讓天下沒有難健的身”。

但很快，韓偉就放棄了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)市面上主流健身房的面積一般在 2000 到 3000 平米，高投入必然伴隨高客單、重服務(wù)、重銷售，這與共享經(jīng)濟(jì)是截然相背的，更別說讓 90% 的人都“去的起”。

認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)的韓偉，意識(shí)到既有的健身房存量并不適合共享。要實(shí)現(xiàn)全民健身，只做平臺(tái)去改變效率是不行的，得先躬身入局去探索適合共享的健身門店模型。

健身房本質(zhì)是一個(gè)坪效生意，要想提高商業(yè)效率，就要將單位面積內(nèi)的營(yíng)收拉到最大。

拿同是坪效生意的餐飲業(yè)對(duì)照，一般提升坪效是兩個(gè)路徑 —— 提升翻臺(tái)率或者客單價(jià)。但樂刻的理念是全民健身，價(jià)格不能高，所以提升翻臺(tái)率是正解。

轉(zhuǎn)換到健身房，就是盡可能讓健身房“滿房”：一是縮小無用面積，提升空間利用率；二是讓更多的人來。除此之外，韓偉還給自己提了一個(gè)要求：不虧錢。以這三點(diǎn)為原則，樂刻對(duì)傳統(tǒng)健身房的單店模型進(jìn)行了顛覆：

• 健身房面積從 3000 平米，縮小到 300 平米

多個(gè)調(diào)研數(shù)據(jù)都顯示，“距離”是影響消費(fèi)者去健身房的首要因素。把健身房面積縮小 1/10 之后，投入大幅下降。要做到盈虧平衡，獲客距離就從以往的 2km - 3km，縮小到了 500 - 800 米。這樣以前投入到 3000 平健身房的成本，就可以分散到數(shù)個(gè)小健身房，能離客戶更近。

• 要求空間利用率不低于 70%；去掉泳池、淋浴間

作為坪效生意，每一平米都意味著成本。因此，樂刻會(huì)對(duì)意向場(chǎng)地進(jìn)行預(yù)排，保證運(yùn)動(dòng)空間/整體場(chǎng)地面積 大于等于 70%。除此，樂刻健身房里不設(shè)置泳池和淋浴間，甚至一些商場(chǎng)店也不在店內(nèi)另設(shè)衛(wèi)生間。這樣一方面提升坪效，另一方面也節(jié)省了維護(hù)成本。

• 租金成本，要能被 250 張會(huì)員卡覆蓋

不同于互聯(lián)網(wǎng)重 GMV、重日活的燒錢邏輯，樂刻對(duì)于“算賬”這事格外看中。對(duì)于門店租金，樂刻要求 250 張會(huì)員卡，甚至 200 張會(huì)員卡就能覆蓋掉。據(jù)夏東介紹，目前樂刻單店平均會(huì)員量在 500 個(gè)左右。如果 250 張會(huì)員卡能覆蓋租金成本，門店基本不會(huì)虧錢。

通過縮小面積、提升空間利用率、壓低租金，樂刻極大降低了經(jīng)營(yíng)支出。

算賬的下一步是營(yíng)收。既然不能提高客單價(jià)，那就需要“讓更多的人愿意進(jìn)樂刻”。對(duì)此，樂刻從價(jià)格定位、產(chǎn)品組合兩方面對(duì)傳統(tǒng)健身房進(jìn)行了“降門檻”：

• 降價(jià)格門檻：99 元 、月付制

傳統(tǒng)健身房大多采用的年卡預(yù)付，不僅門檻高，而且周期長(zhǎng)。不僅考驗(yàn)消費(fèi)者的信任，還考驗(yàn)消費(fèi)者的消費(fèi)能力。因此，樂刻采用月付，將年卡變成月卡，單月 159 - 279 元不等。

這帶來了兩個(gè)非常顯著的變化。一是門檻大幅降低后，有更多的人開始走進(jìn)健身房。樂刻的數(shù)據(jù)顯示，大概 40% 的消費(fèi)者是第一次走進(jìn)健身房。二是從高客單到低客單后，降低信任成本，銷售能力不再重要。對(duì)非教練的技術(shù)人員的需求降低。極大節(jié)省了運(yùn)營(yíng)成本。

• 降時(shí)間門檻：24h 營(yíng)業(yè)

由于設(shè)備多、收費(fèi)高、重銷售，傳統(tǒng)健身房只要開門就需要有人駐場(chǎng)。因而大多數(shù)健身房的營(yíng)業(yè)時(shí)間為早 8 晚 10，很多早起或加班的人都無法鍛煉。

但樂刻幾乎不需要運(yùn)維人員。因而只要實(shí)現(xiàn) APP 自助開門，就可以 24 h 營(yíng)業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前晚上 11 點(diǎn)到 早上 8 點(diǎn)健身的人，為樂刻貢獻(xiàn)了 7% 左右的利潤(rùn)。

• 降技術(shù)門檻：團(tuán)操為主

不會(huì)使用器械、不了解科學(xué)健身流程，又暫時(shí)不想請(qǐng)私教，是阻擋一部分新手進(jìn)入健身房的一大原因。針對(duì)此，樂刻選擇以團(tuán)操課作為明星單品。在教練的帶領(lǐng)下，初學(xué)者能夠感受到跳操的快樂，并且在越練越好的過程中，形成鍛煉習(xí)慣。

此外，由于團(tuán)操課是一群人在封閉空間里，往往會(huì)形成群體關(guān)系，有利于大家彼此之間形成聯(lián)系。如此能夠自發(fā)形成消費(fèi)粘性。不少教練與學(xué)員私下也成為了朋友，經(jīng)常一起上課的同學(xué)也會(huì)有自己的小圈子。

通過提升產(chǎn)品吸引力，降低門店成本，提升盈利效率，2019 年，樂刻打磨出了成熟的可盈利單店模型，并開放加盟。但是逐步擴(kuò)大過程中，樂刻遇到了第二個(gè)問題：供應(yīng)鏈“跟不上”。

02 
培養(yǎng) 70 分的教練，研發(fā)適合“小白”的團(tuán)課

正如前面說到的，團(tuán)課是樂刻的降低健身技術(shù)門檻的關(guān)鍵，也是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

因而，在顛覆傳統(tǒng)門店模型、提升坪效之后，要大幅擴(kuò)張的樂刻面臨著第二個(gè)挑戰(zhàn)：保證團(tuán)課的供應(yīng)，讓“教練”和“課程”的供應(yīng)都跟上門店擴(kuò)張的需求。

對(duì)此，樂刻從存量提效、培養(yǎng)增量?jī)煞矫嬷?，開展了系列動(dòng)作。

存量提效，是對(duì)所有教練統(tǒng)一管理，按需排課，提升教練工作效能。既往傳統(tǒng)健身房的教練由于身兼銷售、前臺(tái)、接待數(shù)職，大多要求駐店，雖然上班 8 小時(shí)，但可能一天都沒有課上。但對(duì)于樂刻就簡(jiǎn)單許多，由于月付降低了銷售需求，教練只需按時(shí)上課，不需要駐店。

因此，樂刻可以借助中臺(tái)，進(jìn)行教練與課程的匹配，實(shí)現(xiàn)教練更高效的利用。目前，所有教練都?xì)w屬樂刻平臺(tái)化管理，根據(jù)門店需求，進(jìn)行課程排期。

高效調(diào)配對(duì)于有互聯(lián)網(wǎng)底子的樂刻并不難，主要問題落在“增量培養(yǎng)”上，即增加教練和課程的供給。好教練是稀缺資源，是行業(yè)共識(shí)。既然行業(yè)現(xiàn)狀不支持，那就和門店模型一樣，下場(chǎng)自己干 —— 自建研訓(xùn)學(xué)院，培養(yǎng)教練、研發(fā)課程。

傳統(tǒng)健身房里，教練銷售屬性強(qiáng)，對(duì)于教練的定義和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參差不齊。但樂刻的教練只需專注授課，考核標(biāo)準(zhǔn)可以從專業(yè)維度進(jìn)行量化，框住教練 70 分的能力邊界就可以。

想清楚這一點(diǎn)的樂刻，自建了研訓(xùn)中心。通過招募萊美培訓(xùn)師，自己搭建符合樂刻標(biāo)準(zhǔn)的課程框架，制定標(biāo)準(zhǔn)化訓(xùn)練計(jì)劃和培養(yǎng)計(jì)劃。

但培養(yǎng)是一方面，教練的高流動(dòng)性是另一個(gè)行業(yè)難題。對(duì)于這一點(diǎn)，樂刻給出了兩個(gè)解決方案：

一是，履約機(jī)制透明，給到教練公平的提升路徑；

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)基建讓樂刻擁有強(qiáng)大的數(shù)字化能力。在樂刻平臺(tái)上，教練所有的教學(xué)記錄、學(xué)員反饋都有據(jù)可查。在教練課時(shí)數(shù)、好評(píng)率達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，可以提升教練評(píng)級(jí)，得到高比例的分成。

據(jù)了解，當(dāng)教練評(píng)級(jí)升到三星及以上時(shí)，可申請(qǐng)開付費(fèi)“精品”課程。參與該課程的用戶，需以 9.9 元每次的價(jià)格在 APP 中付費(fèi)。這部分費(fèi)用，教練能拿到 90% 的分成，單節(jié)課收入能增加 100-200 元。

除此，樂刻也推出了“訓(xùn)練營(yíng)”?！坝?xùn)練營(yíng)”不在團(tuán)課排課中，收費(fèi)在單次 39 - 150 元不等，類似于小班教學(xué)，更考驗(yàn)教練個(gè)人對(duì)學(xué)員的吸引力。

二是，給出長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃路徑，增加教練的生命周期。

據(jù)《2020中國(guó)健身行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告》，82.04% 的教練從業(yè)年限在 5 年之內(nèi)。生命周期短，是造成健身行業(yè)流失率高的主因。

察覺到這一點(diǎn)的樂刻，在 2019 年提出了“教練新十年” —— 為教練規(guī)劃了六種在樂刻的職業(yè)成長(zhǎng)路徑，包括高收入、培訓(xùn)師、運(yùn)營(yíng)管理、課程研發(fā)、網(wǎng)紅和成為門店合伙人。教練可以根據(jù)自身性格和發(fā)展情況，選擇適合的道路，延長(zhǎng)自己的生命周期。

搭好教練的培養(yǎng)框架后，樂刻進(jìn)一步著眼于課程的研發(fā)。

國(guó)內(nèi)大多健身房的團(tuán)操課都選用萊美課程，但萊美屬于中高強(qiáng)度訓(xùn)練，對(duì)新手并不友好。比如萊美的拳頭產(chǎn)品 Body Combat、Body Pump 的標(biāo)準(zhǔn)課程時(shí)間為 1 小時(shí)，包含 8 個(gè)小節(jié)的動(dòng)作組合，對(duì)體能要求較高。

而樂刻用戶有近一半都是第一次進(jìn)健身房。為了讓他們能得到更好的課程體驗(yàn)，樂刻研訓(xùn)中心進(jìn)行了一系列樂刻自研課程的開發(fā)。樂刻自研課程大多在 45 分鐘以內(nèi)，從時(shí)長(zhǎng)和動(dòng)作難度上，對(duì)原有的萊美系列降級(jí)。動(dòng)作編排上更注重趣味性和互動(dòng)性。

可以看到，樂刻對(duì)“教練”和“課程”供應(yīng)上的應(yīng)對(duì)，也是圍繞兩點(diǎn)：一是適合全民健身；二是提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率。它們的底層邏輯與單店模型的搭建，并無異。

雖然目前樂刻研訓(xùn)中心已經(jīng)培養(yǎng)出了數(shù)千名教練，但就實(shí)際情況來看，團(tuán)操課教練依舊短缺。尤其是在春夏季，不少熱門課程都處于“搶不到”的狀態(tài)。

03
是平臺(tái)不是 MCN，一起服務(wù)用戶是核心邏輯

理解完樂刻的單店模型和供應(yīng)鏈后，回到成為萬店的第三個(gè)關(guān)鍵問題：如何做好加盟商管理？

傳統(tǒng)健身房從銷售到履約，都是依靠門店。但樂刻沒有銷售環(huán)節(jié)，教練也由總部統(tǒng)一調(diào)度，因此樂刻的門店只用做日常的設(shè)備維護(hù)和清潔工作。相對(duì)傳統(tǒng)健身房的重門店，樂刻更“重總部”。具體從三個(gè)層面來剖析：

一是，最直觀的收益層面。不同于傳統(tǒng)健身房的銷售收入先過門店，結(jié)算后再將抽傭上交總部。樂刻所有履約都在樂刻運(yùn)動(dòng) APP 進(jìn)行，也就是說，所有支付給門店的錢，都會(huì)先進(jìn)入樂刻的賬戶，確認(rèn)門店當(dāng)月收益及抽傭后再分發(fā)給門店經(jīng)營(yíng)方，以確保賬戶安全。

二是，供應(yīng)鏈的調(diào)配層面。所有課程的知識(shí)產(chǎn)權(quán)都?xì)w樂刻研訓(xùn)中心；教練直接與樂刻總部簽約。團(tuán)課排期由總部決定，門店沒有調(diào)配權(quán)。換言之，樂刻把握著核心資產(chǎn)。

三是，獲客層面。基于 LBS 生意性質(zhì)，傳統(tǒng)健身房獲客主要還是靠地推。但在樂刻的獲客來源中，老帶新發(fā)揮著重要作用，占比達(dá)到 30-40%。這很大程度是因?yàn)闃房痰摹捌放菩?yīng)”。首先，樂刻運(yùn)動(dòng) APP  讓消費(fèi)者可以直接在線上完成拉新動(dòng)作。其次，樂刻的月付制和 1300+ 家門店，給到了很大的信任背書。轉(zhuǎn)介紹不用擔(dān)心跑路。

可以看到，樂刻把控著從前端到后端的“獲客 - 銷售 - 交付”三條生命線。雖然面上看加盟商地位不高，但換個(gè)角度，樂刻其實(shí)幫加盟商解決了客源、渠道、供應(yīng)鏈的問題。

不過，“過度包辦”也導(dǎo)致了部分加盟商缺乏自主性。實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少樂刻門店都有器械維護(hù)較差、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)地衛(wèi)生較差的問題，比如瑜伽墊味道較大、儲(chǔ)藏柜雜物滿置等。

不同于傳統(tǒng)健身房品牌的授權(quán)經(jīng)營(yíng)關(guān)系，樂刻更像一個(gè)資源鏈接方 —— 把健身房教練和用戶連接起來，提升整體的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，讓各方都能以較低的成本獲取較高的收益。

對(duì)標(biāo)到直播平臺(tái)更好理解。

健身教練其實(shí)就是主播，門店是品牌商家，會(huì)員是消費(fèi)者。樂刻做的事是，先自己搭出來合適平臺(tái)的商家，再告訴大家：在我的平臺(tái)開這樣的店能賺錢，從而拉合伙人一起開店。教練同理，由于沒有足夠的主播，樂刻就自己下場(chǎng)做 MCN。而門店方要入駐樂刻，需要支付的加盟費(fèi)也可以當(dāng)成是“坑位費(fèi)”，7% 銷售額的提點(diǎn)可以看成是傭金。本質(zhì)上賺的是個(gè)流量錢。

在搭建好供應(yīng)后，樂刻更重要的是發(fā)揮平臺(tái)的作用 —— 不斷提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，來幫助場(chǎng)子里的門店、教練實(shí)現(xiàn)最大收益。比如研究如何增加自動(dòng)派單的效率、如何減少擼羊毛的可能性、如何讓排課的飽和率更高等。這都是樂刻前期燒錢的地方。但場(chǎng)子里的消費(fèi)者才是樂刻的核心資產(chǎn)，也就不難理解為什么樂刻會(huì)做直播賣貨業(yè)務(wù)的延伸。

因而，與其說樂刻要做好加盟商管理，不如說樂刻如何把平臺(tái)盤的更“活”，讓大家一起賺錢。但前提是，場(chǎng)子里的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)者都能“司其職、守己任”。

04 
“五年萬店，是目標(biāo)不是任務(wù)”

按平臺(tái)邏輯，發(fā)展的瓶頸永遠(yuǎn)來自于用戶量。只要能保證用戶量的提升，商戶能賺到錢，樂刻就能持續(xù)發(fā)展。所以說，能不能開萬店，還要看樂刻能不能吸引更多愿意來運(yùn)動(dòng)的人。

這主要考驗(yàn)兩點(diǎn)，一是擴(kuò)大既有市場(chǎng)的占有率，二是找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

面對(duì)既有市場(chǎng)，如何處理大幅擴(kuò)店過程中對(duì)原有門店的分流；如何做好門店基礎(chǔ)服務(wù)提升；如何保證教練和課程的供應(yīng)能跟上擴(kuò)店的步伐？都待樂刻給出答案。

而對(duì)新增長(zhǎng)點(diǎn)，樂刻目前給出的答案是下沉市場(chǎng)和細(xì)分需求。

據(jù)《2022 中國(guó)健身行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告》，我國(guó)健身人口滲透率目前為 5.06%，遠(yuǎn)低于美國(guó)的 20.3%、英國(guó)的 15%、日本的 8%。就需求來看，還具有很大的可挖掘空間。

那核心考驗(yàn)就在供給端。樂刻針對(duì)下沉市場(chǎng)的子品牌閃電熊貓剛剛問世，目前僅在紹興等少量城市運(yùn)營(yíng)。據(jù)悉，閃電熊貓比樂刻健身面積更大，包含淋浴區(qū)。如此單店模型是否適用于新的客群需求，多久能跑通，還需要時(shí)間來檢驗(yàn)。

問及夏東為什么會(huì)把萬店時(shí)間定為“五年”時(shí)，他的回答挺有意思：“五年它是個(gè)目標(biāo)，不是任務(wù)”。至于能不能完成，靜待時(shí)間給答案。