首發(fā)：梁將軍

“外界對(duì)喜純有很多揣測(cè)，單個(gè)點(diǎn)看都對(duì)。但喜純的增長(zhǎng)不是靠某個(gè)單點(diǎn)突破，而是一個(gè)體系在運(yùn)作。”

——喜純創(chuàng)始人李鶴

年前，我專程前往湖南長(zhǎng)沙，和喜純創(chuàng)始人李鶴進(jìn)行了一次深入對(duì)話。喜純?cè)诔闪⒍潭虄赡陜?nèi)，GMV突破5億元，這一增速被業(yè)內(nèi)視作“奇跡”。也因此，它成為了這 2 年行業(yè)里被關(guān)注、被解讀最多的電商品牌之一。這一次，我邀請(qǐng)了李鶴本人，親自拆解一下喜純狂飆之后的秘密。

01

老賽道里的新玩家：所謂的“傳統(tǒng)”，只是尚未被新一代重做一遍

梁將軍：你當(dāng)時(shí)是在什么契機(jī)下創(chuàng)業(yè)的？

李鶴：我之前就在這個(gè)行業(yè)，2023年重新出來成立了現(xiàn)在的公司。在這個(gè)行業(yè)做了十多年，發(fā)現(xiàn)很多老品牌雖然一直在服務(wù)大家，但感覺離用戶比較遠(yuǎn)。當(dāng)時(shí)出來創(chuàng)業(yè)，就是因?yàn)閷?duì)這個(gè)行業(yè)正好有所了解，想在這個(gè)行業(yè)里做點(diǎn)事情，所以進(jìn)了這個(gè)賽道。

梁將軍：你們第一個(gè)產(chǎn)品“玉靈膏”，對(duì)應(yīng)的其實(shí)是“補(bǔ)氣血”這個(gè)聽起來挺“老登”的一個(gè)賽道。你們一群年輕人，當(dāng)時(shí)怎么選定這個(gè)賽道的？

李鶴：我覺得人的滋補(bǔ)需求其實(shí)是有層次的。以前看我媽媽在家用各種阿膠、西洋參、黑芝麻之類的產(chǎn)品，但等到我自己開始關(guān)注女性需求時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多女性是生完孩子之后，滋補(bǔ)需求才慢慢浮現(xiàn)出來。

這批85后、90后的新媽媽，她們的滋補(bǔ)需求和情感需求都和我媽媽那輩人不同。我們想做一個(gè)更符合新銳媽媽需求的滋補(bǔ)品牌，就這樣成立了喜純，定位“新中式滋補(bǔ)”。

我們選的產(chǎn)品配方都很簡(jiǎn)單、潔凈，但又是傳承了幾百上千年的有效古方。考慮到年輕人對(duì)復(fù)雜配方容易有距離感，所以我們選擇的是像玉靈膏、祛濕膏、姜棗膏這些配方成分簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品。

圖｜喜純產(chǎn)品玉靈膏

梁將軍：那你們算是“古方新制”，“新”具體新在哪？“老”又老在哪？

李鶴：“新”首先是人新——這群用戶很多是第一次當(dāng)媽媽、第一次接觸滋補(bǔ)。其次，生產(chǎn)也新：我們用現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化工藝，1:1復(fù)刻古方，同時(shí)做到更潔凈、更穩(wěn)定。

“老”則主要是方子老——我們選的膏方都是傳統(tǒng)古方。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為，一個(gè)膏方能流傳這么久，一定是有效的。

梁將軍：那你為什么會(huì)選擇“膏”這種形式？這個(gè)路線是怎么考慮出來的？它看似是一個(gè)品類，但你們又和別人不太一樣。

李鶴：一開始，我們并沒有執(zhí)意要做“膏”。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的膏體很濃厚，看不清內(nèi)里有什么。但有趣的是，許多中國(guó)人對(duì)“膏方”有著一份天然的信賴，這是一種源自文化的安心。后來，我們偶然遇見了玉靈膏，只有龍眼和西洋參兩味材料。簡(jiǎn)單、熟悉，都是看得懂的食材，我們決定試一試。

再加上，市面上，膏方雖常見，卻始終缺少一個(gè)真正讓人放心、有名字的品牌。這讓我們看到了方向：是不是可以做一款像玉靈膏這樣的產(chǎn)品，配方干凈、材料坦誠(chéng)，既承續(xù)古方的智慧，又能走進(jìn)現(xiàn)代人的生活呢？

梁將軍：你們內(nèi)部是不是先做了小范圍測(cè)試，才大規(guī)模推廣的？

李鶴：對(duì)。第一，這個(gè)市場(chǎng)本身是存在的，我們前期看了很多用戶反饋。第二，產(chǎn)品出來后內(nèi)部也會(huì)試，像玉靈膏7-15天就能感受到身體的變化。第三，拿到市場(chǎng)上，真實(shí)用戶也給了正向反饋。這些都在增強(qiáng)我們的信心。

梁將軍：你們前期怎么判斷需求？產(chǎn)品沒上市前如何驗(yàn)證？

李鶴：觀察年輕人的生活場(chǎng)景。比如早餐場(chǎng)景想要健康、干凈、便捷；下午開會(huì)后需要快速補(bǔ)氣血。這些需求來自用戶聲音和我們自身體會(huì)。

梁將軍：所以“是否真需求”是產(chǎn)品成立的第一標(biāo)準(zhǔn)？

李鶴：對(duì)，這非常重要。

梁將軍：喜純雖然現(xiàn)在取得了不錯(cuò)的成績(jī)，但創(chuàng)業(yè)初期總是會(huì)有些忐忑。有沒有哪一個(gè)瞬間，讓你覺得“這件事成了”，真正立住了？

李鶴：當(dāng)我們看到玉靈膏對(duì)用戶的睡眠和生理期有所改善，并且消費(fèi)者給出正向反饋，告訴我們“吃了你們的產(chǎn)品確實(shí)有用，睡眠更好了”。尤其是很多老客戶在我們推出新產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)繼續(xù)復(fù)購買其他產(chǎn)品。那時(shí)候，我們就越來越有把握，相信這件事能做好。

梁將軍：你們現(xiàn)在的復(fù)購率能到多少？

李鶴：超過了 30%。

02

無所謂白牌品牌，“口口相傳”才是企業(yè)最底層的生命力

梁將軍：你們的產(chǎn)品研發(fā)周期大概多長(zhǎng)？比如玉靈膏或祛濕膏。

李鶴：很多產(chǎn)品基于古方，不涉及重研發(fā)，周期較短，大概3-5個(gè)月調(diào)整到理想狀態(tài)。

梁將軍：把一個(gè)古方變成產(chǎn)品，過程中最難的是什么？

李鶴：最難的是把控全鏈條：找到好原料、實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)穩(wěn)定，最終保證產(chǎn)品有效。

梁將軍：對(duì)于一個(gè)新品牌來說，如何才能保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定？

李鶴：我們?cè)谄房厣现饕O(shè)置了三道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

首先，在合作前會(huì)進(jìn)行驗(yàn)廠。

我們傾向于和優(yōu)質(zhì)工廠合作，甚至?xí)ㄟ^合資形式深度綁定，來推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化。如果是新品類，驗(yàn)廠時(shí)我們有一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，來判斷工廠的優(yōu)劣。

其次，在生產(chǎn)過程中，我們會(huì)派人跟進(jìn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并借鑒了市場(chǎng)類頂尖的一些平臺(tái)供應(yīng)鏈管理模式。

那些頂尖的平臺(tái)，一年會(huì)多次進(jìn)行不通知的突擊審廠，直接查看實(shí)際生產(chǎn)狀況，如果生產(chǎn)管理不規(guī)范，就可能被篩掉。我們也會(huì)這么做。這種做法能更有效地督促工廠保持水準(zhǔn)。

最后，產(chǎn)品入庫前還要進(jìn)行驗(yàn)貨。

最根本的前提，是品牌必須與工廠就“交付什么標(biāo)準(zhǔn)”達(dá)成一致，并且在生產(chǎn)全過程中嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)我們來說，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一定要高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)——這是我們始終堅(jiān)守的原則。

梁將軍：你會(huì)介意別人說你們是“白牌”嗎？

李鶴：我覺得白牌與品牌之間并沒有非常嚴(yán)格的界限，因?yàn)槊總€(gè)品牌最初都是從無人問津的白牌階段起步的。

很多人所謂的“做品牌”，可能只是想快速賺錢、迅速變現(xiàn)，并不在乎產(chǎn)品好壞，賺到一些利潤(rùn)后就離開了。但對(duì)喜純而言，我們希望能真正打造一個(gè)可以持續(xù)幾十年、甚至上百年的品牌。

我理解的品牌是能否做到口口相傳——用戶買了覺得有用，愿意復(fù)購，并且當(dāng)別人詢問時(shí)，會(huì)主動(dòng)推薦說“這個(gè)品牌不錯(cuò)，產(chǎn)品很好”。這樣才能形成真正的口碑，才稱得上是好的品牌。如果消費(fèi)者購買后沒有回響，那可能僅僅是一個(gè)牌子而已。

所以，我們更希望踏實(shí)做好產(chǎn)品，真正解決用戶的痛點(diǎn)，滿足他們的需求。當(dāng)用戶再次遇到同樣的問題或需求時(shí)，能夠首先想到我們、回來復(fù)購，甚至當(dāng)看到別人有相應(yīng)需求時(shí)，也愿意主動(dòng)推薦。在我看來，這才是品牌最底層的生命力。

梁將軍：業(yè)內(nèi)有種刻板印象，覺得電商起家、做到幾個(gè)億規(guī)模的仍是“白牌”。你怎么看？

李鶴：這更多是業(yè)內(nèi)同行之間的評(píng)價(jià)。我們服務(wù)的是大眾消費(fèi)者，消費(fèi)者的認(rèn)可才是最重要的。外人所謂的“白牌”或“品牌”的標(biāo)簽，并沒有那么重要。

梁將軍：我覺得喜純的概念做得很好。其他電商品牌可能只是在運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，你們卻有“東方食養(yǎng)”這套理念。這是誰的想法？

李鶴：源頭在我。我們希望喜純有一個(gè)“滋養(yǎng)”的標(biāo)簽：外在形象美好，用戶溝通環(huán)節(jié)愉悅，產(chǎn)品本身也能滋養(yǎng)用戶。理念這種“走心”的東西，雖然難以直觀表達(dá)，但很重要。如果感受不好，用戶可能就不會(huì)再回來。

03

質(zhì)感即共識(shí)：在“簡(jiǎn)單不簡(jiǎn)潔”中，做好場(chǎng)景化產(chǎn)品

梁將軍：對(duì)于許多品牌，尤其是電商起家的品牌來說，提升“質(zhì)感”是他們非常想做卻往往做不好的一件事，但我覺得喜純做到了。質(zhì)感聽起來有點(diǎn)虛無縹緲，可能很多人覺得只要請(qǐng)個(gè)好設(shè)計(jì)就行，但實(shí)際應(yīng)該不止于此。你們具體是如何實(shí)現(xiàn)的？

李鶴：我們的目標(biāo)是做到“簡(jiǎn)單不簡(jiǎn)潔”。用戶拿到產(chǎn)品時(shí)的感受，以及我們呈現(xiàn)的品質(zhì)感，是需要始終保留的——這也是我們品牌部門一直貫穿的原則。

另外，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：好的品牌是需要“打理”的。

很多公司一開始的VI體系、整體設(shè)計(jì)都做得很好，但執(zhí)行過程中，時(shí)間一長(zhǎng)，各個(gè)部門往往會(huì)有各自的想法。比如運(yùn)營(yíng)可能希望促銷感更強(qiáng)、視覺更突出，如果沒有人持續(xù)維護(hù)、沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，半年、一年下來，品牌就會(huì)越來越亂。所以，我們?cè)谶@方面會(huì)做嚴(yán)格的把控，確保品牌在不同環(huán)節(jié)、不同時(shí)間都能保持一致的質(zhì)感與調(diào)性。

梁將軍：我深有體會(huì)，因?yàn)槲曳?wù)過的很多客戶也面臨類似問題：品牌部設(shè)計(jì)了完整的VI體系，但往往是被電商部門，尤其是直播間，在實(shí)際執(zhí)行中破壞了統(tǒng)一性。那你們具體是如何管控這個(gè)問題的？是靠定期開會(huì)拉齊認(rèn)知嗎？

李鶴：我們更多是從工作目標(biāo)和價(jià)值共識(shí)入手，讓每個(gè)部門都清楚自己在整體中扮演什么角色。

這件事聽起來不難，但真正能持續(xù)做好的公司并不多。我一直和品牌部講：品牌維護(hù)看似是許多小事的積累，卻最能體現(xiàn)一家公司的內(nèi)功。

梁將軍：嗯，你剛才提到“外在的感受”也很重要。我覺得喜純和其他品牌一個(gè)很明顯的區(qū)別，其實(shí)就是質(zhì)感做得很好。昨天我還特意看了你們的直播間，真的是我見過最干凈的之一——所有賣點(diǎn)只集中在一個(gè)小方塊里，有節(jié)奏地閃爍，整體一點(diǎn)也不喧鬧，但依然在有效地賣貨。

李鶴：對(duì)。

梁將軍：這一點(diǎn)其實(shí)打破了一個(gè)行業(yè)里的“偽共識(shí)”。我接觸過不少客戶，他們都堅(jiān)信所謂“電商的氛圍感”，認(rèn)為賣貨就必須熱鬧，為此甚至不惜破壞品牌的整體調(diào)性，比如加上大轉(zhuǎn)盤、抽獎(jiǎng)，主播在直播間大聲吆喝……他們覺得這樣才有“氛圍”。但你們恰恰證明了，不用這種方式，銷量照樣可以起來。

李鶴：那種方式可能短期內(nèi)是有效的，但它不是我們喜歡的風(fēng)格。我們相信，好的銷售未必需要依賴夸張的促銷信息或吆喝式的表達(dá)。更重要的是，那種做法和我們真正想傳遞的品牌感受并不一致，所以我們不愿意那樣做。

很多時(shí)候，銷售轉(zhuǎn)化并不取決于直播間裝修得多花哨、或者促銷信息看起來多濃烈。我們更看重給消費(fèi)者的整體感受。

我覺得，我們內(nèi)部所能傳遞的一致性，外在的用戶是能感知到的。正因?yàn)槲覀冏约耗芨惺艿竭@種統(tǒng)一的價(jià)值，才能推動(dòng)上下所有團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。

即使要做促銷，我們也會(huì)一起探討哪種形式更合適，如何在促進(jìn)銷售的同時(shí)不顯得過于喧嘩和廉價(jià)。這個(gè)“度”的把握，需要所有人形成共識(shí)。

梁將軍：你們嘗試了很多產(chǎn)品線，這在傳統(tǒng)邏輯下可能顯得有些臃腫。你們內(nèi)部是怎么看待這個(gè)問題的？

李鶴：我們認(rèn)為產(chǎn)品線其實(shí)是有清晰系列的，比如膏方、茶飲、粉粉，各自對(duì)應(yīng)不同的場(chǎng)景。

膏方主要解決強(qiáng)痛點(diǎn)，屬于藥食兩用，像調(diào)理姨媽問題，可以直接食用；茶飲更適合辦公室場(chǎng)景，方便隨手沖泡；粉粉類則定位早餐需求，比如黑芝麻、黑豆這類五谷雜糧。

每個(gè)產(chǎn)品都有明確的人群和場(chǎng)景定位，因此內(nèi)部并不覺得混亂。

梁將軍：也就是說，外界看來產(chǎn)品線長(zhǎng)，但你們內(nèi)部是以場(chǎng)景為單位來劃分的，每個(gè)產(chǎn)品都針對(duì)特定場(chǎng)景或問題。那這些產(chǎn)品上線后，還會(huì)淘汰嗎？比如一些產(chǎn)品有一定銷量，你們是否還會(huì)主動(dòng)淘汰？

李鶴：會(huì)的。有些產(chǎn)品走著走著會(huì)出現(xiàn)定位重合，或者消費(fèi)者難以感知其效果，交付體驗(yàn)也不夠好，這類交付很難的產(chǎn)品我們就會(huì)淘汰。

梁將軍：“交付很難”具體是指什么？

李鶴：比如早餐產(chǎn)品，消費(fèi)者既希望吃得健康，又希望有飽腹感。如果一款產(chǎn)品只健康但不頂飽，消費(fèi)者可能不會(huì)復(fù)購。這類無法同時(shí)滿足關(guān)鍵需求的產(chǎn)品，我們就會(huì)逐步淘汰。

04

5億增長(zhǎng)背后：模仿者看單點(diǎn)，破局者看系統(tǒng)

梁將軍：外界對(duì)你們有很多揣測(cè)，哪些你覺得說得對(duì)？哪些是扯淡？

李鶴：（笑）都對(duì)。因?yàn)槊總€(gè)人關(guān)注的點(diǎn)不同。有人覺得我們品牌設(shè)計(jì)出色，就會(huì)在這方面參考我們；有人認(rèn)為我們選品方向準(zhǔn)，也會(huì)跟著優(yōu)化產(chǎn)品、梳理賣點(diǎn)；還有人認(rèn)為我們營(yíng)銷做得好，就去模仿我們的推廣方式。

從單個(gè)角度來看，這些觀察都沒錯(cuò)。但喜純的增長(zhǎng)不是靠某個(gè)單點(diǎn)突破，而是一個(gè)體系在運(yùn)作：

能不能選到好產(chǎn)品、是否真正了解用戶及其痛點(diǎn)、能否做出真正解決問題的產(chǎn)品、品牌視覺能否讓人一眼就有好感、營(yíng)銷能否有效觸達(dá)、最后的銷售承接和客服體驗(yàn)是否到位……這是一個(gè)完整的閉環(huán)。

單獨(dú)做好其中一點(diǎn)或許不難，但要所有環(huán)節(jié)都貫通并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，才是真正的挑戰(zhàn)。

梁將軍：你是說很多人做不好，是因?yàn)轶w系中的某些環(huán)節(jié)掉了鏈子？

李鶴：是的。實(shí)際上，我們內(nèi)部每個(gè)部門單獨(dú)拿出來，都相當(dāng)于一家專業(yè)公司。品牌部獨(dú)立出去，可以成為一家品牌策劃公司；直播團(tuán)隊(duì)也可以對(duì)外承接代播業(yè)務(wù)；營(yíng)銷部門同樣能服務(wù)其他品牌。每個(gè)板塊單看都有其專業(yè)性，但真正的難度在于如何把它們串聯(lián)成一套高效協(xié)同的體系——這才是關(guān)鍵。

梁將軍：那你這套體系是怎么建立起來的？大家都說要有系統(tǒng)能力、綜合能力，但為什么你們能做到，很多人卻做不到？你覺得根本原因是什么？

李鶴：我們從一開始就希望把事情流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。我們研究過寶潔，它真正做到了品牌的“工業(yè)化生產(chǎn)”，從定位人群、開發(fā)產(chǎn)品，到塑造形象、投放廣告，再到進(jìn)入線下渠道，整個(gè)流程都是標(biāo)準(zhǔn)化的。

所以，我們?cè)诖罱ㄗ约旱南到y(tǒng)時(shí)，也在構(gòu)建這樣一套從前到后能夠貫穿的體系。它需要時(shí)間沉淀，但隨著運(yùn)轉(zhuǎn)越來越久，各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接會(huì)越來越順，整體效率也會(huì)越來越高。這不是單點(diǎn)能力的疊加，而是一套能夠自我迭代、持續(xù)貫通的運(yùn)作邏輯。

梁將軍：“看天”是產(chǎn)業(yè)紅利，“落到人”就是賽道判斷和體系搭建。你覺得最關(guān)鍵的點(diǎn)是什么？

李鶴：體系要能環(huán)環(huán)相扣、相互配合。很多公司部門之間內(nèi)耗大，我們花很多時(shí)間同頻，減少內(nèi)耗，讓各部門高效配合、減少磨合，實(shí)現(xiàn)“咬合”。

梁將軍：具體怎么做？定共同KPI？還是文化宣講、管理共識(shí)？比如，雙11銷售要方案，品牌部可能不愿配合。這種沖突怎么解決？

李鶴：KPI 會(huì)定，但更關(guān)鍵是明確各部門該交付什么。避免營(yíng)銷指揮產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)指揮營(yíng)銷。每個(gè)部門清楚自己的職責(zé)和交付結(jié)果。這考驗(yàn)老板和部門負(fù)責(zé)人是否認(rèn)知統(tǒng)一。很多公司團(tuán)隊(duì)是拼湊的，不是原生體系，很難形成系統(tǒng)認(rèn)知。

梁將軍：新人進(jìn)來，你會(huì)反復(fù)講“我們要什么、不要什么”嗎？

李鶴：不會(huì)那么細(xì)。比如新來的同事，一開始都想證明自己，但他們不了解公司內(nèi)部問題，動(dòng)作容易變形。我們先讓他觀察、了解情況，之后再一起復(fù)盤、共識(shí)。我們不要救火隊(duì)員，要的是共同參與者。

梁將軍：你在公司是什么角色？最大的產(chǎn)品經(jīng)理？銷售？還是管人管錢？

李鶴：我是最大的產(chǎn)品經(jīng)理，也是體系設(shè)計(jì)者。產(chǎn)品好壞決定后面的事難不難。我們希望一開始難，但越來越順。

梁將軍：日常工作是到處看原料、找靈感嗎？

李鶴：2025年我大概三分之一時(shí)間在全國(guó)跑原料。會(huì)讓同事把當(dāng)?shù)毓S從低到高都列出來，我去看，了解價(jià)格差異到底是人為還是品質(zhì)高低。最后選符合喜純標(biāo)準(zhǔn)的。除了跑原料，在團(tuán)隊(duì)搭建、組織設(shè)計(jì)、產(chǎn)品選擇上，我也花了大量時(shí)間。

梁將軍：那你的管理風(fēng)格是怎樣的？比如當(dāng)一個(gè)方案被提出來，如果你覺得不行，是會(huì)直接一票否決，還是更傾向于“那就試一試，讓市場(chǎng)來決定”？

李鶴：我們盡量會(huì)在決策前把前因后果討論清楚，并達(dá)成共識(shí)。完全直接說“不行”的情況比較少，因?yàn)槟菢涌赡軙?huì)影響同事的積極性，事情反而難以推進(jìn)。

我們會(huì)先明確幾個(gè)關(guān)鍵要素：面向什么年齡段的人群、在什么場(chǎng)景下使用、他們真正的痛點(diǎn)和需求是什么。這些都要能清晰地說出來。

在產(chǎn)品方面，我們優(yōu)先尋找有傳承、有驗(yàn)證的經(jīng)典古方；如果找不到合適的古方，也會(huì)借助專家資源，比如北京中醫(yī)藥大學(xué)的王慶國(guó)教授和他的團(tuán)隊(duì)，請(qǐng)專業(yè)名師來把關(guān)。

最后，再回到研發(fā)端，把方向落實(shí)為產(chǎn)品。整個(gè)過程，在我們已有的認(rèn)知和能力范圍內(nèi)，是相對(duì)穩(wěn)妥的。

05

向美向善向上：價(jià)值觀才是終極護(hù)城河

梁將軍：說到這兒，我也想了解一下公司的價(jià)值觀。剛才大家?guī)覅⒂^時(shí)，我注意到墻上貼了一些價(jià)值觀標(biāo)語，還特意拍了下來。我覺得這些標(biāo)語看起來不是隨便貼的，和常見的“客戶第一”“用戶至上”不太一樣，每一條都挺獨(dú)特的，我在其他公司很少見到。

李鶴：是的。這些價(jià)值觀是我們和幾位股東、高管一起探討形成的。每年公司都會(huì)加入很多新人，我們一直在思考：要把團(tuán)隊(duì)帶向何方？這片土壤應(yīng)該種下什么樣的種子、吸引什么樣的人？后來我們逐漸凝聚出幾個(gè)共識(shí)：向美、向善、向上，同時(shí)還要有結(jié)果意識(shí)和責(zé)任心。

梁將軍：具體怎么說？

李鶴：“向美”，是希望每個(gè)人能感受美好的人、事、物，也能呈現(xiàn)出美好的狀態(tài)。人與人相處，是否舒適、是否彼此欣賞，其實(shí)彼此都能感覺到。我們希望團(tuán)隊(duì)在一起時(shí)能互相欣賞、相處舒服。所以第一點(diǎn)，就是內(nèi)心與外在都要美，要具備欣賞美的能力，也就是“美商”要在線。

“向善”，是指人性本質(zhì)趨利避害，與善良的人共事，大家才能安心。如果身邊人總是算計(jì)，每個(gè)人都會(huì)防備。所以我們希望團(tuán)隊(duì)底色是善良的——對(duì)客戶講誠(chéng)信，對(duì)合作伙伴也一樣。

“向上”，是因?yàn)槲覀儺吘故且粋€(gè)商業(yè)組織，希望每個(gè)人都保持積極向上的狀態(tài)。隨著能力提升，職級(jí)體系清晰、收入也能同步增長(zhǎng)，這是最理想的發(fā)展路徑。

“有責(zé)任心”很重要——再大的事，也是由小事積累而成。沒有責(zé)任心，很難把事做好。這一點(diǎn)對(duì)每個(gè)人都很關(guān)鍵，尤其是主管以上的管理層。

“有結(jié)果意識(shí)”是我們特別強(qiáng)調(diào)的。我們常對(duì)同事說：你來這里要拿到什么結(jié)果，心里必須清楚。

第一個(gè)結(jié)果，一定是收入增長(zhǎng)。我希望每個(gè)人在喜純、在團(tuán)隊(duì)里，都能有清晰的收入目標(biāo)——今年要掙多少錢？這不是在為老板干活，而是在為自己奮斗。大家想明白了這一點(diǎn)，動(dòng)力就不一樣了。

所以，我們會(huì)在每位同事轉(zhuǎn)正后的溝通中，明確傳達(dá)這些價(jià)值觀。在使命層面上，我們有幾點(diǎn)共識(shí)：

第一，對(duì)用戶，交付好產(chǎn)品、好服務(wù)；

第二，對(duì)同事，營(yíng)造喜悅、向上的氛圍，讓大家真正為自己工作——清楚自己要什么結(jié)果、該交付什么，不用看老板臉色，不管是李鶴還是誰，事情做好就按時(shí)下班，這才是健康的狀態(tài)；

第三，對(duì)合作伙伴，比如工廠和供應(yīng)商，建立誠(chéng)信共贏的關(guān)系，讓他們能實(shí)實(shí)在在賺到錢，從而有能力留住人才、升級(jí)設(shè)備、投入研發(fā)；

第四，對(duì)股東，保障穩(wěn)定收益，建立清晰的分紅規(guī)則，而不是某一個(gè)人說了算。

我們希望通過這些共識(shí)，讓價(jià)值觀不止貼在墻上，更落在每一天的行動(dòng)里。

梁將軍：今天來喜純辦公室，感覺不像傳統(tǒng)電商公司，有很多美的細(xì)節(jié)：花、中式擺件、石頭裝飾。傳統(tǒng)電商公司可能是格子間+大紅標(biāo)語寫著“雙11破X億”。

李鶴：（笑）沒有好壞之分，只是我們這群人想做點(diǎn)內(nèi)心真正想呈現(xiàn)的事。比如辦公室的花每周換，綠植也有人打理。這些小事和品牌一樣，需要始終如一地呈現(xiàn)。

梁將軍：“向美”要落實(shí)到細(xì)節(jié)，貫穿經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)嗎？

李鶴：其實(shí)沒硬性要求，更多是環(huán)境強(qiáng)化，因?yàn)槿藭?huì)被環(huán)境影響。我們希望這個(gè)場(chǎng)域能滋養(yǎng)人，讓大家待得住、能量向上。

梁將軍：你們 2 年做了 5 個(gè)億，業(yè)績(jī)已經(jīng)起飛了。明年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)還會(huì)這么猛嗎？有預(yù)期嗎？

李鶴：會(huì)有節(jié)奏地增長(zhǎng)，在能力范圍內(nèi)。我們不想喊太高目標(biāo)讓大家浮躁、動(dòng)作變形。增長(zhǎng)會(huì)增長(zhǎng)，但要更有把握。

梁將軍：你覺得增長(zhǎng)太快反而不是好事？

李鶴：對(duì)，容易增加欲望、讓人浮躁。很多速成其實(shí)是時(shí)代紅利，和能力無關(guān)。我們不能把那當(dāng)常態(tài)。

梁將軍：整體感受下來，你們是比較謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，那你平常怎么平衡“時(shí)機(jī)”和“穩(wěn)妥”？有時(shí)候市場(chǎng)窗口就兩三年，糾結(jié)一年就少一年。

李鶴：如果它注定不是你的，那它就不是你的。假如一個(gè)機(jī)會(huì)只有一兩年的窗口，你進(jìn)去了別人也能快速跟進(jìn)，那說明它本來就不一定屬于你。就像喜純所在的行業(yè)，未來很可能也會(huì)有更出色的玩家入場(chǎng)，做類似的事情。如果我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中無法勝出，那就說明它不屬于我們。

所以，我們一直在動(dòng)態(tài)中尋找平衡：基于用戶的需求，也基于我們自身組織的能力，來判斷這場(chǎng)仗能不能打贏。我們會(huì)持續(xù)觀察其他行業(yè)、思考品牌的新定義，從中捕捉那些我們具備敏感性的機(jī)會(huì)。但你很難保證百分之百能做好一件事——事實(shí)上，這樣的保證本來就不存在。

梁將軍：最后，有沒有一句你一直信奉的，關(guān)于創(chuàng)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)或品牌營(yíng)銷的話，送給大家？

李鶴：我還是相信“向善”。企業(yè)以善的方式做好產(chǎn)品，消費(fèi)者能感知到的。

我們?nèi)ヒ粋€(gè)地方，就想把它變得更好。這股善意我們一直有。這個(gè)行業(yè)也是，我們希望把美好的一面呈現(xiàn)出來，讓更多人關(guān)注。

梁將軍：好！相信品牌向善的力量。謝謝李總！

將軍總結(jié)

采訪完喜純創(chuàng)始人李鶴總，我最大的感觸是：喜純的“快”，恰恰根植于一套“求慢”的體系。當(dāng)很多電商品牌還沉迷于大轉(zhuǎn)盤和吆喝式的直播間時(shí)，喜純已在追求一種有“滋養(yǎng)感”的品牌氣質(zhì)與工業(yè)級(jí)的品控標(biāo)準(zhǔn)。

李鶴認(rèn)為，真正的品牌不是靠低價(jià)搶市場(chǎng)，而在于能否實(shí)現(xiàn)“始終如一的交付”。他所信奉的“向美、向善”，聽起來或許抽象，卻落實(shí)在無比具體的細(xì)節(jié)中——小到辦公室每周更換的鮮花，大到對(duì)每一克原料的良心苛求。

在流量越來越貴、大家普遍感嘆生意難做的今天，喜純的案例帶來一種新的思考：你究竟是在經(jīng)營(yíng)一個(gè)賺錢的“牌子”，還是在構(gòu)建一個(gè)能與人產(chǎn)生共鳴的“品牌”？你覺得這種融入“美學(xué)”與“善意”的商業(yè)邏輯，在當(dāng)下的電商環(huán)境中，會(huì)是一種必然的趨勢(shì)，還是難以復(fù)制的孤例？

作者：梁將軍（liangjiangjun02）