為什么巨頭公司總會(huì)在頃刻間倒下？看柯達(dá)也許就明白了

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舉報(bào) 2017-02-10

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來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論（微信號(hào)：hbrchinese）
作者：斯科特·安東尼（Scott Anthony）
翻譯：歐明謂
原標(biāo)題《為什么巨頭公司總會(huì)在頃刻之間倒下？看看柯達(dá)你就明白了》

一個(gè)世代以前，提起“Kodak Moment”（“柯達(dá)時(shí)刻”），人們想到的是值得留存與回味的記憶。如今，這一詞卻成了企業(yè)高管的警鐘：在顛覆性技術(shù)侵入市場(chǎng)的時(shí)候，必須要及時(shí)回應(yīng)。

然而，這是一個(gè)錯(cuò)誤結(jié)論。

隨著時(shí)間推移，伊士曼柯達(dá)公司被顛覆的過(guò)程、沒(méi)落的原因，正在被人們淡忘甚至誤讀。過(guò)去，柯達(dá)的核心業(yè)務(wù)是售賣(mài)膠片，因此不難理解為何近幾十年它活得如此艱難。昔日的膠片相機(jī)演變成數(shù)碼相機(jī)，然后又轉(zhuǎn)向了手機(jī)。人們不再?zèng)_洗照片，而是選擇在社交媒體上直接分享。沒(méi)錯(cuò)，雖然人們偶爾還是會(huì)印刷書(shū)籍和節(jié)日賀卡，但是柯達(dá)的業(yè)績(jī)?cè)缫呀穹俏舯取?/p>

2012年，柯達(dá)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，退出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)也出售了專(zhuān)利。2013年，當(dāng)柯達(dá)重新歸來(lái)時(shí)，規(guī)模與過(guò)去遠(yuǎn)不可同日而語(yǔ)。

這個(gè)曾經(jīng)世界上最強(qiáng)大的公司，如今的市值只有不到十億美元。

為什么會(huì)這樣呢？

一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是，公司缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)：柯達(dá)被自己的成功所蒙蔽，使得它完全錯(cuò)過(guò)了數(shù)字技術(shù)的興起。事實(shí)上，這個(gè)說(shuō)法跟實(shí)際情況完全不符。1975年，數(shù)碼相機(jī)的第一架原型機(jī)由史蒂夫·薩松（Steve Sasson）發(fā)明，而這位工程師的雇主正是柯達(dá)。那架相機(jī)跟烤面包機(jī)差不多大，拍張照要花20秒，畫(huà)質(zhì)還很差，若要在電視機(jī)上看照片，需要進(jìn)行復(fù)雜的連接。但是，它明顯具有極大的顛覆性潛力。

不過(guò)，有所發(fā)現(xiàn)與采取行動(dòng)，完全是兩回事。于是，另一種解釋就出現(xiàn)了：柯達(dá)發(fā)明了相關(guān)技術(shù)，卻沒(méi)有對(duì)它進(jìn)行投資。薩松自己就曾告訴《紐約時(shí)報(bào)》，管理層對(duì)他的數(shù)碼相機(jī)的反應(yīng)是：“這很可愛(ài)，但千萬(wàn)別告訴任何人?！?strong> 事實(shí)上，柯達(dá)為了開(kāi)發(fā)一系列數(shù)碼相機(jī)，曾經(jīng)投資數(shù)十億美元。

采取行動(dòng)和采取正確行動(dòng)，又是不同的事。于是，出現(xiàn)了另一種解釋?zhuān)嚎逻_(dá)對(duì)數(shù)碼相機(jī)的投資管理不當(dāng)——他們沒(méi)有抓住數(shù)字技術(shù)的簡(jiǎn)單特性以擴(kuò)大市場(chǎng)，反而一味試圖讓數(shù)碼相機(jī)擁有與傳統(tǒng)膠片相機(jī)一樣的功能。這些批評(píng)用在柯達(dá)最早版本的數(shù)碼相機(jī)上（例如，價(jià)值兩萬(wàn)美元的 DCS-100）也許成立，但是后來(lái)柯達(dá)完全擁抱了數(shù)字技術(shù)的簡(jiǎn)單性。他們開(kāi)發(fā)了一些新技術(shù)，讓人們能夠輕易地將照片從相機(jī)轉(zhuǎn)移到電腦，從而強(qiáng)有力地奠定了其市場(chǎng)地位。

于是，解釋又出現(xiàn)了：以上所有事實(shí)都毫無(wú)意義，因?yàn)檎嬲念嵏?，發(fā)生在相機(jī)、手機(jī)合二為一的時(shí)候——人們不再?zèng)_洗照片，而是直接將照片上傳到社交媒體平臺(tái)以及手機(jī)應(yīng)用程序上，柯達(dá)完全錯(cuò)過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)。然而，事實(shí)也不盡如此。

早在馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）還沒(méi)開(kāi)始編寫(xiě) Facebook 的代碼之前，柯達(dá)就有了先見(jiàn)之明：它在2001年收購(gòu)了一個(gè)名叫 Ofoto 的照片共享網(wǎng)站。

想象一下，假如柯達(dá)真的具有其歷史口號(hào)“share memories, share life”（“分享回憶，分享生活”）精神，那么它就會(huì)將 Ofoto 重新命名為 Kodak Moments（而不是 EasyShare Gallery），將其打造成一個(gè)全新的社交分享平臺(tái)，在那里人們可以分享照片和新聞，以及更新個(gè)人信息等。也許到了2010年，柯達(dá)還會(huì)吸引一個(gè)來(lái)自谷歌、名叫凱文·斯特羅姆（Kevin Systrom）的年輕工程師，讓他為這個(gè)網(wǎng)站開(kāi)發(fā)出移動(dòng)版本。

遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中柯達(dá)卻利用 Ofoto 來(lái)吸引更多人沖洗數(shù)碼照片。2012年4月，柯達(dá)以不到2500萬(wàn)美元的價(jià)格將 Ofoto 出售給 Shutterfly，作為其破產(chǎn)保護(hù)計(jì)劃的一部分。同年同月，F(xiàn)acebook 砸下10億美元收購(gòu) Instagram，而這就是斯特羅姆18個(gè)月前創(chuàng)立的公司，當(dāng)時(shí)這家公司只有13個(gè)人。

其實(shí)，柯達(dá)完全具備應(yīng)對(duì)數(shù)字技術(shù)的實(shí)力。以富士膠片為例，如麗塔·麥格拉思（Rita Gunther McGrath）在她那本扣人心弦的著作 The End of Competitive Advantage 中所述，1980年代，富士在膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域名列第二，不過(guò)表現(xiàn)卻與位居第一的柯達(dá)相去甚遠(yuǎn)。然而后來(lái)，柯達(dá)卻停滯不前，直至沒(méi)落，富士反而創(chuàng)造了許多新機(jī)會(huì)。它開(kāi)發(fā)與膠片業(yè)務(wù)并行的產(chǎn)品，如磁帶光學(xué)技術(shù)、錄像帶以及復(fù)印機(jī)和辦公自動(dòng)化項(xiàng)目等，尤其是還與施樂(lè)（Xerox）成立了合資企業(yè)。如今，富士的年收入超過(guò)200億美元，在醫(yī)療及電子業(yè)務(wù)市場(chǎng)都有一席之地，文檔解決方案業(yè)務(wù)更是為其賺取了巨大收益。

其實(shí)，我們從柯達(dá)身上學(xué)到的教訓(xùn)是很微妙的。公司領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)覺(jué)察到影響其所在行業(yè)的顛覆性力量，大多時(shí)候也會(huì)調(diào)動(dòng)充足的資源來(lái)進(jìn)軍新市場(chǎng)。那么，為什么還會(huì)失敗呢？這是因?yàn)樗麄儧](méi)有真正接受這一顛覆性變化所開(kāi)辟的新商業(yè)模式。柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，也對(duì)相關(guān)技術(shù)進(jìn)行了投資，還意識(shí)到在互聯(lián)網(wǎng)上分享照片將成為趨勢(shì)……他們最大的錯(cuò)誤，就是沒(méi)有真正意識(shí)到在線照片分享是一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，而不是擴(kuò)大印刷業(yè)務(wù)的一種方式。

2014 年柯達(dá)先后推出了自家的數(shù)碼相機(jī)和安卓手機(jī)

2014 年柯達(dá)先后推出了自家的數(shù)碼相機(jī)和安卓手機(jī)

2015 年發(fā)布 SUPER 8 攝像機(jī)挑戰(zhàn)

2015 年發(fā)布 SUPER 8 攝像機(jī)挑戰(zhàn)

2016 年正式推出 SUPER 8 復(fù)古攝像機(jī)

如果你的公司正在進(jìn)行數(shù)字轉(zhuǎn)型，那么你一定要回答以下3個(gè)問(wèn)題：

1、我們正從事什么業(yè)務(wù)？

不要從技術(shù)、產(chǎn)品、類(lèi)別的角度回答這個(gè)問(wèn)題，而是要思考你們?cè)跒榭蛻?hù)解決什么問(wèn)題，或者所謂“你們正在替客戶(hù)執(zhí)行的工作”。如果讓柯達(dá)回答這個(gè)問(wèn)題，可以回答說(shuō)“膠片業(yè)務(wù)” “圖像業(yè)務(wù)”，也可以說(shuō)“時(shí)刻共享（Moment sharing）業(yè)務(wù)”，而不同的選擇會(huì)導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。

2、這項(xiàng)顛覆性技術(shù)帶來(lái)了哪些新機(jī)會(huì)？

人們總是將顛覆視為一種威脅，其實(shí)它才是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最佳機(jī)遇。顛覆總是會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)，同時(shí)推動(dòng)商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。我的同事克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）的一項(xiàng)研究表明，那些將顛覆視為威脅的領(lǐng)導(dǎo)者，通常會(huì)以墨守成規(guī)的方式應(yīng)對(duì)改變；而將顛覆視為機(jī)遇的領(lǐng)導(dǎo)者，則會(huì)以擴(kuò)張方式應(yīng)對(duì)改變。

3、我們需要達(dá)到什么樣的能力才能把握住機(jī)遇？

面對(duì)顛覆性技術(shù)帶來(lái)的新機(jī)會(huì)，其實(shí)在位企業(yè)往往處于有利位置。畢竟，他們擁有許多市場(chǎng)新進(jìn)入者不具備的優(yōu)勢(shì)，比如在市場(chǎng)準(zhǔn)入、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面。當(dāng)然，這些能力對(duì)在位企業(yè)來(lái)說(shuō)也存在限制，畢竟這些比較優(yōu)勢(shì)還不足以讓其以新的方式在新的市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。所以，在位企業(yè)一定要以謙虛的心態(tài)面對(duì)新增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

柯達(dá)的故事，是一個(gè)潛力喪失的悲劇。這家美國(guó)標(biāo)志性公司擁有人才、金錢(qián)甚至先見(jiàn)之明，本可以進(jìn)行漂亮轉(zhuǎn)型，然而卻最終淪為顛覆性變化中的犧牲者。要知道，只有從柯達(dá)身上汲取正確的教訓(xùn)，你的公司才能夠免于同樣的命運(yùn)。

作者斯科特·安東尼（Scott Anthony）是創(chuàng)新與發(fā)展咨詢(xún)公司 Innosight 的合伙人。

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哈佛商業(yè)評(píng)論

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