當(dāng)2016年許惟掄加入CFB集團(tuán)時，可以說這是個一般人不太敢接手的“燙手山芋”：集團(tuán)旗下兩大國際連鎖餐飲品牌——Dairy Queen（下文簡稱DQ）和棒約翰，進(jìn)入中國十多年卻深陷連年虧損的泥潭，規(guī)模停滯不前。

如何讓這些“水土不服”的海外品牌在中國市場重獲生機(jī)，是擺在這位新CEO面前最棘手的問題。

而將Z世代定位為旗下餐飲品牌的核心消費(fèi)群體，是許惟掄這些年力主推行的集團(tuán)增長戰(zhàn)略之一?！拔覀兿Ｍ蔀樽疃甖世代消費(fèi)者的餐飲連鎖品牌。年輕消費(fèi)者喜歡什么，什么讓他覺得‘Feel The Fun’，我們就做什么?！?/p>

在許惟掄執(zhí)掌近十年后，CFB集團(tuán)也終于重新找到了屬于自己的增長模式，并上演了一場教科書式的逆襲。

作為目前全中國最大的連鎖冰淇淋品牌DQ，2016年至2024年間旗下運(yùn)營的門店數(shù)量增長了3倍，尤其是過去5年間，更是加速開出了近1000家DQ門店，平均每年新增門店數(shù)達(dá)到約200家。

除了門店數(shù)得到了長足增長外，過去幾年DQ在產(chǎn)品創(chuàng)新上也收獲頗豐。今年8月初，DQ新推出的“五常大米麻薯暴風(fēng)雪”，在上市首周即成為外送平臺甜點(diǎn)品類（含冰淇淋）中，連鎖品牌交易額第一名的單品。

圖片來源：Dairy Queen

許惟掄向Foodaily透露，CFB集團(tuán)上半年的營收和利潤還雙雙實(shí)現(xiàn)了超過20%的增長。此外，許惟掄特別提到，DQ的蛋糕業(yè)務(wù)其實(shí)從十年前就開始推進(jìn)，但直到疫情后才算真正成長為企業(yè)的第二增長曲線，尤其在某些特定節(jié)慶假日，蛋糕品類的銷售業(yè)績占比甚至超過35%。

未來3年內(nèi)，CFB集團(tuán)還計(jì)劃再新開800家DQ門店，包括約50家漢堡店，100家手工定制蛋糕店，650家冰淇淋店。

近年來，本土新銳餐飲品牌陸續(xù)崛起，而海外連鎖餐飲品牌在華不斷遇冷，在如此競爭激烈的中國市場CFB是如何做到持續(xù)制造爆款，并實(shí)現(xiàn)逆勢增長？其背后有哪些代表性的企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營策略？對于中國未來的消費(fèi)市場，CFB又是如何看待的？

Q：Foodaily每日食品CEO&iSEE全球獎理事長：王曉玲
A：CFB集團(tuán)CEO：許惟掄

01
瞄準(zhǔn)Z世代，
擁抱一切讓年輕人開心的事物

王曉玲：為什么CFB把自己的核心服務(wù)人群定位在Z世代？

許惟掄：其實(shí)你的核心目標(biāo)群體是什么樣的一群人，還是跟你本身的品牌定位，跟品類的消費(fèi)族群有關(guān)。今天即使像DQ這樣的冰淇淋品牌想去做老年人的市場，也很難去走養(yǎng)生這條路徑，因?yàn)檫@是一個西式冰淇淋品牌。而棒約翰的主要消費(fèi)群體是白領(lǐng)上班族和家庭，也不太可能完全轉(zhuǎn)變方向。

王曉玲：但銀發(fā)人群未來也是一個很大的消費(fèi)群體。

許惟掄：我們都知道老齡化的消費(fèi)族群是一個上升的趨勢，可是要做成適合老齡群體的養(yǎng)生產(chǎn)品，首先要考慮你本身的品類跟品牌定位是否匹配。其次，從我過去的經(jīng)驗(yàn)看，每個世代的消費(fèi)組群有他固定的消費(fèi)習(xí)慣。越年輕的消費(fèi)者，他的消費(fèi)行為越容易被品牌的創(chuàng)新所影響。

像我這個年紀(jì)，消費(fèi)品牌和項(xiàng)目基本已經(jīng)定型，改變起來還蠻難的，畢竟我有五十年生活習(xí)慣跟喜好養(yǎng)成過程?？墒悄贻p的，尤其是Z世代的消費(fèi)者不一樣，他們今天大量地吸收網(wǎng)絡(luò)訊息，他們更多元化，擁抱變化的可能性也更大。因此像我們這種注重創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，更能夠去面對、接觸年輕消費(fèi)者，并迎合他們的喜好。

王曉玲：在您眼中的Z世代有什么樣的需求？他們的消費(fèi)場景都在哪里？

許惟掄：相對前面一個世代來講，我們觀察到現(xiàn)在的Z世代消費(fèi)者最明顯的特征就是悅己。因?yàn)樗麄兇蠖喑砷L在只有一個小孩的家庭，有六個成人在環(huán)繞著他，一起來幫助他成長跟快樂。所以在他們看來，怎么樣能夠讓自己的快樂遠(yuǎn)比長久的規(guī)劃更重要。

因此，要怎么樣去迎合他們悅己的需求，對于我們來說就變成了很重要的工作?，F(xiàn)在的Z世代，他們有各種不同的圈層文化，有特別喜歡追星的，有ACGN的，有萌寵的，我們需要考慮的是哪些適合我們品牌來做，它的return on investment（投資產(chǎn)出效益）會更好，跟我們的品牌綁定的可能性就越大。

打個比方來講，就像DQ我們就覺得很適合跟萌寵文化緊密地結(jié)合在一起。目前也只有DQ能夠做到免費(fèi)為帶寵物的顧客提供特別的冰淇淋，并且現(xiàn)在全國已有約200家門店在推行這項(xiàng)服務(wù)。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：所以你們把這個消費(fèi)場景打開了？

許惟掄：對，所有有戶外場景的門店我們都做了。尤其是最近，在長沙的德思勤、上海的五角場萬達(dá)，我們都做了很大的戶外萌寵的游戲場所，比如專門提供給萌寵的蕩秋千，萌寵造型的座椅，專供萌寵帶小屋頂?shù)男菹^(qū)，我們覺得在餐飲界這還是比較跨越的一步。

王曉玲：今天的Z世代還有哪些特征？

許惟掄：譬如現(xiàn)在的Z世代表現(xiàn)自我的方式，可能跟以前不太一樣，更多的是通過Social Media。另外像“痛包”文化，不是真的痛苦的痛，而是把他更喜歡的、更彰顯他個性的IP周邊別在包上，所以你可以看到我們做了一堆這樣的周邊。

今年我們最出圈的案例就是與Chiikawa的聯(lián)名。我們是第一個跟Chiikawa做聯(lián)名合作的連鎖餐飲品牌，其中與日本設(shè)計(jì)師溝通就花了一年多。由于對方設(shè)計(jì)師非常堅(jiān)持原則跟品質(zhì)，會把我們周邊的設(shè)計(jì)圖放大100倍后去看，甚至每條線條都要確認(rèn)。當(dāng)然這也帶來了很好的結(jié)果，今年1月1日開賣，三小時內(nèi)所有周邊全部售罄。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：將這些熱門的IP概念融入到DQ本身中，你覺得挑戰(zhàn)大嗎？

許惟掄：在這個市場上，如果你真的想要贏得Z世代的心，這是一個必要的工作技能。而且并不是說只是我們市場部的工作技能，而是全團(tuán)隊(duì)合在一起的組織能力。

比如此前我們有一款I(lǐng)P聯(lián)名上市前夜，有門店的小伙伴在拆產(chǎn)品的周邊，被消費(fèi)者看到后發(fā)布到網(wǎng)上，就有很多懷疑的聲音出現(xiàn)在社交媒體上，覺得小伙伴拆包后會在閑魚上偷賣。從那以后，我們規(guī)定所有周邊必須貼封條、編號，統(tǒng)一在上市當(dāng)天0點(diǎn)拆箱并上傳系統(tǒng)，早一分鐘都不行，以確保一致性和保密性。

王曉玲：這說明消費(fèi)者對于DQ的任何一個變化都非常關(guān)注。

許惟掄：應(yīng)該說消費(fèi)者對于真正能夠影響或吸引他們興趣的事情特別關(guān)注。不敢說對DQ非常關(guān)注，但是DQ在努力擁抱，跟所有我們年輕消費(fèi)者最喜歡的事物在一起，這就是我們正在做的。

王曉玲：我們觀察到的DQ其實(shí)它也是一個將IP營銷做到極致的品牌，能分享下DQ在擁抱消費(fèi)者的一些做法嗎？

許惟掄：我不會說我們是IP營銷做到極致的公司，而是努力成為最懂Z世代消費(fèi)者的品牌。很明顯ACGN目前在年輕消費(fèi)者的圈層文化中有很大的影響力，所以無可厚非有很多的IP，你勢必要跟他們來合作聯(lián)名。我們集團(tuán)所有團(tuán)隊(duì)都在了解哪些是年輕人當(dāng)下最喜歡的，比如“黑皮帕恰”很受歡迎，我們就做了很多的合作。

我也不會把自我定位成極致?lián)肀P的品牌，而是說我們要精準(zhǔn)地、快速地捕捉到年輕消費(fèi)者的需求跟喜愛的東西是什么。同時也要考慮這樣的合作對你的所有投資、品牌的茁壯成長、跟年輕消費(fèi)者之間的粘性是不是有正面的影響，而不是僅僅為了做IP。

王曉玲：我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者既擁抱全球化，也越來越喜歡國潮文化。DQ作為一個全球品牌，它會擁抱或者說做什么？

許惟掄：不是擁抱，而這本身就是我們每天在做的事情。年輕消費(fèi)者喜歡什么，什么讓他覺得 Feel The Fun，我們就做什么。這其中就包括深度擁抱國潮文化。舉個例子，起碼四年前，我們就特別做了十幾個不同城市的暴風(fēng)雪杯，比如成都的熊貓杯和竹子杯。

再比如說我們漢堡上市的第一天，就有上海辣醬油的特色漢堡?，F(xiàn)在廣州要開的漢堡店，也在開發(fā)一個符合當(dāng)?shù)乜谖兜臐h堡。您可以看到我們所有的新品，完全都是為了我們中國消費(fèi)者所量身打造的。

在中秋期間，我們就推出了一款柿子口味的暴風(fēng)雪，寓意取自“柿柿如意”。除此之外，我們還有一款面向中秋的玉兔蛋糕也在同期上市。

圖片來源：Dairy Queen

02
堅(jiān)持質(zhì)價比，CFB不參加外賣大戰(zhàn)
也能高速增長的底氣來源

王曉玲：我們看到DQ有一個面對Z世代的9字戰(zhàn)略——“趣新品、質(zhì)價比、FUN體驗(yàn)”。您在對外的一些發(fā)聲中，其實(shí)也一直在強(qiáng)調(diào)“質(zhì)價比”，您為何覺得“質(zhì)價比”如此重要？

許惟掄：其實(shí)大家都知道疫情開放后，很明顯地看到整個餐飲界的消費(fèi)單價其實(shí)在下降，比如說平均客單價。具體以我們披薩品類在外賣平臺上的數(shù)據(jù)來講，從2023年1月的平均70元，一路降到現(xiàn)在的55元左右，可以說是大幅下滑。

我們也曾經(jīng)思考過是不是要跟隨市場，用我們組織、采購還有協(xié)作的力量，參與這場戰(zhàn)爭。首先DQ作為一個全球品牌，對所有原料和供應(yīng)商的品質(zhì)要求是比較高的，在保證高品質(zhì)的前提下，成本下降的挑戰(zhàn)是比較大的。其次，盲目卷入低價并不一定收獲到滿意的增長，比如棒約翰此前也推出了一些三十九元、四十九元的披薩，可是對我們的銷售并沒有很大的幫助。

再來，除非我們今天做到3萬店了，或者說我品牌定位本身就是極致性價比，否則以我們現(xiàn)在在市場上的做法——在連鎖餐飲系統(tǒng)里維持你的產(chǎn)品是最好的口味選擇、最好的食安要求、最好的服務(wù)品質(zhì)，我覺得這才是一個能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)健康盈利比較好的做法。

王曉玲：不去參加外賣大戰(zhàn)，會不會因此在市場的激烈競爭中落于人后？

許惟掄：事實(shí)上，從2023年到現(xiàn)在，DQ的客單價從未下滑。這主要得益于我們在口味跟服務(wù)品質(zhì)上的不斷創(chuàng)新，而不是停留在原來我們自己內(nèi)部常常在講的老三樣。

從今年開始，我們覺得純粹的價格戰(zhàn)不是我們集團(tuán)設(shè)的路。比如棒約翰推出更多在品質(zhì)和口味上做了創(chuàng)新的披薩，反而非常奏效，像是安格斯牛肉通心粉披薩、芝士很重的星星形狀披薩、還有我們最近的可頌披薩，因此我們的客單價維持的很好。

圖片來源：棒!約翰

也正由于堅(jiān)持質(zhì)價比策略，我們所有品牌的單店同比都在正增長，最高的棒約翰最近幾周更是保持20%以上。即使在這么消費(fèi)下行的市場狀況下，反而有更好的表現(xiàn)，原因就在于走對你的路，餐飲業(yè)回到最后還是口味最重要。

王曉玲：這也是您今年在外賣大戰(zhàn)中沒有選擇跟風(fēng)的一個底氣。

許惟掄：對，在今年整個外賣平臺市場狀況下，我們還是非常堅(jiān)持地在做最創(chuàng)新、口味最好的產(chǎn)品，不斷地推陳出新，而不是走進(jìn)價格戰(zhàn)，事實(shí)上我們新品上線的速度比以前更快。

以DQ為例，我們?nèi)ツ甏蟾派狭?5個新品，今年絕對在60個以上。這幾乎覆蓋了所有的品類，不管是暴風(fēng)雪，還是創(chuàng)意冰品，以及更適合抖音環(huán)境下的一些創(chuàng)意造型新冰品——比如迷你蛋糕、小蛋糕、大蛋糕，如果再加上我們還有手工裱花蛋糕店、輕食和漢堡，每過幾天我們就有新品的上市。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：雖然它的口味是第一位的，大家依然還是不斷地去追求健康化、功能化，F(xiàn)oodaily也認(rèn)為在未來十年食飲行業(yè)一個大的變化就是會朝著這個方向發(fā)展，對此DQ做了什么？

許惟掄：回到餐飲的本質(zhì)，為什么這么多消費(fèi)者還在擁抱DQ？我們現(xiàn)在也做成了市場上冰淇淋連鎖餐飲的第一品牌，而且這么多年來在Top Line跟Bottom Line 上整個集團(tuán)都保持了20%的增長。因?yàn)楫吘共惋嬍亲龀缘蕉亲永锏臇|西，對你品質(zhì)的可靠性，對你食安絕對的注重性，才是讓消費(fèi)者信賴你最主要的原因。

因?yàn)槲覀儗λ邢M(fèi)者的每一個反饋，每筆差評都很重視。對我們來講，3.5星以下的點(diǎn)評都是差評，甚至還會去看3.5星以上點(diǎn)評里的負(fù)面評價。對每一家門店的每一筆差評，在公司里頭都要回顧跟檢討的。

很多年前，曾有消費(fèi)者反饋買到一款過期一天的蛋糕。我們看到那條差評后，在10分鐘內(nèi)就將那家門店線上線下所有的營運(yùn)全部關(guān)掉并進(jìn)行整改。因?yàn)槿绻l(fā)生這樣的錯誤，雖然那家店是粗心犯的錯誤，但這代表著背后的所有操作流程、規(guī)范培訓(xùn)都不到位，必須徹底整頓。對我們來講，對食安品質(zhì)的要求是完全沒有辦法去挑戰(zhàn)的底線。

王曉玲：我們看到一個數(shù)據(jù)，其實(shí)是說這種線上占比在DQ的銷售額里面占比了50%。怎么定位線上渠道的核心角色？

許惟掄：我們基本上認(rèn)知是這樣：消費(fèi)者的行為變化去哪里，全集團(tuán)的組織能力跟工作目標(biāo)就搭配著一起做。去年底我們內(nèi)部就預(yù)判到兩個渠道會有重要趨勢：一是京東可能有新動作，二是抖音將從到店向到家服務(wù)延伸，因此提前做了布局。以抖音來講，現(xiàn)在我們是到家跟到店一起努力，因?yàn)橄M(fèi)者的變化，在抖音上面的消費(fèi)從原來單純到店核銷，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到外送到家。

王曉玲：在推動線上增長的過程中，最大的挑戰(zhàn)與突破點(diǎn)是什么？

許惟掄：因?yàn)槎兑魧r格帶的需求有點(diǎn)不太一樣，但是得天獨(dú)厚的是我們產(chǎn)品本身的變化性讓我們可以做的更多。而且由于做的是立體的冰淇淋，所以在短視頻或者是直播的環(huán)境下非常容易出圈。

老實(shí)講，跟一般飲料不太一樣，飲料因?yàn)檠b在杯子容器里，很難在視頻的環(huán)境下能做出差異化，但我們可以。在抖音特殊的價格帶之下，我們做出了一系列價格都在大概20元以下的產(chǎn)品，但是非常的適合短視頻傳播，同時在口味上還是保持了我們原有的特色和品質(zhì)。

隨著抖音消費(fèi)行為向“到家”傾斜，我們也快速調(diào)整產(chǎn)品，確保它們既適合到店核銷，也適配外送需求。在產(chǎn)品策略上，我們必須要做出妥協(xié)和調(diào)整，以及更快速的變化，甚至在包裝形式上都要，因?yàn)樵诘旰虽N的產(chǎn)品跟配送到家會有很多不同的需求。

王曉玲：作為連鎖冰淇淋品牌，DQ做外賣的阻礙是什么？

許惟掄：其實(shí)在2016年時，像DQ的國際總部是反對外送這項(xiàng)業(yè)務(wù)的，當(dāng)時我們花了很大的力量去說服他們。但是沒有辦法，消費(fèi)者的行為模式轉(zhuǎn)到哪里，我們?nèi)径家?。我們花了半年的時間說服老外后，從餓了么第一個渠道開始，將當(dāng)時大概200家店迅速地推到所有的外送渠道，全面的緊密合作而且是all in。

03
一年上新60款新品，
貢獻(xiàn)近四成營收

王曉玲：我們看到DQ今年有多款單品賣爆了，怎么看待大單品這件事？

許惟掄：我覺得DQ能夠在連鎖餐飲冰淇淋品類上做成第一品牌，靠的不是只有大單品。就大單品而言，對某些企業(yè)、某些價位的品牌定位很適合，可是放在我們這里不一定行得通。因?yàn)槲覀儗儆谙順沸推奉?，目?biāo)客群是年輕消費(fèi)者，他們在口味創(chuàng)新上對變化有很大的需求。

王曉玲：DQ差不多每一周都有上新，今年的新品創(chuàng)新數(shù)量更是可能有60款，這背后是什么樣的底層邏輯在支撐？

許惟掄：我們原來的創(chuàng)新過程是先有對市場的了解，再推測未來的消費(fèi)趨勢變化，然后進(jìn)行概念發(fā)想，接著有新品的原型創(chuàng)作，在消費(fèi)者的口味測試過關(guān)后，才會進(jìn)行上市前的培訓(xùn)。產(chǎn)品上市后馬上以最快的速度收集所有Social Media平臺上的訊息，也包括各個外送平臺的點(diǎn)評和微信小程序上的消費(fèi)者反饋。

以前就是按照這個固定的模式在做調(diào)整，但近兩年創(chuàng)新的模式已經(jīng)變了，除了這些流程以外，更重要的是如何更快地利用各種Social Media的爬蟲去了解任何一個最新的話題。

王曉玲：新模式下的挑戰(zhàn)是什么？

許惟掄：就是當(dāng)你知道現(xiàn)在消費(fèi)者關(guān)心的成分、口味是什么的時候，第一個問題是你能夠多快把它做出來。跟很多的創(chuàng)業(yè)型品牌、中國本土的品牌不一樣，因?yàn)槲覀兪菄H連鎖品牌，所有的新品上市都要跟國際總部達(dá)成一致，這個周期按理來說會更長。

第二個，不是說今天你聽到一個口味好，把它做出來就行，一樣還是要通過正式的大規(guī)模口味測試。第三個，你整個供應(yīng)鏈的速度能不能跟得上？我們的門店覆蓋從一線到五線城市，新品能否快速配送到全國1400多家門店？目前對我們來講是OK的，因?yàn)槲覀冇兄艚莸膭?chuàng)新速度跟后面的整個集團(tuán)組織能力在支撐。

王曉玲：所以大單品是淘出來的，不是定義出來的？

許惟掄：大單品是通過創(chuàng)新和組織能力打造出來的。具體來說，我們約20%的業(yè)績來自抖音渠道，且全部由新品貢獻(xiàn)，其他渠道的新品則貢獻(xiàn)了另外20%的營業(yè)額。

整體來看，當(dāng)年新品的營收占比高達(dá)40%，這個數(shù)據(jù)還相對保守，目前仍在持續(xù)增長。我們的策略是保持菜單總SKU數(shù)量穩(wěn)定，但會通過持續(xù)地末位淘汰，加快產(chǎn)品更新速度。

王曉玲：怎么判斷在兩個月之后它就能夠成為一個爆品？

許惟掄：這取決于對消費(fèi)者洞察的把握，再加上產(chǎn)品本身的實(shí)力。無論消費(fèi)者喜歡什么口味，最終產(chǎn)品好不好吃，你心里是有數(shù)的，消費(fèi)者測試也會給出答案。我們的新品通常能成為爆款，在消費(fèi)者測試環(huán)節(jié)得分一定要達(dá)到90分以上。

王曉玲：上新了后，它的淘汰機(jī)制是什么樣的？

許惟掄：應(yīng)該不是說淘汰機(jī)制，因?yàn)榛旧衔覀兊纳闲露际且訪TO limited time offering，也就是限時產(chǎn)品上市。如果它上市表現(xiàn)特別好的話，那我們就要用最快的速度把它變成正常菜單上面的常賣品。上市表現(xiàn)一般的話，那就按照著我們的上市窗口賣完。

王曉玲：一般上市多久就能發(fā)現(xiàn)？

許惟掄：根據(jù)整個數(shù)字化的呈現(xiàn)，最好的上市后第一個小時就已經(jīng)知道。一般的大概三天就已經(jīng)能夠很清晰地知道，這是不是一個有潛力成為常賣的菜品。

04
十年磨一劍，
蛋糕品類終成DQ第二增長曲線

王曉玲：DQ門店目前有哪些店型？

許惟掄：我們現(xiàn)在主要有三種大類的店型。第一個是全方位的，從漢堡蛋糕到冰淇淋都有。第二個是自制蛋糕店，門店里頭有裱花師傅，真的每天在那邊做蛋糕的。第三個就是我們最多的，一般普通的冰淇淋店，但普通的冰淇淋店里頭也有特殊的設(shè)計(jì)形象店，也有在極高人流、租金很高但非常小的門店?；旧弦?yàn)槲飿I(yè)的需求以及消費(fèi)者的臉譜畫像不同，我們各種店都會開。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：蛋糕這個品類在全球DQ的品類矩陣中本來就有，對嗎？

許惟掄：本來就有，但是對我們來講，那時候最大的挑戰(zhàn)是——當(dāng)你在蛋糕這個品類從來沒有努力過，消費(fèi)者是不會考慮到在DQ買蛋糕的。所以對我們的挑戰(zhàn)并不是消費(fèi)者有沒有需求，而是DQ是不是有滿足這個需求的選項(xiàng)。

2017年剛開始推的時候，其實(shí)我們的小伙伴是非常不愿意進(jìn)蛋糕的。同時你要把蛋糕賣得掉，就要有非常好的陳列展示，而當(dāng)時我們小伙伴只愿意在蛋糕冰箱里陳列兩到三個，就顯得整個蛋糕冰箱是很空洞的，這樣的陳列場景也無法刺激消費(fèi)者的購買欲。

王曉玲：對此，DQ做了哪些改變？

許惟掄：所以我們后來在門店的每個柜臺上做了亞克力的展示架，用假模陳列了10個蛋糕。因?yàn)槿绻覀冏尩昀镱^進(jìn)10個蛋糕，它可能賣不掉，全部都要報廢掉。對門店的盈利來講，尤其加盟商是很痛苦的，所以這在當(dāng)時是一個不得已的選擇。

當(dāng)年為了我們的蛋糕，把陳列出來做好的時候，還花了各種包括數(shù)字化的解決方案來讓門店的陳列做到最好。每一年都有各個團(tuán)隊(duì)的同仁在不斷地花費(fèi)心血，才一步一步走到今天。我們現(xiàn)在業(yè)績好的時候，比如特殊的節(jié)慶假日，蛋糕的業(yè)績占比甚至可以超過35%。

王曉玲：從哪一年開始做蛋糕的？

許惟掄：其實(shí)從我剛加入公司時就開始推動，至今已有9年多，可以說是一條“篳路藍(lán)縷”的路。做到現(xiàn)在，蛋糕已經(jīng)是我們非常大的業(yè)績的來源。現(xiàn)在基本上我們新店里頭直接做橫式蛋糕冰箱、直接陳列蛋糕，然后有些店里頭有三個蛋糕冰箱做擺設(shè)。從當(dāng)年門店進(jìn)三個蛋糕都不愿意，到現(xiàn)在門店里頭動輒一進(jìn)都是100個蛋糕。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：什么東西讓您有這樣的戰(zhàn)略篤定用了十年？雖然今天我們都看到了結(jié)果非常好，也已經(jīng)有35%，但在10年前的話，其實(shí)確實(shí)是很難想象，因?yàn)榇蠹业男闹沁€停留在DQ就等于冰激凌，至少我作為一個中國消費(fèi)者是這樣認(rèn)為的。但是這個定位的變化說是：哦，原來我還可以去DQ買蛋糕？

許惟掄：其實(shí)在這個市場上每一天都有我們學(xué)習(xí)的對象，別的類似品類的品牌，在蛋糕類品牌里頭誰做的好？他們賣些什么東西？怎么成功？我們每天都在看。

所以說我們有這個能力先知道10年后的消費(fèi)者趨勢？并沒有?？墒俏覀冎朗袌錾嫌刑喑晒Φ模还苁菃蔚甑慕?jīng)營者，或者是連鎖店的經(jīng)營者，在這個地方有做了不錯的表現(xiàn)。我們看到，就要想我們的組織能力怎么能夠追上這樣子的表現(xiàn)，抓住這樣的機(jī)會點(diǎn)。

王曉玲：大概是什么時候感受到，消費(fèi)者終于意識到DQ也在做蛋糕？

許惟掄：在2019年，我感覺到我們的蛋糕成為非常重要的成長引擎了。疫情那三年，其實(shí)大家更需要一個能夠創(chuàng)造歡樂的moment。在疫情的時候更是一個拐點(diǎn)，蛋糕成長地更快，那我們因?yàn)橐呀?jīng)做了很好的布局，所以也能跟著一直往上走。

圖片來源：Dairy Queen

王曉玲：所以其實(shí)是疫情加速了這一個品類？

許惟掄：疫情絕對加速了，也改變了蛋糕的消費(fèi)場景。在每年各個不同節(jié)慶的消費(fèi)量，疫情前可能是緩慢的增長曲線，可是到了疫情中我們明顯能夠看到增長曲線變成了異常陡峭。同時你會發(fā)現(xiàn)蛋糕的消費(fèi)場景，從之前可能70%是生日蛋糕，到現(xiàn)在有55%其實(shí)是各種節(jié)日的慶祝場景。

王曉玲：您覺得未來餐飲或者食品行業(yè)還會有哪些新的變化？企業(yè)怎么應(yīng)對這些變化？

許惟掄：永遠(yuǎn)都有很多變化，所以我覺得每個產(chǎn)業(yè)不管怎么變化，最終還是要回歸到初心。所謂初心的意思就是，了解消費(fèi)者要的是什么。尤其像我們做餐飲的，說到底其實(shí)還是要在菜品上做文章。不管你的定位是什么，要看你能不能在口味、價格、還有服務(wù)品質(zhì)上做到最有競爭力。我覺得只要把這三件事情做到行業(yè)領(lǐng)先，就不會被市場淘汰。