海爾：家電基本盤“穩(wěn)”中藏憂，生態(tài)擴(kuò)張路“險(xiǎn)”象環(huán)生

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舉報(bào) 2025-09-21

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海爾短期內(nèi)接連完成對(duì)新時(shí)達(dá)、汽車之家的收購，這一系列開疆拓土的運(yùn)作在資本市場上極為惹眼。

自今年2月起，通過多輪股權(quán)增持，海爾卡奧斯對(duì)新時(shí)達(dá)的直接持股比例將從10%提升至26.83%，海爾集團(tuán)對(duì)應(yīng)的表決權(quán)比例也將從29.24%增至42.47%。伴隨股權(quán)交割推進(jìn)，海爾同步完成對(duì)新時(shí)達(dá)的實(shí)際控制權(quán)交接，加速其融入海爾卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

無獨(dú)有偶，海爾歷時(shí)6個(gè)月、斥資18億美元，從中國平安手中拿下汽車之家43.0%股份，成功控股這家企業(yè)。伴隨股權(quán)變更，汽車之家正式易主，其董事會(huì)同步調(diào)整，海爾系五人進(jìn)入核心決策層。

種種動(dòng)作不難看出，海爾的生態(tài)野心早已突破家電賽道邊界。

新賽道，新盲區(qū)

傳統(tǒng)家電制造商向科技服務(wù)商轉(zhuǎn)型，無非兩條路徑，一是自研，二是并購。前者穩(wěn)扎穩(wěn)打更牢靠，后者省時(shí)省力更高效，海爾走的是第二條路。

海爾此次果斷出手，將工業(yè)機(jī)器人企業(yè)新時(shí)達(dá)和汽車服務(wù)平臺(tái)汽車之家納入生態(tài)版圖，展現(xiàn)了拓展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能出行等賽道的決心。

一方面，新時(shí)達(dá)在工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域多年的技術(shù)積淀與市場資源，可使海爾迅速彌補(bǔ)在工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域的短板，強(qiáng)化卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的硬件自主能力，構(gòu)建“軟硬結(jié)合、虛實(shí)聯(lián)動(dòng)”的生態(tài)格局。

另一方面，控股汽車之家意味著海爾一舉獲得了龐大的汽車用戶數(shù)據(jù)、成熟的線上服務(wù)平臺(tái)及深厚的行業(yè)關(guān)系，為其拓展汽車后市場、打造“行居一體”的智慧生活閉環(huán)奠定基礎(chǔ)。

不過，并購絕非簡單的規(guī)模疊加，而是不同賽道、不同組織架構(gòu)企業(yè)間的深度碰撞與融合。海爾借此切入新賽道之際，也必然要直面全新的挑戰(zhàn)與未知風(fēng)險(xiǎn)。

在工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域，技術(shù)迭代迅猛、市場競爭白熱化，新時(shí)達(dá)雖具備研發(fā)基礎(chǔ)，卻仍需海爾在管理重構(gòu)、技術(shù)升級(jí)及市場協(xié)同上持續(xù)“輸血”；在汽車領(lǐng)域，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、監(jiān)管嚴(yán)格、用戶需求復(fù)雜，海爾雖具備品牌和資金優(yōu)勢，但缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與人才儲(chǔ)備，如何將汽車之家真正融入海爾生態(tài)、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)共振，仍面臨巨大挑戰(zhàn)。

更嚴(yán)峻的是，機(jī)器人、汽車、大健康等板塊與海爾傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)差異顯著，不僅在技術(shù)邏輯、商業(yè)模式上存在斷層，更在組織基因和文化融合上埋下隱憂。能否實(shí)現(xiàn)從并購到整合，考驗(yàn)的不僅是海爾的資本魄力，更是其戰(zhàn)略定力、組織柔性與創(chuàng)新韌性。

誠然，海爾的戰(zhàn)略洞察力敏銳，機(jī)器人、汽車等均是高增長潛力賽道，但市場的擔(dān)憂亦不容忽視。這些新領(lǐng)域與傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)存在顯著跨度，不僅需要大量資源投入，更對(duì)管理層在業(yè)務(wù)協(xié)同、文化融合等層面的能力提出全方位考驗(yàn)。

穩(wěn)住基本盤不易

作為海爾集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)板塊，海爾智家始終是支撐其生態(tài)擴(kuò)張戰(zhàn)略的基石。

2025年，單就經(jīng)營成績這一維度審視，海爾業(yè)績已足夠亮眼。財(cái)報(bào)顯示，2025上半年，海爾智家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1564.94億元，同比增長10.2%；歸母凈利潤120.33億元，同比增長15.6%，創(chuàng)歷史新高。

從行業(yè)地位來看，海爾智家旗下?lián)碛泻?、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA等眾多品牌。據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)，2008年至2024年，海爾品牌冰箱、洗衣機(jī)零售量在全球大家電品牌中分別連續(xù)17年和16年蟬聯(lián)第一。

然而，在亮眼增速的背后，海爾正面臨來自行業(yè)格局、品類突破與高端化可持續(xù)性等多重挑戰(zhàn)。

橫向?qū)Ρ葋砜?，海爾智家的增速已顯疲態(tài)。同一時(shí)期，美的集團(tuán)營收2511.24億元，同比增長15.58%；凈利潤260億元，同比增長25%，無論在規(guī)模還是增速上均顯著領(lǐng)先。更值得警惕的是，海爾智家上半年國內(nèi)收入增長8.8%，低于奧維云網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的同期家電大盤9.2%的增長率，顯示出其在國內(nèi)市場增長動(dòng)能已落后于行業(yè)整體。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，海爾在空調(diào)等關(guān)鍵品類上仍面臨強(qiáng)大競爭壁壘。盡管上半年空調(diào)收入實(shí)現(xiàn)12.8%的增長，安裝量增幅超50%，但其18.3%的市場份額與美的、格力等頭部企業(yè)相比仍有較大差距。在品牌認(rèn)知、渠道深度和技術(shù)積累已相對(duì)固化的空調(diào)市場中，海爾要實(shí)現(xiàn)真正突破并非易事。

在高端化方面，海爾高端化路徑同樣挑戰(zhàn)重重。旗下高端品牌卡薩帝雖保持增長，卻被媒體曝出區(qū)域銷量不均、價(jià)盤失守、門店虧損乃至產(chǎn)品質(zhì)量等問題。這些現(xiàn)象不僅反映出高端運(yùn)營體系仍存漏洞，也對(duì)其品牌溢價(jià)和可持續(xù)盈利發(fā)起拷問。

在AI家電領(lǐng)域，海爾雖積極布局，發(fā)布了三翼鳥UhomeCar車家互聯(lián)平臺(tái)，試圖構(gòu)建開放生態(tài)，但行業(yè)整體仍處于“概念熱、實(shí)用冷”的探索期。AI家電尚未出現(xiàn)現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品，用戶認(rèn)知有限，技術(shù)應(yīng)用也多停留在營銷層面。海爾能否借AI實(shí)現(xiàn)差異化突破、重塑行業(yè)領(lǐng)先地位，仍需時(shí)間檢驗(yàn)。

總而言之，盡管海爾智家基本盤依舊穩(wěn)固，但其在國內(nèi)增速放緩、空調(diào)擴(kuò)張遇阻、高端化隱憂浮現(xiàn)及AI突破尚未形成的多重壓力下，正經(jīng)歷一場“守城與突圍”的雙重考驗(yàn)。如何在穩(wěn)住家電主業(yè)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正有質(zhì)量的生態(tài)擴(kuò)張，將是海爾未來必須直面的一道難題。

生態(tài)卡位，跟上時(shí)代

當(dāng)傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)增速放緩、競爭日趨白熱化，海爾選擇了一條更具野心的道路，不再只做家電制造商，而是通過資本與產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建一個(gè)無界融合的生態(tài)帝國。

近年來，海爾頻繁出手，以并購實(shí)現(xiàn)跨界布局。從125億元入股血液制品企業(yè)上海萊士，到收購工業(yè)機(jī)器人公司新時(shí)達(dá)強(qiáng)化工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)力，再到將汽車之家納入麾下、意圖打通“人-車-家”智慧生活閉環(huán)。

截至目前，海爾集團(tuán)已手握海爾智家、海爾生物、盈康生命、上海萊士、新時(shí)達(dá)、汽車之家等8家上市公司，生態(tài)疆域持續(xù)擴(kuò)張。

這一系列動(dòng)作背后，是海爾對(duì)產(chǎn)業(yè)競爭邏輯的深刻重構(gòu)。正如海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰強(qiáng)調(diào)的：“未來的競爭不是企業(yè)與企業(yè)的對(duì)抗，而是生態(tài)與生態(tài)的對(duì)話?！焙栒噲D以用戶為中心，打破行業(yè)邊界，通過多元業(yè)務(wù)的協(xié)同與數(shù)據(jù)流通，構(gòu)建一個(gè)覆蓋健康、出行、制造、家居等多場景的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品價(jià)值到生態(tài)價(jià)值的躍遷。

然而，生態(tài)卡位雖極具想象力，執(zhí)行卻充滿挑戰(zhàn)。

首先，海爾多數(shù)并購標(biāo)的與其傳統(tǒng)主業(yè)關(guān)聯(lián)較弱，從血液醫(yī)療到工業(yè)機(jī)器人再到汽車服務(wù)，每個(gè)領(lǐng)域都具備高度專業(yè)性和獨(dú)特的行業(yè)規(guī)則。海爾能否真正消化這些跨界資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、渠道與管理的深度融合，仍是未知數(shù)。

其次，生態(tài)協(xié)同并非業(yè)務(wù)的簡單疊加，而是需要底層數(shù)據(jù)的貫通、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一以及組織文化的兼容，任何一環(huán)缺失都可能使“生態(tài)”淪為“拼盤”，難以釋放預(yù)期價(jià)值。

更關(guān)鍵的是，海爾仍嚴(yán)重依賴家電基本盤輸血新業(yè)務(wù)。一旦家電增長持續(xù)承壓，其能否支撐長期、高強(qiáng)度的跨界投入？當(dāng)美的、格力等對(duì)手也在積極布局智能制造與B端業(yè)務(wù)，海爾的生態(tài)戰(zhàn)略能否形成差異化壁壘？這些問題均需時(shí)間回答。

不可否認(rèn)，海爾已展現(xiàn)出非凡的戰(zhàn)略魄力和資源整合能力，其生態(tài)布局在理論上具備顯著的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和增值潛力。但從并購到融合，從布局到產(chǎn)出，海爾仍有漫長道路要走。

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