線下家樂福們正在“揮淚甩賣”，“網(wǎng)上家樂?！边€會遠(yuǎn)嗎？
導(dǎo)讀：新零售一定要回歸價值零售
傳統(tǒng)商超不行了，早就不是什么新鮮話題，但家樂?！百v賣”給了蘇寧，還是引起了不少懷舊者的振動。
如果你是零售業(yè)內(nèi)人士，可能感慨萬千，嘆息幾聲“時代拋棄你，不跟你說再見”。
如果你是個年長些的消費(fèi)者，可能會覺得有點(diǎn)可惜，但生活好像也沒受什么影響。
如果是個年輕消費(fèi)者，可能會問“家樂福是誰”，感覺已經(jīng)幾百年沒去了。
而如果你是個供應(yīng)商，可能會爽的只掐自己大腿，不讓自己樂出聲，畢竟自己還有貨款壓在他們那里。
國內(nèi)零售業(yè)的繁榮和墮落都是從大賣場崛起開始的。
從物質(zhì)短缺時代過來的中國老百姓，對“趕集”有著天然的熱愛。上萬種產(chǎn)品、“隨便拿跟不要錢似的”開放貨架、干凈整潔的環(huán)境、講究的燈光、適宜的溫度，還有直接開到你小區(qū)的免費(fèi)班車，大賣場第一次讓中國消費(fèi)者有了“當(dāng)上帝”的感覺。
于是，受夠了傳統(tǒng)百貨的呆板和冰冷，已經(jīng)兜里有錢的消費(fèi)者潮水般涌入大賣場，一時間“鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴、紅旗招展、人山人?！?。
有個段子：一個人在乘電梯時跑步，等電梯到達(dá)了十樓，他覺得自己是跑步跑上來的。
當(dāng)時的大賣場普遍有這樣的錯覺，其實(shí)支持零售業(yè)快速發(fā)展的電梯是快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)、收入提高的老百姓和當(dāng)時亟需改變的零售業(yè)態(tài)。
錯覺導(dǎo)致幻覺，幻覺導(dǎo)致墮落，而第一個墮落的就是家樂福。
家樂福首先采用了收取通道費(fèi)、壓供應(yīng)商貨款，賺取后臺利潤，從而低成本快速擴(kuò)張的模式（注：這個模式不是國外帶來的，而是專為中國寶寶研制）。在那個跑馬圈地的年代，打著“現(xiàn)代終端”旗號的家樂福獲得了很多地方政府的支持，快速做大。
在我們這個市場，所有急功近利的事物都有肥沃的生長土壤，家樂福成了全國賣場超市的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，幾乎橫掃了所有商超系統(tǒng)。
于是，大型零售商全部變成平臺商，賣不賣貨管我鳥事，我收的是買路錢，進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、店慶費(fèi)、海報費(fèi)、配送費(fèi)、促銷管理費(fèi)、特殊陳列費(fèi)、新店開張費(fèi)、老店裝修費(fèi)……各種費(fèi)用，只有你想不到，沒有我收不到。
壓榨供應(yīng)商的“壞孩子游戲”成了各個零售商的主業(yè)，而零售的本來職能被他們順理成章的轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。
這個錢掙得看似又光鮮又穩(wěn)當(dāng)，實(shí)則是很low很短視的行為。
零售商可不可以“壓榨”供應(yīng)商？當(dāng)然可以！看看波特老先生的五力模型，對上下游的議價能力本來就是競爭能力的重要部分。店大欺客客大欺店本來就是市場法則。
但“壓榨”合作伙伴也是有講究的，它應(yīng)該以提供價值為前提，以核心競爭力作為主要議價工具，靠談判技巧和忽悠是低端行為。
家樂福們能夠壓榨供應(yīng)商，依靠的是流量，是對周圍商圈居民的輻射力。但這個流量是你的嗎？換成家樂祿、家樂壽是不是一樣？
流量依托的是地段，哪怕最初的流量是你帶來的，而這個地段，樓房是業(yè)主的、地皮是全民所有制。你想做平臺商，其實(shí)是別人的平臺，到最后你也是個唱戲的，充其量是個狐假虎威的二房東。
大賣場收“買路錢”而撇棄零售職能的行為，是當(dāng)前零售行業(yè)“零售主體缺位”的源頭，這也直接導(dǎo)致了我們市場上的流通效率的低下。
美國市場消費(fèi)品的流通費(fèi)用率為37%-39%，日本為35%-39%，意大利為27%-35%，而我們是多少呢？國內(nèi)沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們大概估算一下。
通常一個有一定品牌影響力消費(fèi)品，出廠價會定到零售價的5—7折，還要留出一大塊應(yīng)對商超的各種費(fèi)用，以及針對經(jīng)銷商的支持，這樣算下來，能夠保持相當(dāng)于3-5折就算不錯了。流通費(fèi)用率50%-70%。這還不包括壓款的財務(wù)費(fèi)用。
而那些缺乏品牌影響力的產(chǎn)品就更慘不忍睹了，兩折三折出貨比比皆是，有的干脆大包價一折，流通費(fèi)用率直接干到90%，就問你服氣不服氣。
這個流通費(fèi)用率，已經(jīng)超過九十年代消費(fèi)品以批發(fā)流通為主的時期。從這個角度講，大賣場帶給中國零售的是倒退不是進(jìn)步，是墮落不是提升。
而零售效率的下降、流通費(fèi)用率的提升，又直接刺激了電商的高速增長。馬老師說“讓天下沒有難做的生意”，讓大大小小的供應(yīng)商紛紛叛變，又齊齊涌向了電商。
頭些年，電商增長勢頭迅猛的時候，跟業(yè)內(nèi)人聊起：“為啥中國的電商比國外發(fā)展快”，其中說起一個重要原因就是“國外的賣場不收費(fèi)”。
大賣場們在收“買路費(fèi)”收到手軟時候，可能沒有想到，他們一邊在閹割自己的核心競爭力，一邊給自己培養(yǎng)掘墓人。
他們忘了，最初來到中國受歡迎，是因為給老百姓提供了不一樣的消費(fèi)體驗，他們沒有繼續(xù)在打造核心競爭力上入手，反倒在收費(fèi)的路上越走越遠(yuǎn)。
家樂福曾自詡為“中國零售業(yè)的黃埔軍?！?，每聽到這話我都不厚道的發(fā)笑。家樂福的收費(fèi)模式，不但薅了供應(yīng)商的羊毛，降低了零售業(yè)的效率，還洗了中國商超零售業(yè)態(tài)的腦，讓他們自廢武功，集體走上歪門邪道，以至于政府都三番五次出來喊話，這都好意思吹噓“黃埔軍?！保?/p>
家樂福已經(jīng)易手，但中國零售業(yè)的收費(fèi)模式還沒有改變，“零售主體缺位”的問題還沒有解決。
大型電商平臺的收費(fèi)已經(jīng)不遜傳統(tǒng)商超，只是名目換成了坑位費(fèi)、聚劃算、直通車。網(wǎng)上零售商變成了廣告公司+網(wǎng)上房地產(chǎn)商，收的是廣告費(fèi)和租金，還是美其名曰“平臺”，其實(shí)是一個更加巨大的“網(wǎng)上家樂?！薄?/p>
目前，對于平臺的好消息是，它們對網(wǎng)上的流量有一定的掌控權(quán)，不像線下的家樂福們，完全依賴地段。
另外的好消息是，電商平臺自己也在試圖改變“網(wǎng)上家樂?！钡哪Ｊ剑圆庞羞@兩年火熱的“新零售”，雖然概念還不夠準(zhǔn)確，實(shí)踐也還不夠成功，但能看出他們試圖利用新技術(shù)改善消費(fèi)體驗的努力。
對于供應(yīng)商和整個零售業(yè)的好消息是，網(wǎng)上的流量是更加容易被切割的，不管對手是多么的無敵寂寞。抖音帶貨是目前全網(wǎng)最大的流量交易紅利，拼多多用了三年的就成長為中國第三大電商平臺，瑞幸咖啡依靠私域流量，以創(chuàng)記錄的速度IPO，估值驚人。
正因如此，供應(yīng)商在面對平臺商也有了更多底氣。
前段時間，天貓玩“二選一”，格蘭仕敢于用“別玩陰的”直懟，
而政府及時出來站臺無疑讓供應(yīng)商的腰桿硬了很多，這起了非常好的示范作用。
而讓人驚喜的一個信息，雷軍的商業(yè)偶像，美國的costco，號稱“去了之后就不想去另一家”的會員制量販店今年也在上海開業(yè)。
當(dāng)然，costco的會員制也不一定能夠在中國成功。會員制也不是新鮮事物，二十年前的麥德龍剛進(jìn)中國時，也曾短暫實(shí)行過嚴(yán)格的會員制，但迅速被家樂福式收費(fèi)模式湮滅。近些年，阿里跟京東也分別推出付費(fèi)會員計劃，也還沒取得明顯效果。
但這種以顧客為本，提供更高服務(wù)價值，深挖顧客價值的零售理念，這種掌握真正的C端流量，擁有高顧客粘性的零售模式，一定值得絕大部分零售企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。
傳統(tǒng)的零售平臺如此猙獰，最近幾年跟他們內(nèi)部的人聊起，他們也是大倒苦水，覺得自己干的太陽底下最苦逼的行業(yè)。
哪怕是頭部的零售大鱷們，普遍營業(yè)利潤不足5%，像剛剛“賣身”家樂福，已經(jīng)連續(xù)多年虧損，凈資產(chǎn)都已經(jīng)成負(fù)數(shù)了。更絕望的是，趨勢持續(xù)走低，找不到增長方向，各種新零售方式一路撲街，成本還越來越高。
回到商業(yè)和營銷中最本源的問題——價值。
老苗接觸的企業(yè)多是生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商，經(jīng)常聽他們抱怨平臺的各種“苛捐雜稅”，讓自己無利可圖，我一般的回復(fù)都是：你到底提供了什么樣的價值？如果你自己無法帶來流量，完全依賴平臺，那它們理應(yīng)拿去所有的利潤。
這個問題對零售平臺也同樣成立，如果你不能創(chuàng)造顧客價值，你的流量依托的是地段，那么你如何壓榨供應(yīng)商，房產(chǎn)商就如何壓榨你。
不能提供真正顧客價值的平臺商必死，真正有生命力的新零售一定是價值零售。
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