組織發(fā)展如何實現(xiàn)創(chuàng)新躍遷？三步缺一不可

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舉報 2021-05-06

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在走向創(chuàng)新型組織的主旋律下，如何深挖組織潛力，從戰(zhàn)略、組織、人系統(tǒng)化的角度尋找讓組織發(fā)生巨變的機會？在「2021中國優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)實踐高峰論壇」北京站現(xiàn)場，戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型專家佛潔對此表示，組織能否順應(yīng)大勢、具備戰(zhàn)略定力、有落地的組織能力是核心要素。因此，取勢、定謀、優(yōu)術(shù)三步缺一不可。

以下為嘉賓分享實錄整理：

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編輯整理 | 云學(xué)堂

挑戰(zhàn)：創(chuàng)新增長是終極難題

縱觀今天組織所面臨的環(huán)境，我們發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)正在進行生存模式的切換。中國企業(yè)長達30年在走所謂的機會驅(qū)動、資源驅(qū)動的道路，但現(xiàn)在不得不面臨走創(chuàng)新發(fā)展的道路，用創(chuàng)新的方式去實現(xiàn)真正的增長。

面對動蕩的環(huán)境，當(dāng)前的組織存在三個表現(xiàn)：

組織發(fā)展跟不上環(huán)境的變化；
中國企業(yè)不缺戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，但存在戰(zhàn)略和認知上的懶惰；
多數(shù)企業(yè)贏了KPI，但輸了戰(zhàn)場。

所以今天我們不得不認清兩個現(xiàn)實：

第一，中國企業(yè)由富到強仍然是任重道遠。從財富500強榜單來看，2018年中國上榜企業(yè)平均利潤率為美國上榜企業(yè)的60%，2020年縮短到50%。因此，只是一味追求增長很有可能輸?shù)粢磺?，必須要堅持高質(zhì)量發(fā)展。

第二，當(dāng)代企業(yè)最核心的難題來自于持續(xù)的創(chuàng)新躍遷。企業(yè)的終極理想是構(gòu)建業(yè)務(wù)生命系統(tǒng)，即第一曲線-立足之本、第二曲線-延展突破、第三曲線-終局躍遷，但每一次躍遷很多時候都是非連續(xù)性的創(chuàng)新。每個企業(yè)都追求源源不斷的發(fā)展，形成像茂林一樣的業(yè)務(wù)態(tài)勢，但這極其困難。

創(chuàng)新增長型組織的衡量指標

組織是不是一個創(chuàng)新增長型的組織，有三個非常簡單的指標：

1.增長態(tài)勢（企業(yè)是否在蓬勃發(fā)展）：是否始終以創(chuàng)新增長作為核心業(yè)務(wù)發(fā)展目標，關(guān)注客戶、重心一致對外；

2.人才結(jié)構(gòu)（企業(yè)人才結(jié)構(gòu)是不是足夠健康）：組織是否始終保持核心領(lǐng)導(dǎo)梯隊與業(yè)務(wù)骨干的年輕化。

3.治理方式（企業(yè)是不是有比較好的治理模式）：組織是否能克服過往成功所帶來的結(jié)構(gòu)性和文化慣性。

影響企業(yè)可持續(xù)增長的三大殺手

如果站在CEO視角來看組織發(fā)展的模型，影響組織慣性的關(guān)鍵因素是組織、戰(zhàn)略和人。組織持續(xù)增長的障礙，我們理解為“惰性”，所有企業(yè)在持續(xù)成長的過程中，最需要克服的就是“惰性”。而克服戰(zhàn)略惰性根本是認知的問題；克服人的惰性的根本是解構(gòu)的問題；克服組織惰性的根本是治理方式的問題。

出路：驅(qū)動戰(zhàn)略創(chuàng)新與落地

1.激活各級大腦中樞，以組織驅(qū)動戰(zhàn)略創(chuàng)新與落地

我們認為比較理想的組織是，這個企業(yè)有較多的大腦中樞，像分布式結(jié)構(gòu)。過去金字塔結(jié)構(gòu)最大的問題是只有一個大腦，但事實上企業(yè)組織有不同的進階方式。

《戰(zhàn)略的智慧》作者在這本書提到企業(yè)有三種不同形態(tài)，第一是低智能，第二是中智能，第三是高智能。

◆ 低戰(zhàn)略智能：多為初創(chuàng)型企業(yè)，表現(xiàn)為戰(zhàn)略盲目，人員步調(diào)不一致，組織相對較零散，這樣的企業(yè)通常不停地處在生存的階段。 ◆ 中戰(zhàn)略智能：集權(quán)型組織，是大多數(shù)企業(yè)的存在形式，有相對比較成熟的模式，以及自上而下的管控與統(tǒng)一。約翰 R.韋爾斯稱之為古腦皮層。 ◆ 高戰(zhàn)略智能：強調(diào)分散智能，具備一致的價值觀與行動；在組織層面強調(diào)既有正式組織，又有非正式網(wǎng)絡(luò)；擁有很多高級腦，形成了一個群體決策機制。

2.克服“戰(zhàn)略惰性”-以全新決策模式和工作方式，重構(gòu)戰(zhàn)略解碼

很多企業(yè)里都有類似于戰(zhàn)略解碼的場景或項目，但是你會發(fā)現(xiàn)任何一個管理工具和方法都逃離不開它背后的管理導(dǎo)向與假設(shè)。

我們認為在戰(zhàn)略解碼1.0時代，從規(guī)劃到解碼到落地，本質(zhì)上是一個KPI的邏輯。這種邏輯的核心是，戰(zhàn)略目標穩(wěn)定且戰(zhàn)略清晰；戰(zhàn)略可分解可衡量；戰(zhàn)略可明確責(zé)任與邊界。

在戰(zhàn)略解碼2.0時代，第二曲線躍遷的戰(zhàn)略新場景是：從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略共創(chuàng)與共鳴；從戰(zhàn)略解碼到業(yè)務(wù)創(chuàng)新與迭代；從戰(zhàn)略落地到組織協(xié)同與共生。而這其中最大的制約與掣肘是認知的刷新。所以企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃和落地的過程中，不斷改變認知，打破過去的經(jīng)驗是很重要的。

3.克服“戰(zhàn)略惰性”-在業(yè)務(wù)實戰(zhàn)場景中重塑領(lǐng)導(dǎo)梯隊

今天領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的底層技術(shù)也許沒有發(fā)生根本性改變，但是頂層架構(gòu)卻因為企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯而發(fā)生了變化，這個最大的變化是來自于人才結(jié)構(gòu)性的變化。

因此，過去成熟的業(yè)務(wù)模式下，用經(jīng)驗人才復(fù)制的方法不再奏效了，怎樣讓核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊在新的場景下熔煉、磨礪、不斷發(fā)展人才？從模式來看，第一是學(xué)西方；第二是一對一個體的賦能、干預(yù)。

在3.0模式下，我們要把人才場景與業(yè)務(wù)場景做深度的綁定，所以業(yè)務(wù)與組織進化的訓(xùn)戰(zhàn)模式極為重要。而這個過程中企業(yè)最終要培養(yǎng)自己的接班人，我們會發(fā)現(xiàn)有兩點非常重要，第一點就是領(lǐng)導(dǎo)人的德行，第二有沒有真正在未來平臺上創(chuàng)業(yè)的精神。所以今天的領(lǐng)導(dǎo)人項目都會有非常多的機會，而這個機會更多是在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的隊伍轉(zhuǎn)型。

4.克服人的惰性-重塑腰部力量

過去，企業(yè)中層更多是一個執(zhí)行者的角色，當(dāng)企業(yè)變成分布式大腦中心的時候，企業(yè)中的各級一號位要成為分布式指揮中心的指揮官。但是讓今天的CEO很頭疼的就是“腰部”疲軟。在經(jīng)營下沉、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、協(xié)同作戰(zhàn)等場景下，企業(yè)中層急需角色的轉(zhuǎn)型升級，即構(gòu)建全局性經(jīng)營管理視角、注重長期可持續(xù)發(fā)展、升級創(chuàng)新研判思維。

5.克服組織惰性-打造雙手全能型組織

對于組織發(fā)展工作者來講要特別關(guān)注一件事，今天所有的企業(yè)都無一例外要打兩場仗，一場是效率仗，一場是創(chuàng)新仗。企業(yè)要始終把效率與創(chuàng)新作為自身發(fā)展更好的平衡。平衡的過程中，針對不同的曲線做分級性的管理，在戰(zhàn)略、組織、人角度做適度匹配，是非常重要的。

機會：回歸主航道，深挖潛能

打破組織發(fā)展工作者的認知，首先是回歸主航道。組織發(fā)展需要從術(shù)的角度，上升到謀與勢的角度看問題，才能真正站到CEO主航道。

什么是CEO主航道？上圖左邊是我們經(jīng)常用的BLM模型，里面每個模塊都是CEO主航道。關(guān)注它是不是剛需，是不是系統(tǒng)化，是不是足夠敏捷，而不是“不停匯報再匯報”，以至于錯過最佳時間窗口期。

所以一個真正的OD好項目需要把握好組織里明、暗兩條線，緊貼業(yè)務(wù)，聚焦場景，深挖潛力。

最后，作為組織發(fā)展工作者，我們應(yīng)更多地看到組織的潛能與機會。當(dāng)CEO面臨各種困難與挑戰(zhàn)時，我們從中深挖組織的潛能與機會，反而容易找到自己的價值制高點。

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