麥肯錫研究了1700家公司，發(fā)現(xiàn)有九成搞不清楚設(shè)計師是做什么的
作者：Mark Wilson，翻譯：李美玉，來源：快公司FastCompany
設(shè)計師進入了最高管理層，但新的問題出現(xiàn)了？
設(shè)計終于得到了應(yīng)有的重視。多年來，設(shè)計師們抱怨他們應(yīng)該被提拔至最高管理層中，與 CEO 和首席營銷官們一起做戰(zhàn)略決定。過去五年來，前百強公司中有 40 家雇傭了首席設(shè)計官（CDO），設(shè)計師們可謂實現(xiàn)了夢想。
但現(xiàn)在，一個新問題出現(xiàn)了。
根據(jù)麥肯錫（McKinsey）一個大規(guī)模的新研究，幾乎沒人知道首席設(shè)計官負責做什么。麥肯錫分析了 1700 家公司，采訪了 200 位資深設(shè)計領(lǐng)袖和 100 位 CEO，發(fā)現(xiàn)了一個重要的問題：只有幾家公司賦予設(shè)計領(lǐng)袖以高層管理者的權(quán)力（之前的研究表現(xiàn)，由設(shè)計引導(dǎo)的公司比其他公司的收入多了 32% ），在大多數(shù)公司里，設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)人們被并入到行政團隊中，既發(fā)揮不了作用，又令人困惑。
數(shù)據(jù)來源：McKinsey
“我們發(fā)現(xiàn)，設(shè)計師確實被放到了管理層的位置，但卻不一定扮演了成功的角色，”研究的合著者、麥肯錫設(shè)計公司合伙人本尼迪克特·謝帕德（Benedict Sheppard）說，“設(shè)計就像是策略，100 個人有 100 種理解。我們所看到的全包型的設(shè)計團隊主要是理解用戶需求，并為用戶需求創(chuàng)造出解決方案……但我們采訪的許多 CEO 仍在使用 1980 年代的定義，包括顏色、材料和潤色。”
數(shù)據(jù)尤其驚人，只有三分之一的 CEO 能詳細說出 CDO 所監(jiān)管的內(nèi)容。換句話說，66% 的 CEO 無法說出 CDO 究竟在做什么，或者 CDO 的成功該如何度量。難怪只有 10% 的 CEO 稱資深設(shè)計師在公司策略中發(fā)揮了深具意義的作用，而且，只有 17% 的設(shè)計領(lǐng)袖認為自己處于能充分發(fā)揮價值的位置上。麥肯錫的結(jié)論是，90% 的公司都沒能充分利用設(shè)計師的才能。
這并不意味著公司應(yīng)該停止雇用 CDO 。事實上，麥肯錫認為恰當將設(shè)計并入到最高管理層中對公司的長期競爭力和短期盈利都十分關(guān)鍵。所以，對于 CDO的具體角色以及負責的工作范圍，業(yè)界應(yīng)該達到一個共識（不過，由于企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化的不同，CDO 的角色可能因公司而異）。
“我覺得在某些方面，CDO 會像 20 年前的 CMO（首席營銷官）剛剛出現(xiàn)時那樣，”謝帕德說，“當時，CMO 的工作職責、成功度量方式和在商業(yè)策略中所扮演的角色也不甚清晰?！睆倪@個角度來說，隨著商業(yè)的自然發(fā)展，CDO 的職位會逐漸受到肯定。
麥肯錫最早發(fā)現(xiàn)的是責任的問題。“我們都知道，銷售領(lǐng)導(dǎo)負責達到銷售目標，CEO 負責生產(chǎn)目標，”謝帕德說。至于 CDO 所負責的，則遠沒有那么清晰。
在大多數(shù)情況下，CDO 代表的是終端用戶，無論是購買新手機的消費者，或者是訂購遞送服務(wù)的公司經(jīng)理。CDO 是顧客的聲音，是保證產(chǎn)品使用者獲得最佳體驗的人。但你如何度量用戶體驗?zāi)?，它畢竟不像收入或?shù)量那么可視化？而且，若一家公司最終決定將發(fā)展重點放在其它而不是用戶體驗上呢，這是否是 CDO 的錯？因為代表的是用戶，CDO 負責的內(nèi)容不免與其它新出現(xiàn)的行政角色重疊，比如首席體驗官，首席創(chuàng)新官或首席產(chǎn)品官（湊巧的是，設(shè)計師都能輕易擔當起這三個角色！)，這使得責任和職責的問題變得更加復(fù)雜。
不過，有些公司確實很好地發(fā)揮了設(shè)計領(lǐng)袖的作用。
麥肯錫點名表揚了羅技（ Logitech )，包括其 CEO 布拉肯·達雷爾（ Bracken Darrell ）和首席設(shè)計官阿拉斯泰爾·柯蒂斯（ Alastair Curtis ）之間的關(guān)系。我們曾多次說過，這兩位領(lǐng)袖合力將乏味的電腦配件制造商變成一家設(shè)計主導(dǎo)的產(chǎn)品創(chuàng)新公司，重新利用在鼠標研發(fā)上的投資來創(chuàng)造出新產(chǎn)品。但更重要的或許是他們不將設(shè)計看作一種無形資源，而是融入到從產(chǎn)品執(zhí)行到企業(yè)策略等各方各面的功能性層面。這對羅技非常奏效，2012 至 2015 年間，隨著設(shè)計被納入到企業(yè)中，公司的盈利翻了兩番。
圖片來源：courtesy Logitech
在某些其它的公司，部分責任得歸咎于設(shè)計師對最高管理層的習(xí)慣不夠了解。Lyft 的設(shè)計副總裁凱蒂·迪爾（ Katie Dill，曾任 Airbnb 的體驗設(shè)計總監(jiān)）認為她之所以能更快地擔當起職責，就是因為獲得設(shè)計學(xué)位之后，她還上了商學(xué)院。“很多時候，設(shè)計師不能發(fā)揮想要的影響力，原因在于他們說的語言外行人聽不懂，”迪爾說。
她建議設(shè)計師們要更努力去“跨越”與其他人之間的“鴻溝”，她還承認，即便是在 Airbnb —— 眾所周知，該公司的創(chuàng)始人們是設(shè)計師 —— 她也經(jīng)常需要一而再地向新員工解釋設(shè)計的價值，因為公司的發(fā)展實在太過迅速了。
“人們給我的定位不一定是準確的，可能他們太忙了！”迪爾說，“但是，你不能干等著人家給你擺正。嚴格來說，設(shè)計是一門比產(chǎn)品管理或工程更加嶄新的學(xué)科，所以，有些人還在努力尋找他們的聲音。”
正如迪爾最后所說的，“我很樂意去設(shè)計自己的角色，以最好地維護公司的利益?！?nbsp;確實如此，若 CEO 們不知道 CDO 該做些什么，或許是時候讓設(shè)計師來告訴他們了。
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