始祖鳥“炸山”讓安踏市值蒸發(fā)，丁世忠多品牌戰(zhàn)略遇挫

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舉報 2025-09-27

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始祖鳥營銷“爆雷”，安踏“躺槍”。

9月19日，始祖鳥聯(lián)合藝術(shù)家蔡國強(qiáng)于西藏喜馬拉雅山區(qū)舉辦煙花秀，本意為品牌宣傳，卻意外引發(fā)輿論危機(jī)。公眾普遍質(zhì)疑其所謂可降解煙花仍可能破壞高原生態(tài)，多位戶外博主指責(zé)該行為違背戶外品牌愛護(hù)自然的理念。

隨著爭議升溫，蔡國強(qiáng)工作室與始祖鳥相繼公開道歉，相關(guān)聲明迅速登上熱搜。但網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，始祖鳥海外社交媒體發(fā)布的英文聲明與國內(nèi)版本存在差異，被指“誠意不足”。盡管其承諾將依據(jù)評估與社會反饋采取補(bǔ)救措施，事件影響仍在蔓延。

值得注意的是，由于安踏體育持有始祖鳥母公司亞瑪芬體育39.5%的股份，此次輿論風(fēng)暴最終不可避免地蔓延至安踏。

“炸山”風(fēng)波，苦了安踏

作為加拿大高端戶外服飾品牌，始祖鳥在戶外運(yùn)動愛好者心中享有崇高地位。2019年，安踏聯(lián)合騰訊、方源資本等組成財團(tuán)，以46.6億歐元收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育，從此將這一高端品牌納入麾下。

如今，始祖鳥因“炸山”事件被推上風(fēng)口浪尖，網(wǎng)友們直接問責(zé)其母公司安踏。面對洶涌的輿論，安踏選擇了沉默。這種處理方式不僅未能平息爭議，反而更加劇了公眾的不滿情緒，“始祖鳥成炸山鳥安踏豈能裝睡”的話題持續(xù)掛在微博熱搜榜上，輿論持續(xù)發(fā)酵。

這場源于始祖鳥的“炸山”風(fēng)波，正以驚人的速度演變成安踏的資本噩夢和品牌信任危機(jī)。

9月22日，港股開盤即現(xiàn)驚魂一幕：安踏體育股價大幅低開4.6%，總市值瞬間蒸發(fā)125億港元。盤中跌幅一度擴(kuò)大至7.28%，盡管后來股價有所回升，但收盤時仍下跌2.22%。截至次日收盤，安踏體育總市值維持在2635億港元，雖然年內(nèi)漲幅接近25%，但與2021年高點(diǎn)相比，股價仍處于“腰斬”狀態(tài)。

此外，作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，安踏曾經(jīng)憑借精準(zhǔn)的市場定位和高效的運(yùn)營管理，贏得了投資者和消費(fèi)者的雙重認(rèn)可。然而，此次事件中，安踏的沉默不僅未能保護(hù)品牌，反而讓其長期建立的管理聲譽(yù)遭到重創(chuàng)。

一方面，在ESG投資理念日益主流的今天，企業(yè)的環(huán)境責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)，直接關(guān)聯(lián)其資本市場估值與品牌信用。安踏在此次事件中暴露出的環(huán)境意識缺位和危機(jī)響應(yīng)遲緩，不僅招致公眾批評，更動搖了投資者對其管理水平的信任。

另一方面，股市的大幅波動，不僅是情緒宣泄，更反映出投資者對安踏品牌管理和危機(jī)應(yīng)對能力的擔(dān)憂。投資者們擔(dān)憂的，不僅是一次活動的失誤，更是安踏在全球化運(yùn)營中是否已真正具備與國際品牌地位相匹配的治理能力。

總之，安踏收購亞瑪芬體育曾被視為中國體育用品企業(yè)國際化的重要里程碑。然而，此次事件暴露了跨國并購后的管理整合挑戰(zhàn)。

買買買的隱憂，已然浮現(xiàn)

過去十余年間，安踏集團(tuán)用一場又一場的并購，打造了一個橫跨大眾專業(yè)運(yùn)動、時尚運(yùn)動與高端戶外領(lǐng)域的多品牌帝國，完成了從晉江本土企業(yè)到全球性集團(tuán)的華麗蛻變。

安踏的并購之路始于2009年。那一年，安踏以3.32億元從百麗國際手中收購意大利品牌斐樂（FILA）在中國區(qū)的經(jīng)營權(quán)。在安踏的運(yùn)營下，F(xiàn)ILA逐漸扭虧為盈，成長為集團(tuán)的核心增長引擎之一。這次收購，也因此被視為安踏發(fā)展歷程中的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

此后，安踏的資本觸角伸向全球：2015年的斯潘迪（Sprandi）、2016年的迪桑特（Descente）、2017年的可?。↘OLON SPORT）、2019年收購亞瑪芬體育（Amer Sports），將始祖鳥（Arc‘teryx）、薩洛蒙（Salomon）等一眾國際知名品牌收入囊中；2023年，女性瑜伽品牌MAIAACTIVE的75.13%股本權(quán)益，被安踏納入版圖。

這一系列激進(jìn)的并購，完美詮釋了創(chuàng)始人丁世忠“單聚焦、多品牌、全球化”的戰(zhàn)略。其成果也直接反映在財報上：安踏集團(tuán)營收從2008年的46.27億元，飆升至2024年的708.3億元，十六年間膨脹超過15倍；凈利潤也從8.95億元增長至156億元。

然而，在這種快速擴(kuò)張的背后，實(shí)則潛藏著管理能力滯后、并購品牌表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期等多重隱憂。

其一，安踏高速擴(kuò)張的列車正在減速，增長乏力或?qū)⒊蔀樾鲁B(tài)。財報顯示，今年上半年安踏體育實(shí)現(xiàn)營收385.4億元，同比增長14.26%；實(shí)現(xiàn)凈利潤70.31億元，同比下跌8.94%，這是安踏近年來首次出現(xiàn)半年度凈利潤同比下滑的情況。

拆解其品牌矩陣，隱憂更為清晰：主品牌安踏營收同比增長5.4%，作為“現(xiàn)金奶?！钡腇ILA品牌增長8.6%，核心品牌增速已顯疲態(tài)。相比之下，迪桑特、可隆等其他品牌雖以61.1%的增速成為亮點(diǎn)，但基數(shù)較小，尚不足以支撐全局。這表明，并購帶來的規(guī)模效應(yīng)正在觸及天花板，內(nèi)生增長動力面臨考驗(yàn)。

其二，如果說增長乏力是“果”，那么管理能力則是“因”，始祖鳥事件清晰地映照出安踏在全球化管理能力上的短板。

收購高端品牌不僅是資本交易，更是一場文化與價值的融合。尤其如始祖鳥這般擁有深厚品牌文化和特定客群的高端品牌，其價值核心在于獨(dú)特的品牌精神。若安踏無法進(jìn)行精細(xì)化、本土化的管理，反而因管理失當(dāng)而損害其品牌資產(chǎn)，那么并購帶來的就不是協(xié)同效應(yīng)，而是沉重的負(fù)擔(dān)。

其三，隨著旗下品牌矩陣不斷擴(kuò)展，對安踏資源整合、人才儲備和跨文化運(yùn)營提出了極高要求。如何在不同品牌之間實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，同時保留各品牌的獨(dú)立調(diào)性和創(chuàng)造力？如何建立既能全局把控又不抑制活力的管理機(jī)制？這些問題已成為安踏必須解決的難題。

毫無疑問，并購曾是安踏快速增長的核心引擎，但現(xiàn)在，它可能正在成為拖累利潤、隱藏風(fēng)險的來源。

全球化：不只要快，更要穩(wěn)

安踏創(chuàng)始人丁世忠曾立下誓言：“不做中國的耐克，要做世界的安踏”。如今，安踏的全球化步伐仍在持續(xù)向前。

近日，安踏在亞洲愿景論壇（新加坡站）上首次披露全球化新動向：未來三年將在東南亞市場布局1000家安踏品牌門店。這項(xiàng)“千店計劃”不僅是安踏全球化戰(zhàn)略的重要組成部分，也標(biāo)志著集團(tuán)在深入探索東南亞市場后，正式邁入規(guī)模化擴(kuò)張的新階段。

然而，無論是通過并購還是大規(guī)模開店實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，如何避免陷入“大而不強(qiáng)”的規(guī)模陷阱，始終是安踏必須面對的核心挑戰(zhàn)。對于安踏而言，當(dāng)買的周期告一段落，管的時代正式來臨。

首先，品牌協(xié)同而非簡單堆砌，安踏需要讓安踏主品牌、FILA、始祖鳥、迪桑特等品牌之間產(chǎn)生“1+1>2”的化學(xué)反應(yīng)。這包括供應(yīng)鏈的協(xié)同、零售網(wǎng)絡(luò)的共享、科技研發(fā)的互通，以及在市場營銷上形成合力，而非讓各品牌孤立作戰(zhàn)。

其次，文化融合而非硬性管控，安踏需要學(xué)會賦能而非“指令”。對于收購來的國際高端品牌，最大的挑戰(zhàn)在于文化尊重與整合，安踏需要保留這些品牌獨(dú)特的基因和創(chuàng)造力，同時注入安踏在效率和供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價值共生。

再有，創(chuàng)新驅(qū)動而非渠道依賴，安踏需要加大對核心科技研發(fā)的投入，打造出真正具有全球競爭力的產(chǎn)品，讓安踏這個名字本身成為吸引全球消費(fèi)者的磁石，而不僅僅是依靠收購來的品牌矩陣。

并購不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。安踏已經(jīng)用資本買下了一張通往世界舞臺的頭等艙機(jī)票，但能否在激烈的全球競爭中穩(wěn)坐席位，取決于它能否將收購的品牌真正轉(zhuǎn)化為持續(xù)、健康的內(nèi)生增長動力。對于志在世界的安踏而言，接下來的旅程，既要跑得快，更要跑得穩(wěn)。

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