都是業(yè)績疲弱，寶潔不焦慮，酒企卻很焦慮
聽蔡鈺老師的商業(yè)參考，聽到這一段，分享一下，我做了個人角度的增刪。
2015年以來，寶潔在中國市場遭遇了發(fā)展瓶頸，許多品類被中國本土品牌挖走了市場。
不管是家清還是個護(hù)，它都有本土的強勁對手。比如上海家化，納愛斯，還有這幾年又撲棱起來的韓束（一年大概50億了）。
但寶潔似乎也沒那么著急。據(jù)內(nèi)部傳言，從總部到中國區(qū)辦公室，心態(tài)都很淡定。
為啥？
它成立于中國的道光十七年，已經(jīng)誕生了將近200年了。
二戰(zhàn)后就在全球化擴張，在全球二三十個市場已經(jīng)吃過見過了周期。
它在日本、印度這些亞洲市場吸取到的經(jīng)驗是，外資快消品進(jìn)入一定時間后，本土品牌必然要崛起。
日本的資生堂在1980年代全面崛起，把它擠到了日本市場日化用品第二的位置。
它一度也試圖挽回局面，但后來意識到，很多時候根本沒法跟民族情緒競爭?？鐕居袃?yōu)勢，也會有弱勢，比如它永遠(yuǎn)不能以民族品牌來做推廣。
后來它轉(zhuǎn)向了兩個策略：
允許單個品類落到二三名，但借助品類多的優(yōu)勢，在銷售額總量上保住第一。你洗護(hù)用品是老大，但我還有寵物用品、紡織洗滌用品，我仍然是日本市場最大的日用消費品公司。
資生堂崛起后，它裁撤了日本洗護(hù)線的研發(fā)人員，直接依賴美國和中國的研發(fā)能力。或者跟著資生堂走，這樣就降低了研發(fā)成本，毛利率反而上去了。
當(dāng)下它對中國市場的預(yù)判也類似。它的系統(tǒng)和周期經(jīng)驗告訴它，當(dāng)下最優(yōu)策略就是低調(diào)生存，不去對抗周期，等民族品牌崛起后，跟在單品類老大身后，爭取單品類老二、總量老大的地位。
就像前幾天金融市場連跌幾天，新進(jìn)場者就花容失色，見過周期的老表們卻氣定神閑。等一下子，也許就回來了。
經(jīng)驗可以帶來心態(tài)的改善。
這本質(zhì)上也是一種與周期的共振，在做好其他準(zhǔn)備的情況下，坦然接受它。在生存下來了的情況下，謀求其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。
地產(chǎn)繁榮周期已過，但我也見過一些成功轉(zhuǎn)型到其他行業(yè)的地產(chǎn)公司。
今天白酒也面臨著周期低谷。
因為他國經(jīng)驗告訴我們，當(dāng)GDP達(dá)到一定程度，烈酒的消費量就會減少，這個跟禁酒令其實沒啥關(guān)系。
不過早做好準(zhǔn)備的，還能在別的地方起飛。而不是死磕一個注定衰退的市場。
我們身單力薄，無法對抗強大的周期趨勢，只有放平心態(tài)，接受它，與它共振。或者跳出它的管轄，在別的周期里開創(chuàng)一片新天地。
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