新零售時代，品牌該何去何從？
眾所周知，新零售的根本驅(qū)動力是消費升級和技術(shù)革新，在平臺愈發(fā)強(qiáng)調(diào)資源開放和對外賦能的今天，品牌通過自我技術(shù)升級來完成人貨場重構(gòu)緊迫性并不高。
而現(xiàn)如今，組織升級已成為打贏新零售的關(guān)鍵一戰(zhàn)，不少品牌在團(tuán)隊建設(shè)、激勵、考核等方面遇到困惑甚至陷入誤區(qū)。
觀察阿里新零售不難發(fā)現(xiàn)，阿里已從當(dāng)初的混沌狀態(tài)發(fā)展到遍地開花，既孵化出盒馬鮮生、無人零售系列等新物種，又將物流拉到分鐘級配送的新高度，漂亮的財報證明了大象可以跳舞。
盡管阿里的組織升級未必適用于所有品牌，但一個普適原則值得所有品牌借鑒，即新零售是一把手工程。
品牌應(yīng)專門成立新零售部門，把營銷、品牌、渠道等相關(guān)部門協(xié)同起來，新零售部門的負(fù)責(zé)人一定要向一把手直接匯報。
同時，傳統(tǒng)管理模式強(qiáng)調(diào)控制，容易扼殺創(chuàng)新，如今應(yīng)多給愿意行動的年輕人更多機(jī)會，掀起創(chuàng)新的“鯰魚效應(yīng)”。
品牌轉(zhuǎn)型新零售，需要強(qiáng)有力的組織能力作后盾，兩個問題需要重點關(guān)注：
明確品牌核心競爭力
由于新零售沒有一套標(biāo)準(zhǔn)答案，所以不同品牌側(cè)重點各異，有的從柔性供應(yīng)鏈著手，有的發(fā)力直播來強(qiáng)化用戶體驗，有的注重大數(shù)據(jù)應(yīng)用于各大環(huán)節(jié)……
品牌只有發(fā)現(xiàn)并確立自身在新零售時代的核心競爭力，才能有針對性地提前培養(yǎng)、儲備人才，并組建新零售部門來統(tǒng)籌全局，而不是有錢任性到處挖人、分工不明確。
明確品牌戰(zhàn)略方向
新零售戰(zhàn)略從上到下傳遞的過程中，涉及到營收策略、市場及客戶策略、內(nèi)部流程管理策略等，每個層面的變化都需要堅實的人才梯隊及時跟進(jìn)，理想狀態(tài)是具備清醒的頭部、堅韌的腰部和有力的腿部。
如果品牌戰(zhàn)略方向只是一把手和少數(shù)高管的共識，分解落地將尤為困難，越往下沉越發(fā)無力。
總之，只有組織發(fā)生根本性變化，才能真正改變整個新零售。用阿里人力資源資深總監(jiān)張菲菲的話來說，以前的組織變革是大刀闊斧的流程再造，新零售時代的組織變革則是無處不在的碎片化變革，如果沿用原來的人才理念、組織方式，今天的企業(yè)將無法登上新零售航道。
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