超級(jí)產(chǎn)品：零售爭(zhēng)霸戰(zhàn)，亞馬遜和沃爾瑪?shù)木€上線下競(jìng)爭(zhēng)
近幾年來(lái)，我們見(jiàn)證了國(guó)內(nèi)電商行業(yè)的快速崛起，只要你是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物中的一員，就一定逃脫不了電商平臺(tái)的“優(yōu)惠活動(dòng)”。
再加上無(wú)人物流、智能倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)等科技的加入，更是網(wǎng)購(gòu)的基本配置。
每到這時(shí)，我就不禁感嘆我們大中國(guó)發(fā)展得多么迅速，光是電商平臺(tái)的一次網(wǎng)購(gòu)活動(dòng)，銷(xiāo)售額至少高達(dá)好幾個(gè)億，這也是企業(yè)打造出超級(jí)產(chǎn)品的最終結(jié)果。
當(dāng)然，這一切并不意味著國(guó)外企業(yè)是多么的不思進(jìn)取。
不同于國(guó)內(nèi)線上平臺(tái)對(duì)線下的引流和降維覆蓋，國(guó)外零售線下對(duì)線上的”反道而行“尤為明顯，其中作為超級(jí)產(chǎn)品的沃爾瑪和亞馬遜最能引起用戶(hù)的關(guān)注。
有個(gè)最明顯的變化，亞馬遜的用戶(hù)消費(fèi)比例，在2017年至2019年的用戶(hù)群體期間，從80%降到40%，而沃爾瑪?shù)挠脩?hù)消費(fèi)比例卻從47%增長(zhǎng)至55%。
用戶(hù)對(duì)線下平臺(tái)的態(tài)度也表現(xiàn)在資本市場(chǎng)上，光是今年亞馬遜的股價(jià)僅上漲了19%，而沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)卻超過(guò)了26%。
在幾年前，我們也沒(méi)少聽(tīng)見(jiàn)亞馬遜打算往線下發(fā)展的消息，一路也看著沃爾瑪往電商平臺(tái)發(fā)展的步伐。
盡管線上平臺(tái)具有優(yōu)勢(shì)，但顯然沃爾瑪更有底氣一點(diǎn)。
兩個(gè)常年被比較的零售巨頭，到底是如何利用超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略讓企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)出如此相反的趨勢(shì)，這是個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。
企業(yè)效率，用戶(hù)體驗(yàn)
不少用戶(hù)表示，如今在亞馬遜平臺(tái)上收到物品時(shí)，他們的興奮感正在逐漸減弱。
這話對(duì)于電商平臺(tái)而言無(wú)疑是當(dāng)頭一棒，要知道亞馬遜的十萬(wàn)臺(tái)機(jī)器人驅(qū)動(dòng)，統(tǒng)一的物流分配，在電商平臺(tái)中是碾壓式的存在。
在過(guò)去亞馬遜也在不斷地鞏固自己的護(hù)城河，加大對(duì)物流方面的投入，企圖徹底打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
例如，跟當(dāng)?shù)氐乃緳C(jī)合作，向指定地區(qū)里的所有用戶(hù)進(jìn)行兩個(gè)小時(shí)內(nèi)的物品送達(dá)服務(wù)，無(wú)人倉(cāng)儲(chǔ)、無(wú)人機(jī)送貨，都加入到亞馬遜當(dāng)中，成為解決用戶(hù)“最后一公里配送”問(wèn)題的豪華套餐。
在亞馬遜的強(qiáng)大物流系統(tǒng)中，沃爾瑪對(duì)于配送上面的投入顯得力有不逮，盡管沃爾瑪鉚足干勁想要快速追趕亞馬遜，但這并不是那么簡(jiǎn)單的事
對(duì)于超級(jí)產(chǎn)品而言，即便你的產(chǎn)品能夠被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻模仿不了企業(yè)在超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略背后的核心。
亞馬遜強(qiáng)大的物流能力已經(jīng)在門(mén)店覆蓋上超過(guò)了沃爾瑪，在進(jìn)行線上線下同時(shí)發(fā)展后，亞馬遜直接將用戶(hù)訂購(gòu)的產(chǎn)品登堂入室。
而沃爾瑪則與智能家居企業(yè)合作，提供了智能鎖與車(chē)庫(kù)出入的選項(xiàng)，用戶(hù)在選擇與該智能家居企業(yè)合作的同時(shí)，沃爾瑪員工會(huì)用該智能技術(shù)，佩戴專(zhuān)用的攝像頭，將送貨的過(guò)程中，通過(guò)影像傳送給用戶(hù)，并允許遠(yuǎn)程控制。
總而言之，國(guó)外零售業(yè)在沃爾瑪和亞馬遜這兩大巨頭的推動(dòng)下，開(kāi)啟了一場(chǎng)關(guān)于配送效率之間的競(jìng)爭(zhēng)，盡管亞馬遜的“最后一公里”具有規(guī)劃性?xún)?yōu)勢(shì)，但沃爾瑪為用戶(hù)帶來(lái)的全新體驗(yàn)，也毫不遜色。
在超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略中，試圖進(jìn)入對(duì)方核心領(lǐng)域的沃爾瑪和亞馬遜，不斷地進(jìn)行著創(chuàng)新。
而在我們傳統(tǒng)零售業(yè)中，許多企業(yè)都不知道收集用戶(hù)數(shù)據(jù)，沃爾瑪卻獨(dú)具一格，利用自身的移動(dòng)支付軟件來(lái)連接用戶(hù)信息。
沃爾瑪在線下無(wú)法解決的事情，它們就會(huì)將其轉(zhuǎn)移到線上進(jìn)行處理，通過(guò)跟線上網(wǎng)站的合作，沃爾瑪近距離地接觸到網(wǎng)生一代，當(dāng)用戶(hù)在線上查看做菜視頻時(shí)，只需要點(diǎn)擊一下圖片，就可以將所有配料自動(dòng)添加到沃爾瑪?shù)脑诰€購(gòu)物車(chē)內(nèi)，從而增加轉(zhuǎn)化率。
沃爾瑪跟亞馬遜的“相愛(ài)相殺”也曾是中國(guó)零售企業(yè)的效仿對(duì)象，時(shí)至今日，它們所創(chuàng)造的成績(jī)卻遠(yuǎn)不如國(guó)內(nèi)企業(yè)，但它們對(duì)于創(chuàng)新的執(zhí)著未必是毫無(wú)意義的。
畢竟對(duì)于它們而言，能否占據(jù)對(duì)方的市場(chǎng)份額是次要的，更重要的是誰(shuí)先奠定了線下和線上的全新零售格局，誰(shuí)就是最后的勝者。
為用戶(hù)帶來(lái)超預(yù)期和送貨效率，是如今的電商平臺(tái)需要重新審視的問(wèn)題。至少在線下的市場(chǎng)中，亞馬遜并沒(méi)能在沃爾瑪身上占到便宜，也正是因?yàn)榫€下資源較強(qiáng)，才讓沃爾瑪在電商平臺(tái)渠道中出現(xiàn)厚積薄發(fā)的優(yōu)勢(shì)。
而亞馬遜之所以能與沃爾瑪進(jìn)行抗衡，就在于prime會(huì)員為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值，會(huì)員費(fèi)及會(huì)員專(zhuān)屬服務(wù)都為亞馬遜的虧損換取了寶貴的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間，相較于亞馬遜的會(huì)員制度，我們國(guó)內(nèi)的電商平臺(tái)存在著不少會(huì)員與“生態(tài)”，企業(yè)無(wú)法與用戶(hù)構(gòu)成絕對(duì)的信任與差異化的用戶(hù)體驗(yàn)。
從追求增長(zhǎng)到重視核心用戶(hù)的體驗(yàn)，線上與線下的化學(xué)反應(yīng)更是疊加出符合當(dāng)代零售市場(chǎng)的商業(yè)形態(tài)。
也許從踏上零售競(jìng)爭(zhēng)的那一刻，無(wú)論是線下企業(yè)還是線上企業(yè)，只能用超級(jí)產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)打造出零售業(yè)的全新方式，這是它們別無(wú)選擇且殊途同歸的道路。
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