我在公司踐行OKR工作法，換來了5條真槍實彈的認(rèn)知
作者：大搗，首發(fā)：大搗公眾號
突如其來的疫情，極大程度地影響了國家經(jīng)濟(jì)與人民生活。目前已有分析文章指出，對比2003年非典時期，本次疫情對經(jīng)濟(jì)的影響，各產(chǎn)業(yè)依次會在本年度二季度到三季度得到陸續(xù)反彈。
但與積極觀點不同，更為中立的看法是，十七年前、后宏觀經(jīng)濟(jì)增長幅度不同，外部環(huán)境也從入世的紅利階段，轉(zhuǎn)變?yōu)橹忻蕾Q(mào)易摩擦不斷，同時，在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，主導(dǎo)地位已由第二產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌a(chǎn)業(yè)。
從目前各地復(fù)工要求看來，第三產(chǎn)業(yè)諸多行業(yè)被擱置在最后批次允許復(fù)工，甚至未通知正式復(fù)工時間。至于經(jīng)濟(jì)的反彈力如何，最終還是要看后期的配套政策與具體落實情況。相信最高智囊團(tuán)隊已經(jīng)在研究和制定經(jīng)濟(jì)反彈的一攬子方案，從目前各省市陸續(xù)發(fā)布企業(yè)扶持政策，也起到了提振信心的作用。
2020年第一季度經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)期勢必會做出適當(dāng)調(diào)整，身在大江大浪之中的我們，作為一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，又該如何在開局不利的情況下，對本年度任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整與管理呢？
今天來拆一拆這本書，《OKR工作法——谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》，希望能夠?qū)δ愕木唧w工作有所幫助。
先從OKR的概念說起吧
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。乍看之下，好像目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是一件事，但實際關(guān)系應(yīng)該是，O是統(tǒng)領(lǐng)全局的目標(biāo)，而KR是構(gòu)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，這背后隱藏了一件事——促成關(guān)鍵結(jié)果，還需要付出必要行動。
為了闡述清晰OKR的相關(guān)問題，在本文里，暫時還是以我們公司的實際案例來進(jìn)行分析，以便能夠?qū)⑵渲械膯栴}和應(yīng)對之策，進(jìn)行詳細(xì)的描述。
我們是一家以銷售刺猬爸爸零食為主的快消品公司。既然是銷售型公司，那么公司全員都應(yīng)該為一個總的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。實現(xiàn)總的銷售目標(biāo)，則需要拆分到不同的渠道上，由不同的人員來分別負(fù)責(zé)。
按照過往從業(yè)的經(jīng)驗，常規(guī)的做法是這樣的，即參照前一年完成的業(yè)績，按比例設(shè)定增幅，確定當(dāng)年的業(yè)績目標(biāo)。業(yè)績按年度拆分到不同渠道，再拆分到月度。
為了高度統(tǒng)一全員的行動，所謂的KPI，我們也只設(shè)定了銷售業(yè)績這一個考核項目。在去年下半年的時候，為了配合新品上市，確保完成年度制定的銷售業(yè)績，我又給業(yè)務(wù)制定了一條市場拓展的KPI考核。這條考核項目，主要針對特殊通路店鋪數(shù)量拓展（特殊通路，簡稱特通，快消品行業(yè)一般把大賣場、便利店以外的渠道，如餐飲、酒吧等俗稱為特通）。
這項工作的意思是，通過與終端達(dá)成合作，進(jìn)而在新品上市后，能夠快速上架，實現(xiàn)單店產(chǎn)品多元化，幫助我們加固與終端的合作深度。
布置工作的當(dāng)下，我重點強(qiáng)調(diào)了任務(wù)數(shù)字和未完成的后果，相對機(jī)械地分割了任務(wù)數(shù)字。期間，我極少過問進(jìn)展。一個月后，當(dāng)我再次詢問進(jìn)展時，相關(guān)業(yè)務(wù)幾乎紋絲不動。我很驚訝并且責(zé)備責(zé)任人未作出任何努力，責(zé)任人則回答時間不夠分配。
每一位管理者，都期待自己的團(tuán)隊，出現(xiàn)多幾位《把信帶給加西亞》式的執(zhí)行者。實際情況當(dāng)然是，事與愿違。更多的執(zhí)行者與管理者，中間的隔閡真如天塹一般。管理者期待執(zhí)行人員有更多主動性、執(zhí)行力，執(zhí)行人員則盼望管理者用更好的領(lǐng)導(dǎo)力。
為了追趕特通店鋪拓展的進(jìn)度，我又給自己追加了三個業(yè)務(wù)動作。首先是自己花了兩天時間，把原來未涉及的空白區(qū)域進(jìn)行摸底。再者，選擇定點區(qū)域，帶著相關(guān)業(yè)務(wù)人員，一同前往終端開展業(yè)務(wù)。最后，又整理了一份可以跟進(jìn)的商鋪名單交給業(yè)務(wù)人員。在完成所有的業(yè)務(wù)動作之后，我再次跟業(yè)務(wù)人員就特通業(yè)務(wù)溝通，向?qū)Ψ街貜?fù)我的市場動線、時間規(guī)劃、業(yè)務(wù)說辭等，以期對特通業(yè)務(wù)拓展的工作指導(dǎo)，更符合實際情況。
截止到年底，該項拓展業(yè)務(wù)就像大家閨秀一樣，大門不出二門不邁。之后，我始終在思考這項業(yè)務(wù)推進(jìn)緩慢的原因。我找了很多理由，主觀上，比如來自我對業(yè)務(wù)管理的放松、對工作安排的欠妥，客觀上，有業(yè)務(wù)人員的墮怠、也有獎罰政策的反饋不及時等問題。我唯一遺憾的，是時間一去不復(fù)返。
當(dāng)我思考在今后的工作中，如何避免類似的錯誤時，我在這本《OKR工作法——谷歌、領(lǐng)英等頂級公司的高績效秘籍》，找到了方案的可能性。過去一段時間，我過分對目標(biāo)的唯一性執(zhí)著，造成了對新增任務(wù)的落實不到位。我試著從舊有對商業(yè)經(jīng)驗中跳脫出來，采取這種更具有說服力的目標(biāo)管理方案。
隨之而來，也有認(rèn)知上的五處變化：
1、公司應(yīng)該始終保持一個總體任務(wù)。
但在總體任務(wù)之下，需要讓員工充分認(rèn)識到，新增任務(wù)也是為了達(dá)成總體任務(wù)的必要動作之一。為了完成公司級的總體任務(wù)，業(yè)務(wù)動作在必要時，是需要靈活調(diào)整的。
2、始終保持目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，輕松應(yīng)對和完成的任務(wù)，并不是OKR所倡導(dǎo)的。
一個好的O，應(yīng)該是跳一跳才能夠得著的目標(biāo)。按照季度和半年為時間依據(jù)，進(jìn)行O和KR部分的調(diào)整，保持不斷地進(jìn)步。
3、繼續(xù)關(guān)注任務(wù)目標(biāo)，繼續(xù)做數(shù)據(jù)上的拆分，但更要明確并制定，數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)必達(dá)動作。
按照OKR的做法，就是指定不同的象限。O可以是抽象的愿景、KR是具體的指標(biāo)、數(shù)字，還有更細(xì)化的業(yè)務(wù)動作。
也只有最基層的業(yè)務(wù)動作不變形，才能保證數(shù)字的達(dá)標(biāo)。
4、不是所有的員工，都非常清楚的知道，如何開展一項工作。
他們需要管理者的指導(dǎo)，管理者需要與員工最大程度達(dá)成共識。OKR給了全體員工共同參與公司業(yè)務(wù)的機(jī)會，全員在公司級OKR達(dá)成一致，才是開展一切的基礎(chǔ)。
5、OKR也并不是一上手就能制定的特別完美，需要花時間去嘗試和改進(jìn)。
OKR會極大程度改變KPI考核方案所帶來的被動性，同時也對參與人員提出了極高的要求。它不是KPI式的任務(wù)分?jǐn)?，而是激發(fā)每個人都要建立通盤思考和提供建議的能力。
OKR的理論部分非常簡單，這本書用故事的方法盡管充滿代入感，但實際上理論部分，也只有最后兩章半。理論不復(fù)雜，主要是采用了OKR的人，需要公司全員開動腦筋、發(fā)揮智慧。
如果說今年的疫情，還有什么意義和價值的話，那就是讓我們，都暫時能放下手中的事，重新思考生活和工作。
一切都是為了，更有力量的出發(fā)。
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