前 言

這篇文章不是寫給已在消費(fèi)品市場(chǎng)馳騁多年的“老鳥”，主要寫給新手。因?yàn)槲医?jīng)常被問到“新消費(fèi)品牌該如何推向市場(chǎng)”，但是這個(gè)問題又太宏大，不如寫篇文章來談?wù)勎业挠^點(diǎn)。在對(duì)問題進(jìn)行精心拆解后，不知不覺寫了近萬字的內(nèi)容。

首先歸納下，對(duì)于“新消費(fèi)品牌該如何推向市場(chǎng)”這個(gè)問題需要掃盲級(jí)科普的通常有以下三類人：

• 做消費(fèi)品代工生意的老板們

• 擁有初心的新品牌創(chuàng)業(yè)者

• 海外品牌代理，攜海外品牌入場(chǎng)的玩家

對(duì)于這類人群，我通常建議他們先做個(gè)自診斷清單：

1. 品牌會(huì)通過什么渠道賣？

2. 品牌會(huì)通過什么流量建立品牌認(rèn)知和賣貨？

3. 品牌的產(chǎn)品線如何，有極致產(chǎn)品嗎？

4. 品牌的定位是什么，價(jià)值觀是什么？

這4個(gè)問題，對(duì)初創(chuàng)品牌來講，優(yōu)先級(jí)是：1>2>3>4；對(duì)于建立一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的品牌來說，重要性是：4>3>2>1。 用大白話說，就是：如果你剛上場(chǎng)，只想一年做個(gè)幾千萬，賣賣貨，搞定渠道，搞定流量，就成了；如果你希望建立品牌資產(chǎn)，品牌也能值錢，那必須把賺來的錢用來投資品牌建設(shè)和相應(yīng)的產(chǎn)品線。

先說渠道和流量。之所以把這兩個(gè)整在一起，因?yàn)樗鼈兌紝儆谕獠渴袌?chǎng)資源。對(duì)新品牌來說，一定要想清楚借什么勢(shì)。

01 外部資源——渠道

眾引傳播剛成立時(shí)，我們雖然做很多渠道活動(dòng)，但我其實(shí)是對(duì)渠道勢(shì)能沒有深層認(rèn)知的，反而是2013年通過我中歐CMO同班同學(xué)極為生動(dòng)的案例，才真正見識(shí)到了渠道勢(shì)能： 同班同學(xué)里有某知名本土奶粉公司的（前）總經(jīng)理，他給我們?cè)敿?xì)分析過其品牌的發(fā)展歷程：他們?cè)瓉硎亲鲆嫔?，后來打算進(jìn)入奶粉市場(chǎng)，當(dāng)然產(chǎn)品還是圍繞自己的特點(diǎn)：加了益生菌的嬰幼兒奶粉。 鋪渠道的時(shí)候，他們碰到一個(gè)問題：當(dāng)時(shí)風(fēng)頭十足的大型連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等，都看不上他們，因?yàn)檫@些超市的貨架，早就被達(dá)能、惠氏、雀巢、美素、伊利之類的中外奶粉大牌給占領(lǐng)了。

他們郁悶之余，迅速開拓了另一條賽道：進(jìn)入母嬰店。 母嬰店整合難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大型連鎖超市，因?yàn)榉浅７稚?，從一線到四五線城市，每個(gè)城市幾乎都有自己的幾個(gè)母嬰店品牌，因此需要一個(gè)個(gè)城市談、一個(gè)個(gè)中小渠道整，這和大型連鎖“搞定一個(gè)全國采購就能搞定全中國”的模式完全不同。好在我同學(xué)的公司原先是做醫(yī)藥保健品的，對(duì)標(biāo)小藥店整合的難度，母嬰店的難度沒有嚇垮他們。

「渠道」這根難啃的骨頭的另一面，卻有非常大的潛能：十年前，正趕上地方性母嬰店迅速發(fā)展的時(shí)機(jī)，該渠道能夠觸達(dá)的消費(fèi)者越來越多，而且所有城市的婦產(chǎn)科醫(yī)院對(duì)面必然有母嬰店存在，每個(gè)母嬰店又都有說服力超強(qiáng)的導(dǎo)購（很多都是老板娘親自上陣），完美的攔截了孕產(chǎn)婦的“第一口奶”。

因?yàn)槟谭鄣奶厥鈱傩?，媽媽們并不?huì)像換口紅色號(hào)一樣換寶寶的奶粉。第一口奶買了某品牌，往往接下來的1年內(nèi)會(huì)成為忠誠消費(fèi)者。母嬰店渠道獲取的用戶是大批量高價(jià)值的奶粉用戶。

接下來一個(gè)問題是，母嬰店的主力產(chǎn)品就是奶粉和尿布，我同學(xué)當(dāng)時(shí)還籍籍無名的奶粉品牌，如何在這個(gè)渠道和其他大牌奶粉PK呢？ 這個(gè)問題比較好解決：趁其他大牌還沒有重視這個(gè)新興起的渠道前，給足渠道好處。最直接的好處，就是扣傭返點(diǎn)。大品牌只給母嬰店5元/桶的返點(diǎn)，那咱們就給100元/桶的返點(diǎn)。為了能夠支持那么高的扣傭，品牌的定價(jià)不得不上升到比大牌還高。但是這樣的高定價(jià)，在母嬰店導(dǎo)購介紹產(chǎn)品時(shí)，反而變成了產(chǎn)品賣點(diǎn)：因?yàn)楦?，所以更貴。

該品牌隨著母嬰渠道勢(shì)能而起的幾年，在奶粉界形成一個(gè)神話：沒有像傳統(tǒng)大牌那樣用炫酷廣告和大媒體投放去講產(chǎn)品、講品牌，但就是能夠每年在市場(chǎng)份額上強(qiáng)勢(shì)攀升，甚至一度到前三名。 神話是否可復(fù)制呢？我覺得天時(shí)地利人和的局可遇不可求，但至少在渠道布局上有幾點(diǎn)套路可遵循：

1. 新品牌在找渠道時(shí)，最好能夠在「足夠大」和「起勢(shì)間」找到一個(gè)交集。很難，但是絕對(duì)值得花這個(gè)時(shí)間找。

當(dāng)然，所謂「足夠大」，也是指產(chǎn)品的核心用戶群體足夠大。像我同學(xué)這樣找到母嬰店，非常sexy，雖然總的消費(fèi)者數(shù)和大商超不好比，但母嬰用戶的濃度高到了極致，其中高價(jià)值的新媽濃度更是高。 不過，我覺得未來這樣的新渠道機(jī)會(huì)不會(huì)太多了，因?yàn)殡娚谈淖兞艘磺小?/p>

母嬰、寵物、電器，這些偶發(fā)性、低頻、垂類商品，基本都被效率更高的電商平臺(tái)整合了。在快遞發(fā)達(dá)的一二三線城市，消費(fèi)者的購物心智，也大量挪到了平臺(tái)電商。小紅書試圖依靠女性買買買的社區(qū)心智，做小紅書美妝、服飾類垂類電商，耐不住社區(qū)用戶看了筆記，逛了商場(chǎng)，最后還是去天貓、淘寶比價(jià)下單。

2.當(dāng)你攻入的渠道不夠大時(shí)，你要考慮做好渠道戰(zhàn)略。其實(shí)我不太建議新品牌一上來就鋪很多渠道，渠道管理成本高昂。例如有些社交電商渠道，量不大，但照樣會(huì)和品牌主討價(jià)還價(jià)，要很低的折扣。但如果你實(shí)在不想放棄這些露出和流量，那至少鋪設(shè)好大電商品牌的店鋪或分銷承接，總之不要指望靠小渠道長(zhǎng)大。

碰到一個(gè)朋友說，某知名百貨邀請(qǐng)我們的新品牌去開專柜。我力勸她放棄，除非未來她的渠道布局是開100個(gè)知名百貨專柜。線下百貨專柜大概能帶來的銷量，完全可以通過線下人流，轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)預(yù)估，只是作為一個(gè)無名的新品牌，除非有高超的營銷手段獲客，一般轉(zhuǎn)化率肯定低于大牌。通常這筆帳算下來，第一個(gè)專柜肯定是虧的。 作為新品牌，一邊養(yǎng)著一個(gè)虧損的線下專柜，一邊還要布局電商，對(duì)渠道管理能力是極大的挑戰(zhàn)。總之，還是回到1，先做選擇，新品牌不可能靠渠道多樣化取勝。上手只選1個(gè)渠道，會(huì)是哪個(gè)？

3. 對(duì)渠道的消費(fèi)者和競(jìng)品做充分的了解。渠道決定了新品牌能夠觸達(dá)的消費(fèi)者，競(jìng)品決定了新品牌在渠道內(nèi)的出價(jià)，甚至通盤的定價(jià)。 以上面這個(gè)案例來看，母嬰店為品牌帶來了高價(jià)值的初為人母的消費(fèi)者，給母嬰店的返傭需要比大牌更競(jìng)爭(zhēng)力，決定了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和隨之的定價(jià)。這個(gè)品牌也隨之被定在了“高端奶粉“這個(gè)檔口上，全渠道都需要保持這個(gè)定價(jià)。

在我看來，如果新品牌入場(chǎng)的是天貓、京東這些大電商場(chǎng)，用戶都已經(jīng)幾個(gè)億了，關(guān)鍵是做用戶的研究和細(xì)分，確定自己品牌定位到底定在哪群人上。通常百萬級(jí)的顧客數(shù)就足夠支持一個(gè)新品牌，但不是所有的品牌都能找到自己的滄海一粟。

天貓是有開類似策略中心、策略人群之類的工具給品牌，但基本只開給賽道的頭部品牌，京東也有可以用來挖消費(fèi)者需求的數(shù)坊，也主要給大品牌，而且需要數(shù)據(jù)建模能力。 所以對(duì)新品牌來說，出路可能是通過測(cè)試投放，找到屬于自己的人群包；同時(shí)也可以借助一些電商第三方工具，雖然不分用戶投放場(chǎng)景，但也可以挖到一些消費(fèi)者需求洞察。

02 外部資源——流量

渠道選好了，接下來就是為了生存和茁壯搞流量。 獲取流量的能力，決定了新品牌是否能夠存活。 我最近這1、2年沉迷于流量運(yùn)營和消費(fèi)者運(yùn)營，以及他們關(guān)聯(lián)性的研究。關(guān)于流量玩法的一些深度觀察，打算另起一篇來寫。歡迎后臺(tái)留言大家關(guān)心的問題，如果有優(yōu)秀流量運(yùn)營的實(shí)踐案例分享更好。 這篇只談幾個(gè)對(duì)新品牌來說，最基本的流量認(rèn)知和要避免的誤區(qū)。

1. 先定渠道戰(zhàn)略，再定流量戰(zhàn)略。 舉一個(gè)實(shí)例：某智能小家電公司，只有一個(gè)品類線、一款明星產(chǎn)品、背靠一個(gè)銷售渠道——米家，做了大概3年左右，今年大概銷售額有大幾個(gè)億了。這個(gè)從0開始的新品牌，創(chuàng)始人是供應(yīng)鏈出身，專注產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)，基本沒有市場(chǎng)部，也沒有所謂的市場(chǎng)預(yù)算。 他們是怎么賣貨的？靠米家渠道自有流量。 這個(gè)案例，和上面的某奶粉品牌靠母嬰渠道崛起的案例很像。奶粉品牌獲取的是線下流量，線下流量的代價(jià)是高額渠道返點(diǎn)，小家電品牌獲取的是米家線上流量，當(dāng)然也有成本，大家可以自行了解下小米生態(tài)的游戲規(guī)則。 但總體上來看，這些新品牌最愛的，都是離變現(xiàn)最近的確定性流量。所以，先看看你選擇的渠道內(nèi)有沒有這樣的“確定性”流量，并且要100%的用足。

2. 對(duì)新品牌來說，內(nèi)容型流量比純曝光型流量有效。 什么叫內(nèi)容型流量？以線上舉例，小紅書的內(nèi)容種草就是內(nèi)容型流量，而app開屏廣告就是展示型流量。 以線下舉例，新的奶粉品牌如果只有一萬元預(yù)算，是買一個(gè)母嬰店門口的展示廣告位、讓十萬人看到你的品牌，還是雇一個(gè)導(dǎo)購，讓她向100個(gè)消費(fèi)者口播兜售你的產(chǎn)品？從銷售轉(zhuǎn)化的有效性來講，一定是后者的有效性強(qiáng)，后者就是屬于內(nèi)容型廣告。 我想背后的原因是：在消費(fèi)品市場(chǎng)已經(jīng)趨飽和的今天，新品牌、新產(chǎn)品基本都需要激發(fā)用戶新的需求，或者替代ta們現(xiàn)有的某個(gè)選擇，說服的藝術(shù)需要費(fèi)更多口舌。

3. 流量運(yùn)營需要接受不確定性。 我舉兩個(gè)我看到過的案例。

一個(gè)是不好的確定性：某快消品牌618的投放，渠道落地在天貓，通過UD投放，到達(dá)1000w+人，最終購買數(shù)千人。單個(gè)用戶獲客成本驚人。

一個(gè)好的不確定性：某彩妝品牌，持續(xù)在小紅書種草。由于小紅書達(dá)人內(nèi)容無法帶上跳轉(zhuǎn)天貓旗艦店的鏈接，沒有跳轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)證明種草對(duì)銷售的直接貢獻(xiàn)。能夠統(tǒng)計(jì)到的確定性只有小紅書種草的閱讀數(shù)、點(diǎn)評(píng)贊、收藏?cái)?shù)和天貓站內(nèi)品牌搜索數(shù)的統(tǒng)計(jì)關(guān)系。但基本依靠這個(gè)數(shù)的關(guān)聯(lián)，也能明確內(nèi)容種草和銷量的關(guān)系，逐漸可以加大種草投放。今年618期間取得很好的成績(jī)。

對(duì)新品來說，顯然能夠活下去的是擁抱好的不確定性。為什么會(huì)有不確定性，以及如何盡量把不確定性拆解成盡量高的確定性，等我另開一篇再說。 總之，不要太迷戀全鏈路追蹤，也不要糾結(jié)于100%CPS的打法。天貓只有兩個(gè)直播帶貨大怪，就算他們看得上新品牌，也不可能每天都幫你帶貨。勤快而又小心的試出自己可復(fù)制的優(yōu)質(zhì)流量獲取法則，才是王道。

03 內(nèi)部資源——品牌& 產(chǎn)品

先說一個(gè)悲傷的案例。

我EMBA同學(xué)的表哥，曾經(jīng)是一個(gè)微商體系的頭部代理，數(shù)年前用自己積累起的下線網(wǎng)絡(luò)操盤了一個(gè)代餐粉品牌。從首年幾千萬的量，3年時(shí)間做到年銷售額80億，第4年2個(gè)億，現(xiàn)在基本已滅寂。

這個(gè)代餐粉品牌，擁有無敵的強(qiáng)說服力渠道流量資源，為什么會(huì)從巔峰如此快的滑落谷底？

直接的原因是：預(yù)期提太高、產(chǎn)品不夠好，賣了一、二次之后，賣不動(dòng)了。

微商最大的局限，是觸達(dá)的終端消費(fèi)者有限。因?yàn)橛袕?qiáng)利益觸動(dòng)，微商每一級(jí)渠道都對(duì)下線在以利益推動(dòng)的同時(shí)，把產(chǎn)品的預(yù)期提得很高。消費(fèi)者在使用老產(chǎn)品后沒有達(dá)到預(yù)期，更高級(jí)的新產(chǎn)品不出現(xiàn)，產(chǎn)品的動(dòng)銷由終端開始從下而上每一級(jí)都會(huì)出現(xiàn)問題，最后就很快崩盤了。

對(duì)于任何消費(fèi)品，渠道和流量都是外部資源，品牌和產(chǎn)品才是消費(fèi)品公司真正能夠擁有和左右的核心資產(chǎn)。

沒有核心資產(chǎn)的消費(fèi)品公司，其實(shí)是在流量和渠道里沖浪的賣貨公司，浪起了，就起了；浪走了，就走了。命運(yùn)并不掌握在自己手里。

品牌到底是什么？品牌和產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？市面上有大量的書籍討論，我不敢班門弄斧，更沒有什么保證成功又簡(jiǎn)單易行的公式。我只談我自己看了很多客戶以及他們行業(yè)的案例后些微感悟。

品牌是一種極致價(jià)值觀。價(jià)值觀是虛無縹緲的，需要一個(gè)載體，產(chǎn)品就是最好的載體。品牌通過產(chǎn)品不斷向消費(fèi)者傳遞價(jià)值觀。而這個(gè)傳遞的過程，就是所謂品效合一的營銷閉環(huán)。

“極致品牌，極致價(jià)值觀，極致產(chǎn)品”現(xiàn)象，我在dyson這個(gè)客戶身上看得最顯性。

2013年他們剛進(jìn)入中國時(shí)，我們眾引就開始服務(wù)他們。當(dāng)時(shí)我和他們亞太區(qū)的印度老板開會(huì)，聽他介紹4000+的吸塵器時(shí)，大驚失色，覺得他們肯定在中國撲街，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國吸塵器的市場(chǎng)價(jià)就是幾百元，市場(chǎng)不大，中國人打掃衛(wèi)生用拖把和掃帚解決。何況，吸塵器是家用場(chǎng)景，又不像車，有什么炫耀價(jià)值，我想不明白為什么會(huì)有人買一個(gè)“高奢”吸塵器。

事實(shí)當(dāng)然證明我錯(cuò)了。dyson賣得很好，從吸塵器，到電風(fēng)扇、吹風(fēng)機(jī)……所有“風(fēng)“相關(guān)產(chǎn)品，都是一個(gè)電器界網(wǎng)紅爆款。而眾引作為他們的營銷服務(wù)公司，清楚的知道，在營銷上，他們始終沒用什么網(wǎng)紅玩法，一直很克制的展示產(chǎn)品，講科技元素。

頭幾年，他們?cè)诰€下商場(chǎng)做產(chǎn)品展示和體驗(yàn)活動(dòng)，由貨真價(jià)實(shí)的英國工程師飛過來展示風(fēng)科技，公關(guān)團(tuán)隊(duì)講創(chuàng)始人dyson爵士經(jīng)歷了5000次實(shí)驗(yàn)失敗，終于改善了吸塵科技的初心故事。線上配合產(chǎn)品場(chǎng)景電視廣告，還是英國原封不動(dòng)搬過來的，場(chǎng)景人物是英國家庭。

很多抓流量的元素，在dyson這都是被禁止的，例如線下展示通過小禮物招攬人流、做跨品牌營銷活動(dòng)等，用他們品牌團(tuán)隊(duì)的話來形容：這些小把戲都是“flashy”浮夸的，不dyson。線下活動(dòng)無贈(zèng)品無演出“裸奔”的情況下，很多消費(fèi)者，會(huì)被他們產(chǎn)品吸引駐足，試用后咬咬牙解囊。電商渠道，dyson鮮有折扣，連超品日、雙十一，也往往只是多送幾個(gè)刷頭。

dyson的核心價(jià)值觀：科技解決消費(fèi)者生活痛點(diǎn)。品牌建設(shè)活動(dòng)很樸素，就是圍繞一款極致產(chǎn)品說產(chǎn)品：從科技性能、使用方式，還有外觀。產(chǎn)品通常不止是更好，而且?guī)缀跏桥c眾不同的。消費(fèi)者追買的是產(chǎn)品，其實(shí)通常產(chǎn)品，也是在追捧dyson品牌的價(jià)值觀。

遺憾也有，我覺得主要兩個(gè)：1. 吸塵器、吹風(fēng)機(jī)、電風(fēng)扇三款產(chǎn)品幾乎都是基于“風(fēng)科技“來解決的，感覺它家的極致產(chǎn)品，必須得和風(fēng)相關(guān)，才夠dyson。他們推的燈，離風(fēng)太遠(yuǎn)，就不火；2. 消費(fèi)者對(duì)極致產(chǎn)品的預(yù)期會(huì)越來越高，而且dyson在消費(fèi)者腦中還陷入”風(fēng)“的小場(chǎng)景里，對(duì)推下一個(gè)極致產(chǎn)品造成不小的難度。

和很多人說起dyson的案例時(shí)，他們會(huì)說，dyson定位高端人群，品牌、價(jià)值觀這些只有高端人群才能感知、才愿意買單。

我不認(rèn)同的。小米、拼多多，就是品牌和價(jià)值觀同樣也在低價(jià)市場(chǎng)里可行的案例。

拿拼多多來說，它的理念是極致性價(jià)比，而直接的效果就是，我們家的老人們?nèi)凰α朔?。不是因?yàn)樗麄冐毟F，因?yàn)樗麄兙褪亲非髽O致性價(jià)比的消費(fèi)者，我媽和婆婆甚至?xí)I拼多多上十幾元的花襯衫互贈(zèng)，拼多多讓她們覺得自己能挑會(huì)買，很聰明。

支持dyson品牌價(jià)值觀的內(nèi)部投入是研發(fā)，而拼多多則需要互聯(lián)網(wǎng)算法技術(shù)和供應(yīng)鏈兩大板塊才能支撐極致性價(jià)比的理念。后者難度更高，壁壘也更高。

我今天碰到的很多新品牌，都更關(guān)心什么東西比較火，比較能賣。有供應(yīng)鏈的老板，則會(huì)說我能生產(chǎn)什么東西、能到哪里去賣，都很務(wù)實(shí)。也確實(shí)有很多新品牌在制造流行爆品上很有一套。

之前看到的#增長(zhǎng)黑盒#寫的分析完美日記的文章，提到完美日記有團(tuán)隊(duì)專門蹲點(diǎn)彩妝代工廠，從別人的訂單里找爆品機(jī)會(huì)。我第一反應(yīng)是：如果產(chǎn)品和其他家沒有差異化，那何來品牌差異化？

仔細(xì)思考之下，想到了zara模式：秀場(chǎng)瞄準(zhǔn)大牌新款，翻成自家的款，借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈低價(jià)及時(shí)送到各個(gè)門店，zara的受眾顯然是認(rèn)款的性價(jià)比潮人。完美日記的消費(fèi)者估計(jì)也如是，而完美日記憑借強(qiáng)大的流量運(yùn)營能力和規(guī)模，能夠把最時(shí)尚的彩妝單品以極致性價(jià)比的模式帶給她們，這也是一種品牌差異化。

但我想，對(duì)新品牌來說，流量、規(guī)模都難求的優(yōu)勢(shì)。既然做的是品牌，不單純是賣貨，那還是需要理解“品牌”、“產(chǎn)品”和“組織”的關(guān)系：是先有品牌價(jià)值觀，再生產(chǎn)能夠承載品牌價(jià)值觀的產(chǎn)品，再圍繞品牌價(jià)值觀提升核心交付能力的。

新品牌存活的挑戰(zhàn)過去后，需要盡快回到品牌資產(chǎn)明晰和極致產(chǎn)品的打造上，不要一路只是順著慣性追著流行做爆品、打折促銷、買流量。這種做法最危險(xiǎn)的地方，就是最后錢都耗在了流量和渠道貼補(bǔ)上，而品牌壁壘是沒有的。如果對(duì)于品牌價(jià)值觀、極致產(chǎn)品之類的，實(shí)在感到太玄學(xué)，操作不能，那建議就想想，是不是真的想做個(gè)新品牌？尤其有供應(yīng)鏈資源的老板們，可以研究下拼多多、小米有品，也是很好的直通消費(fèi)者的渠道。

洋洋灑灑寫了那么多，用一張圖總結(jié)下新品牌從存活到起飛的4個(gè)因素。

遇到那些想做新品牌，心懷理想或者家里有供應(yīng)鏈的朋友，我建議大家可以對(duì)著這張圖先看看，自己的拼圖里哪一塊是缺失的。

我最熟悉的是流量模塊；渠道模塊，對(duì)天貓、京東接觸多，也只能說略知一二。作為一個(gè)做營銷服務(wù)的，離品牌那么近，當(dāng)然曾經(jīng)一度覬覦著要做自己的品牌，后來放棄了。了解越多，恐懼越多。

品牌不做大，日子也不好過，我評(píng)估了下自己的能力，覺得暫時(shí)不具備做大一個(gè)品牌的能力，不如老老實(shí)實(shí)做好自己的營銷服務(wù)，把流量運(yùn)營能力再深挖下。等想做新品牌的朋友，把第一步銷售渠道問題解決了，我在前面等著你們。

另，很開心近期后臺(tái)收到了很多同學(xué)的私信留言。但有些未能及時(shí)回復(fù)，敬請(qǐng)諒解。在此留下眾引小智的微信號(hào)，如有轉(zhuǎn)載、相關(guān)業(yè)務(wù)和知識(shí)的咨詢，都可以添加小智進(jìn)一步交流。

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