優(yōu)力洞見 | 2021 解鎖飲食生意密碼，萬億級市場的革命前夜（下篇）
優(yōu)力擁有一個神秘的組織代號——SIF。其全稱為Strategic Intelligence Force，是優(yōu)力的策略智囊團。
以本期為開端，SIF將陸續(xù)為大家?guī)韮?yōu)力洞見專欄Unique Insight，期待發(fā)現(xiàn)市場、消費者、商業(yè)風向等趨勢下的獨特價值；講講那些我們目見巨細，綜合分析后的觀察?；蛟S商業(yè)判斷和分析很難有絕對意義上的結論，但我們更愿意踐行，成為開窗撥云見月的先鋒，希望可以借此讓大家洞見更深邃的市場可能性，找到面向生意實效的未來機遇。
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競爭諜報
飲食市場割據混戰(zhàn)，
老牌帝國、新興勢力與跨界強龍形成
三足鼎立的對峙局面，
但卻以完全不同戰(zhàn)略邏輯驅動增長和成功
優(yōu)力洞見
·全局洞察，全面對抗
充滿“不確定性”的市場催生了太多新物種，品牌對競爭的洞察必須以更為全面的視角來實施，高層領導的統(tǒng)籌是具備必要性的，單一層級聚焦所帶來競爭誤判將模糊品牌找到自己的致勝邏輯
1 三足鼎立，群雄并起
割據混戰(zhàn)下的陣營思慮
老牌帝國
這些品牌/集團作為飲食行業(yè)中的傳統(tǒng)巨頭，今天正面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)；一方面是過去所建立的壁壘出現(xiàn)松動，龐大的組織在轉型上又遭遇敏捷性阻礙，眾多挑戰(zhàn)者都在有目標的謀求份額搶奪和地位替代；
另一方面，部分優(yōu)質巨頭以強大的運營能力和頭部產品，繼續(xù)發(fā)力業(yè)務增長的存續(xù)，同時開始實施全新的戰(zhàn)略部署，以面對行業(yè)”拐點“的挑戰(zhàn)謀求未來增長
新興勢力
這些新勢力共通的特質是天然的優(yōu)勢基因賦于其足夠強的競爭力（商業(yè)模式/產品創(chuàng)新/營銷創(chuàng)新），他們的起點往往是細分品類的突圍暢想，或是迭代大單品的野望；
同時背靠資本的他們更有著充足的子彈（不計ROI的經營成本）來驅動其小基盤下的高速增長；新冠疫情在各品類上持續(xù)推動了電商的滲透率，結合碎片化的數字媒介形態(tài)，為新興勢力的初期成長提供了足夠的沃土
跨界強龍
這部分玩家通常是某些行業(yè)的頭部王者，以有限相關多元的戰(zhàn)略，或是向前/向后一體化，來切入飲食賽道，對現(xiàn)有的用戶進行變現(xiàn)，謀求進一步的增長；
值得注意的是，由于行業(yè)”拐點“的到來，這部分玩家的野心將不止于現(xiàn)有用戶的多元價值挖掘，更有進一步突圍和扎根的舉措。
2 老牌帝國Case Analysis
擁抱數字，粉上用戶
巨頭伊利2020逆勢增長
Y20伊利營收利潤雙增
伊利全年營收yoy+7.4%，歸母凈利潤yoy+2.1%
大勝老對手蒙牛
蒙牛全年營收yoy-3.8%，歸母凈利潤yoy-14.1%
致勝邏輯
讓企業(yè)做消費者的“真愛粉絲”，時刻了解“偶像”的變化趨勢
用超級數字能力在“不確定性”中找到“確定性”
無論是產品創(chuàng)新還是品質控制，伊利都積極追尋消費升級和前沿技術的滲透應用。
伊利提出企業(yè)應該做消費者的“真愛粉絲”，了解“偶像”的需求和變化趨勢?；诨ヂ?lián)網全網消費者的超大量數據，伊利如今搭建了覆蓋420個數據源，有效數據量級達到全網90%以上的大數據雷達平臺。利用大數據分析能夠精準把握消費需求，進行產品創(chuàng)新，更好地服務消費者。
在品控方面，伊利把數字技術應用在養(yǎng)殖、運輸、生產、流通、消費等各個環(huán)節(jié)，打造“智慧乳業(yè)”。在產業(yè)鏈上游，伊利獨立研發(fā)了數字化牧業(yè)管理系統(tǒng)，用以提升牧場的管理水平，確保原奶品質。
其直接成果也是顯著的，Y20傳統(tǒng)重點品收入yoy+9.6%，新品占營收16%，電商業(yè)務收入yoy+55%
金典、安慕希、暢輕、金領冠、巧樂茲等重點產品，營收yoy+9.6%。
除重點產品外，其高效率的新品出擊也收獲不菲，安慕希芝士波波球常溫酸奶、金典低溫牛奶、勺吃型暢輕纖酪乳低溫酸奶、伊利可以吸的兒童奶酪、妙芝口袋芝士成人奶酪棒、伊然乳礦氣泡水、植選豆乳等新品，這些新品占總營收16%，整體生命力活躍。
在產品持續(xù)增長，渠道繼續(xù)突破。20年疫情影響下，伊利開展了會員營銷、O2O到家等新零售模式，實現(xiàn)與消費者無縫鏈接，解決了終端的最后一公里難題。同時順應電商滲透率進一步提高的大趨勢，積極開拓線上購物、直播帶貨、社群營銷等電商業(yè)務。20年伊利電商業(yè)務收入yoy+55%。
3 新興勢力Case Analysis
全面創(chuàng)新的“挑戰(zhàn)者”
飲料黑馬元氣森林
中國的3G資本？
一盤關于消費品帝國的大棋
挑戰(zhàn)者資本+元氣森林
布局端：水面之下有冰山
相比炙手可熱的元氣森林，我們在全局上更想清晰的看到同樣由唐彬森執(zhí)掌的、同時也是元氣森林資方之一的挑戰(zhàn)者資本，兩家同歸于他名下的公司構筑起了唐彬森設想中的“消費品帝國”。
投資機構+品牌公司的組合很容易讓我們想到構筑世界最大食品飲料公司的3G資本。而挑戰(zhàn)者資本也已經在6年的歷程中于一級市場捕獲了眾多食品飲料的上下游企業(yè)，包括原料端的瑞芬生物，品牌端的拉面說、熊貓精釀、M Stand，渠道端的Today便利店等。其日趨完整的布局，預示資本整合將為品牌間的協(xié)同聯(lián)動、與上下游的效率賦能提供超出一般品牌競爭之外的高維力量。
挑戰(zhàn)者資本在消費領域的投資案例
產品端：像做游戲一樣做飲料
元氣森林的成功主要在于“打造了一個體系，讓消費者的選擇自然呈現(xiàn)”。
如何讓消費者的選擇自然呈現(xiàn)？元氣森林選擇了與互聯(lián)網企業(yè)做產品相似的打法，改造了飲料產業(yè)的底層邏輯。不去預先假設用戶喜歡什么，而是通過用戶對于新飲品的反饋來改進產品，不斷迭代，提高用戶接受度，從而擴大銷售范圍。
而消費者需求的準確反映，離不開大數據支持。元氣森林把其商業(yè)模式架構在了新的商業(yè)基礎設施上，把食品行業(yè)與互聯(lián)網、數據智能、C2M、柔性供應鏈完全結合。利用電商渠道、社交網絡用戶的數據標簽，元氣森林可以及時根據用戶數據改進產品，而柔性供應鏈讓元氣森林可以小規(guī)模生產個性化產品進行測試，把用戶需求直接反饋到生產線。數字化的產品管理讓元氣森林能夠高效的進行AB測試，讓市場給出答案。
營銷端：運營穿針引線，傳播狂轟濫炸
元氣森林的渠道布局邏輯以聚焦CVS開始，精準獲取目標用戶—進而促動線上品牌曝光，獲取更多用戶—發(fā)力社交電商（天貓京東小紅書）圍繞用戶進行全渠道鋪設—進入傳統(tǒng)流通渠道，實現(xiàn)更多用戶覆蓋
傳播上通過充足的資本子彈發(fā)揮快魚理論：憑借密集排布的營銷策略，在消費者心中樹立品牌形象，迅速搶占市場，吸收資本提升估值。
傳統(tǒng)展示類廣告：元氣森林通過冠名綜藝、電梯廣告、電視廣告等建立品牌形象，積累品牌勢能，增加品牌認知度。
新媒體內容營銷：利用視頻博主、小紅書、KOL直播間等流量廣告引導消費者, 提高銷量
大型營銷事件：B站2020年跨年晚會的冠名，8000萬的成本撬動了B站2億活躍用戶，且這2億年輕用戶與元氣森林原本的目標消費者群體有極高的重合度。
4 跨界強龍Case Analysis
有限相關多元&向后一體化
社交健身KEEP&盒馬新零售
跨界強龍們以不同的角色和姿態(tài)，裹挾獨特優(yōu)勢入場，雖未形成規(guī)模，但其基本面上強大的壁壘屬性，是我們值得關注的
KEEP-有限相關多元
與食俱進，為你打造「吃+練」專屬健康指導
當KEEP不再只是一個垂直健身APP，更多元的業(yè)務拓展將給予其更大的估值想象力。同樣來說，當其飲食業(yè)務走出APP，在天貓的Keep食品旗艦店做大做強、O2O也將開啟KeepLite輕食品牌新征程，食品企業(yè)的跨界對手也真正呈現(xiàn)。
KEEP在多元業(yè)務的延展上優(yōu)勢是明確的，其基盤消費者不用像傳統(tǒng)品牌一樣通過傳播實現(xiàn)從0-1的建設，其APP的用戶即可實現(xiàn)轉換。
在品牌印象上，KEEP APP所樹立的垂直領域頭部印記也將賦能其飲食業(yè)務，當然成也蕭何敗蕭何，并非傳統(tǒng)食品企業(yè)所產出的品牌也將受到消費者的品質質疑。
但在品牌/產品創(chuàng)新上KEEP也將擁有傳統(tǒng)企業(yè)難以逾越的壁壘，以最新發(fā)布的KeepLite輕食為例，其可以完成基于平臺數據分析，通過用戶常見的三大運動訴求：減脂，增肌，平衡/體重維持為出發(fā)點，針對不同目標，細分食品的營養(yǎng)特性和配方比例，通過明確的營養(yǎng)指標和參數，讓用戶可以清楚地了解到食品的熱量指數和飽腹指數，從而選擇更適合自己的食品。
盒馬新零售-向后一體化
5年內自有品牌銷售占比達到50%
基礎定位的盒馬藍標、盒馬工坊、日日鮮、白菜花坊，特色定位的帝皇鮮、盒馬金標、盒馬有機鮮、盒馬MAX，高端定位的盒馬黑標早已不讓人陌生了，我們幾乎可以在盒馬中的任何一個品類看到“盒馬牌”產品。
從Sam’s、Costco學到的PB產品（Private Brand）已經在盒馬大行其道，從Y19~Y20盒馬PB產品的銷售占比已經從10%躍進至20%，未來五年，盒馬希望提升至50%。這個趨勢下，PB產品無疑會直接從渠道中擠壓各大飲食品牌的份額。
盒馬的向后一體化將以消費者數據為核心，上游成本控制為輔助，降低品牌溢價，打造低價高質的PB產品。這樣的產品在低卷入度的基礎需求上具備一定的降維打擊能力，其模式優(yōu)勢是不言而喻的。
對于各大飲食品牌來說，如何持續(xù)通過創(chuàng)新和差異化強化品牌吸引力，加強傳播以提升品牌好感，從理性和感性的雙重角度抵抗PB產品的高質低價優(yōu)勢，這將是立足于未來渠道亦敵亦友趨勢下的預設問題。
5 在不確定性與劇烈競爭的市場中
全局洞察，全面對抗
在充滿不確定性的市場中三方激烈角力，零和博弈的大盤下競爭成為了最重要的主旋律。
相比于傳統(tǒng)大體量品牌，新品牌的領導者更擁有獨裁性，抓準優(yōu)勢，以點破面，但當其體量增長至更大競爭基盤時，更多元的對手和態(tài)勢復雜性突顯，這時全局視角將變得尤為重要。
大多數情況下，品牌的各個“功能部門”都更多以自身視角去審視對手，這種“局部式的聚焦診斷”極其容易帶來競爭誤判。
例如當我們看到元氣森林的超級用戶營銷模式時，社交營銷團隊往往將其判斷為品牌的核心成功因素；其產品的互聯(lián)網研發(fā)邏輯、渠道策略、電商心智或被忽視，最終導致學其形而不得其神。
凡是當今于飲食紅海中取得優(yōu)勢的對手，無論哪個陣營，其核心都是復雜而整合的，即使是層出不窮的新品牌亦是如此。
遂由高層領導統(tǒng)籌的全局洞察是具備必要性的，以此為基礎，自上而下的制定行動戰(zhàn)略，進而自下而上的推動戰(zhàn)術創(chuàng)新，方能于“不確定性”中找到屬于自身的勝出“確定性”。
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