品類之下是品牌，品類是生存土壤，也是品牌發(fā)展的天花板。

一方面，具有廣闊增長空間的超級品類，能孵化超級品牌，正如基于“雞”這個(gè)超級品類，上有肯德基、華萊士和老鄉(xiāng)雞，下有黃燜雞、重慶雞公煲；在另一面，隨著品類老化，頭部品牌也陷入增長困境，甚至萎縮。

例如在現(xiàn)制奶茶風(fēng)靡的當(dāng)下，當(dāng)年“繞地球三圈”的杯裝奶茶品類絕對頭部——香飄飄，卻陷入到刺骨的冰窟中，繼因2019年年中財(cái)報(bào)的扣非凈利潤——2.28萬元。在今年前三季度，香飄飄營業(yè)收入同比下挫20.47%，沖泡/即飲奶茶貢獻(xiàn)的營收同比縮水超4.88億元。如果把香飄飄的失利，歸咎于管理團(tuán)隊(duì)的不作為，也有點(diǎn)冤。在面對借助于喜之郎的渠道、資源，大舉進(jìn)攻的優(yōu)樂美，香飄飄也曾開啟了多元化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)涵蓋方便年糕、奶茶連鎖店到房地產(chǎn)市場。

但隨后為回歸“杯裝奶茶”的核心定位，逐步退出了新的業(yè)務(wù)范疇，并在渠道、傳播和產(chǎn)品等方面進(jìn)行布局，隨后重奪“全國銷量第一”，所占杯裝奶茶市場份額持續(xù)攀升。但在喜茶、茶顏悅色、書亦燒仙草等現(xiàn)制奶茶品牌沖擊下，以香飄飄為代表的固體杯裝奶茶品類進(jìn)入衰退期，杯裝奶茶的消費(fèi)場景也越來越窄。

△香飄飄固體奶茶銷售收入發(fā)展歷程將品類占位的打法用到極致的品牌，無法規(guī)避一個(gè)核心命題——當(dāng)品類面臨老化，頭部品牌又該何去何從？

品類老化VS品牌老化

消費(fèi)行為背后有兩層動機(jī)，一是功能訴求——買吹風(fēng)機(jī)，吹干頭發(fā)；二是情感訴求——用戴森，擁有一種精致生活的感受。品牌老化，意味著某個(gè)品牌逐漸失去談資，失去社交貨幣，缺少情感附加物，顯得保守和守舊，逐漸被新的社交語境所排斥。寶馬過往圍繞“BMW之悅”，適應(yīng)中產(chǎn)人群對“成功”的情緒和聯(lián)想。但在新的年輕化語境下，這種情感訴求顯得“暮氣”，缺少一種進(jìn)取心。

在經(jīng)歷“慘淡”二月后，寶馬今年也開啟了年輕化戰(zhàn)略，不僅換了更扁平化的logo，也啟用了20歲的易烊千璽作為代言人，推出面向新生代的四系產(chǎn)品。
諸如此類的案例，還有百雀羚、大白兔奶糖聯(lián)名和中國李寧......這些都是品牌的年輕化嘗試，常見打法是重新塑造獨(dú)特的賣點(diǎn)，或者顏值和口感創(chuàng)新，放大感官的吸引力。 品類老化，意味著品類代表的解決方案，不再為大眾或社會所接受，外部替代品類會蠶食市場，老化品類中的品牌無一幸免。

同樣以汽車為例，在清潔能源技術(shù)和政策普及，以及以特斯拉為首的新能源汽車逐步成熟后，出行需求有了更好的解決方案，燃油車市場逐步進(jìn)入衰退、老化品類。中國正考慮在2035年，實(shí)施所售新車皆為環(huán)保車輛的政策，出臺類似政策的國家地區(qū)，還包含美國、日本、法國和英國等。

純?nèi)加蛙嚻奉惥褪且粋€(gè)老化品類，品類下的品牌轉(zhuǎn)向新能源車市場，以更環(huán)保的解決方案，來解決用戶的出行需求。品牌老化源于“保守”，逐漸被消費(fèi)者忽視，陷入到“即使消費(fèi)你，也不會傳播你”的怪圈，這是對當(dāng)代傳播預(yù)警的漠然。這一點(diǎn)在“掌握社交話語權(quán)”的年輕人身上，體現(xiàn)得尤為明顯。但“老品牌”不等同于“品牌老化”，正如百年品牌的可口可樂，依舊是年輕、時(shí)尚的符號。品類老化源于“替代性”，品類代表的解決方案，正在被其他方案替代，正如主打復(fù)古、田園、日式和北歐風(fēng)的奶茶店，替代香飄飄所代表的杯裝奶茶（固體飲料），消費(fèi)者對于奶茶的需求依舊旺盛，但老化品類不再成為滿足需求的首選，類似案例還有功能機(jī)、MP3/4/5、膠片機(jī)和傳統(tǒng)收音機(jī)等。

品類老化的原因

回溯品類老化的原因，我們需要回歸到最前線——消費(fèi)決策過程中：問題/需求認(rèn)知（口渴）→信息搜集（商業(yè)廣告、口碑相傳）→搜尋動態(tài)性（搜集信息，了解不同品牌的特性）→方案評估（明確首選利益屬性）→購買決策。
·需求場景的變化
同樣以奶茶品類舉例，過往固體杯裝奶茶主打：送禮場景、辦公場景（小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄）。而在當(dāng)下場景中，甜食需求（一點(diǎn)點(diǎn)、coco等）和社交需求（奈雪の茶、樂樂茶等）是奶茶主要需求點(diǎn)。據(jù)封面新聞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，直接到奶茶店購買的人群占比，達(dá)到了98.33%，同時(shí)奶茶+面包/甜品的產(chǎn)品組合，豐富了口感體驗(yàn)，也契合小聚的社交場景需求。

問題/需求認(rèn)知變了，香飄飄過往“速食品”的認(rèn)知卻難以更新，香飄飄也嘗試推出子品牌——MECO果汁茶，來布局現(xiàn)制奶茶市場，但收效甚微。在家電市場，同樣存在著場景錯(cuò)位的問題。隨著租房場景越發(fā)普遍，以及單身場景、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)和學(xué)生黨的多重推動下，大家電陷入“減速帶”，今年一季度財(cái)報(bào)顯示，9家大家電企業(yè)營收降速。而卻憑借多款爆品出街的小家電品牌，在疫情期間實(shí)現(xiàn)逆勢增長，據(jù)蘇寧易購的數(shù)據(jù)顯示，進(jìn)入4月份以后，全國小家電訂單量同比增長103.5%。

·顛覆式創(chuàng)新

如果說需求場景的變化，是溫水煮青蛙，那顛覆式創(chuàng)新，就是一夜入寒。代表性的案例有諾基亞手機(jī)、柯達(dá)膠片機(jī)，顛覆式創(chuàng)新顛覆的是“期望——價(jià)值模型”——消費(fèi)者根據(jù)每個(gè)屬性的重要性，來評估產(chǎn)品或服務(wù)。

顛覆式創(chuàng)新重新定義了“首要因素”——即消費(fèi)者最為關(guān)注的產(chǎn)品利益點(diǎn)。例如面對智能手機(jī)的開放式操作系統(tǒng)、強(qiáng)大的APP生態(tài)時(shí)，功能手機(jī)的雙卡雙待、外觀、音質(zhì)、待機(jī)等因素被削弱，系統(tǒng)體驗(yàn)成為第一要義。另一個(gè)最為典型的代表，便是硬盤行業(yè)。在大型服務(wù)器為主流的時(shí)代，24英寸大小、上百公斤的硬盤是主流，它代表著強(qiáng)大的算力，但在計(jì)算機(jī)小型化的趨勢下，消費(fèi)場景變了，8英寸的硬盤逐步蠶食了硬盤市場，隨后體積更小、技術(shù)更先進(jìn)的硬盤逐步蠶食掉硬盤市場，60年間硬盤品類被顛覆了6次。

硬盤品類的變化史，是一部快速跌宕的后浪史。

·大品類迷失傳統(tǒng)大品類的誕生背景，源于供需錯(cuò)位的時(shí)代。

在二十來年前，品牌面臨的廣闊的市場空間，其所定位的品類賽道規(guī)模越大越好，例如康師傅、統(tǒng)一之于方便面、瓶裝飲料市場，達(dá)利園之于薯類食品，可口可樂、百事可樂之于碳酸飲料，雀巢之于速溶咖啡，立頓之于茶包紅茶等等。但在新品類不斷涌現(xiàn)的當(dāng)下，傳統(tǒng)品類卻陷入了模糊化的認(rèn)知中。雖然在市場規(guī)模上，傳統(tǒng)品類中的大品牌大多占據(jù)優(yōu)勢，但在“0糖0脂”、“小家電”、“冷萃”和“國潮”等新品類中，逐漸失去了社交談資和媒體聲量，大品類陷入到存量競爭當(dāng)中。例如隨著消費(fèi)意識的升級，以及“控/戒/代糖”成為新剛需，“0糖0脂”的新品類不斷豐富，碳酸飲料的市場份額持續(xù)萎縮。

以疫情前的數(shù)據(jù)為例，碳酸飲料在2014年觸達(dá)頂峰，而后三年連續(xù)負(fù)增長，從1810.7萬噸跌至17年的1744.4萬噸，直至無糖碳酸飲料的推陳出現(xiàn)，才在2018年稍微拉動了碳酸飲料產(chǎn)量?？煽诳蓸奉A(yù)見到了這一趨勢，在2017年停產(chǎn)0度可樂，轉(zhuǎn)向了無糖可樂，新品方向逐漸轉(zhuǎn)向“無糖、纖維+”領(lǐng)域，在資本市場也開始多元化嘗試，在咖啡、果汁、酸奶和茶飲領(lǐng)域展開收購。  

傳統(tǒng)碳酸飲料陷入存量市場中，新品類正在避開“傳統(tǒng)大品類”的定位，開辟新的賽道和認(rèn)知。例如雖同屬于碳酸飲料，元?dú)馍謪s有意做出區(qū)分，將自己定位為氣泡水、無糖碳酸飲料，以更清新的設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)碳酸品類。

·外部替代性
正如《三體》的故事結(jié)構(gòu)中，人類文明、三體文明和神級文明形成不同的文明梯度，高維度的文明可進(jìn)行降維打擊。有時(shí)候，最強(qiáng)大的對手并非來自同品類品牌，而是另一個(gè)維度的企業(yè)進(jìn)入，分流了你的目標(biāo)用戶，這種降維打擊會改變固有品類的游戲規(guī)則。例如在方便面市場，康師傅占據(jù)半壁江山，并通過價(jià)格戰(zhàn)死磕開創(chuàng)酸菜面的統(tǒng)一，而統(tǒng)一也通過復(fù)刻紅燒牛肉面，快速跟進(jìn)康師傅的產(chǎn)品策略，最終形成雙寡頭的競爭格局。在外賣于2013年大舉進(jìn)入餐飲市場后，方便面市場持續(xù)陷入萎縮，外部替代效應(yīng)逐漸增強(qiáng)，兩者的增長呈現(xiàn)明顯的負(fù)相關(guān)。

在面對外賣的替代效應(yīng)時(shí)，康師傅和統(tǒng)一不再固守“價(jià)格戰(zhàn)”，而是積極展開應(yīng)對的策略，即擺脫油炸、不健康的負(fù)面認(rèn)知中，兩者通過高端、健康并行的策略，不斷升級產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了二次增長。正如艾·里斯曾將冰山比作品類，冰山的大小、深度支撐了品牌價(jià)值，當(dāng)其融化后，或是外力打擊下，再頭部品牌也會分崩離析。

如果說康師傅、統(tǒng)一還是幸運(yùn)的話，那在新零售、智慧零售的沖擊下，以家樂福和大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)百貨商城，終是抵不過被變賣的命運(yùn)。

·價(jià)值觀失勢時(shí)代的一粒塵，在每個(gè)品牌身上都是一座山。倚靠將女性“物化”為男性所喜歡的形象——perfect body，吹捧“性感經(jīng)濟(jì)”的維多利亞的秘密，陷入到瀕臨破產(chǎn)的邊緣，并被折價(jià)賤賣。與之對應(yīng)的，還有playboy?？aPerla關(guān)店潮、Wolford持續(xù)虧損，這些品牌曾是“性感經(jīng)濟(jì)”下的掘金者，而如今卻深陷轉(zhuǎn)型困境。過往積累的品牌資產(chǎn)，成了最大的品牌負(fù)債。正如維多利亞的秘密將“內(nèi)衣”，塑造成外在展示的“外衣”品類，在無鋼圈、舒適和女性自由的新品類圍剿下，陷入到轉(zhuǎn)型泥潭。
當(dāng)年的鼓風(fēng)者，在價(jià)值觀失勢后，也被風(fēng)吹雨打去。在市場調(diào)研公司Euromonitor發(fā)布的《2020年全球10大消費(fèi)趨勢報(bào)告》中，便闡述了環(huán)保、包容和本地化等價(jià)值觀，如何影響了消費(fèi)取向。

新趨勢也代表著新品類的機(jī)會，例如采用天然材質(zhì)制作商品的創(chuàng)新時(shí)尚品牌——Allbirds，以“環(huán)保、天然、舒適”的產(chǎn)品理念，將“碳足跡”（平均每雙鞋產(chǎn)生的二氧化碳當(dāng)量排放量）控制在比同行低近40%的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而定位于科技品牌，并俘獲了硅谷的精英圈層，創(chuàng)立四年實(shí)現(xiàn)了17億美元估值。

創(chuàng)造二次增長曲線

在《公司進(jìn)化論》一書中，提及到在面對老化品類時(shí)，企業(yè)進(jìn)行品類革新的兩條路徑：有機(jī)革新、并購革新。
·有機(jī)革新品類老化會失去消費(fèi)偏好，直至被遺忘，但所在品類中的企業(yè)會沉淀品牌資產(chǎn)、渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，或者擁有某幾項(xiàng)關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)先能力。企業(yè)可以利用這些資產(chǎn)、優(yōu)勢和能力，從老化的品類中轉(zhuǎn)移到新興品類中。例如在傳統(tǒng)方便面市場萎縮時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)發(fā)布“生活面”新概念，并推出定位于高品質(zhì)的方便面的“湯達(dá)人”，依托于統(tǒng)一集團(tuán)的強(qiáng)大渠道地推能力，以及持續(xù)加碼的廣告投放力度，提振了原本萎縮的泡面業(yè)務(wù)。

2019年財(cái)報(bào)顯示，在統(tǒng)一方便食品板塊下，湯達(dá)人實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增速，持續(xù)推出：自熱食品“開小灶”、針對番茄口味研發(fā)的“茄皇”雞蛋面新品、子品牌“香拌一城 ”的涼皮等新品類。在飲料市場，統(tǒng)一也推出“茶里王”無糖茶、“茶·瞬鮮”冷藏茶，去迎合高端市場需求，不斷嘗試復(fù)刻湯達(dá)人的“單品+渠道+投放”的成功路徑。不過，這些新品對比整體營收，還處于小規(guī)模狀況，能否創(chuàng)造二次增長曲線有待考驗(yàn)。除了集團(tuán)作戰(zhàn)外，也有品牌嘗試“由點(diǎn)到面”的品類突圍。
作為“網(wǎng)紅高端辣條”的衛(wèi)龍，也面臨到辣條市場的增長放緩。根據(jù)歐賽斯的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，辣條市場在2009年-2018年間，其平均增長率為28.1%，如果縮短時(shí)間線，其2016年-2018年間平均增長率僅為8.8%。但這8.8%的增長率，并非是消費(fèi)頻次的增加，而是由于辣條漲價(jià)拉動的。以2010年-2016年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)推導(dǎo)，辣條單價(jià)增加了4-10倍，而市場規(guī)模只增加了2.5倍，消費(fèi)人群規(guī)模和頻次實(shí)質(zhì)上是萎縮的。面對辣條品類的不振，衛(wèi)龍也圍繞“辣”這一主題做多元化，由單品驅(qū)動轉(zhuǎn)向休閑食品——魔芋、豆皮、藕片、土豆片等產(chǎn)品，建立起經(jīng)典麻辣、健康休閑兩個(gè)產(chǎn)品矩陣。上述兩種多元化，都是圍繞某個(gè)核心展開，它是品牌的核心記憶，而不是蒙眼狂奔的“廣撒網(wǎng)”。正如在九十年代電子游戲風(fēng)靡時(shí)，樂高曾采用激進(jìn)的多元化策略，不斷擠壓核心的積木業(yè)務(wù)，導(dǎo)致在2004年瀕臨破產(chǎn)，直至新任CEO上位，開啟了雷厲風(fēng)行的“瘦身”計(jì)劃，重推經(jīng)典積木產(chǎn)品，而后圍繞積木開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型、價(jià)值觀延伸和內(nèi)容打造，帶動了“微笑曲線”式二次增長。此外，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈前后端延伸，也是另一種嘗試。

諸如海底撈旗下供應(yīng)鏈服務(wù)商——蜀海，已服務(wù)超一千家合作品牌，成為海底撈營收增長的另一極，還有從代工向產(chǎn)業(yè)鏈前端——2C品牌延伸的晉江系鞋業(yè)品牌，零售店和商場推出自有品牌產(chǎn)品等等。

·并購革新這里面最勵志的故事之一，莫過于諾基亞的重回巔峰。在轉(zhuǎn)手賣掉手機(jī)業(yè)務(wù)后，諾基亞全力轉(zhuǎn)向通信設(shè)備服務(wù)，用22億美元收購了諾基亞和西門子合作成立的諾基亞西門子公司，掌握了背后龐大的5G專利。截止2020年前三季度，諾基亞在全球5G通信設(shè)備市場占比達(dá)13%，位居全球第四位。另一個(gè)經(jīng)典案例是通用電氣，它是道瓊斯指數(shù)最初涵蓋的12種股票中，唯一一個(gè)現(xiàn)在依舊停留在指數(shù)中的企業(yè)。這離不開其不斷通過并購和剝離，搶占新興品類的船票，及時(shí)剝離掉衰退品類，達(dá)到基業(yè)長青。在中國運(yùn)動服裝品類中，國產(chǎn)品牌同樣面臨著存量競爭。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年中國運(yùn)動服飾CR5（排名前五的企業(yè)所占份額）約為57.3%，較2013年提升約10.1個(gè)百分點(diǎn)，集中度高于全球水平，耐克和阿迪兩強(qiáng)份額提升速度矚目，合計(jì)市場份額從2013年的29%，上升至2018年的38.5%。在今年天貓雙十一戶外運(yùn)動品類銷量排行TOP10中，國產(chǎn)品牌只占2席。在此情況下，中國卻依舊跑出了一家全球第三大運(yùn)動品牌——安踏，通過收購FILA、始祖鳥后，安踏實(shí)現(xiàn)了“曲線”國際化，其背后是安踏在主營品牌之外，找到品牌第二增長點(diǎn)。2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營收71.52億元，營收占比已達(dá)到48.8％，斐樂的營收占比超過主品牌，并在毛利率方面形成壓倒式優(yōu)勢。

消費(fèi)群體會越來越年輕，品類會逐漸老化凋零，這是市場選擇下的品類宿命。

而作為品類頭部企業(yè)，如何在持續(xù)經(jīng)營中積累企業(yè)資產(chǎn)、品牌資產(chǎn)，在品類老化中有資源和動機(jī)，支撐企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略中心，轉(zhuǎn)向新興品類，創(chuàng)造二次增長曲線，是一個(gè)持續(xù)性的命題，也是基業(yè)長青的第一要義。大象轉(zhuǎn)身艱難，并不意味著無法轉(zhuǎn)身，只是需要一定的時(shí)間和空間，企業(yè)和品牌亦是如此。