創(chuàng)始人高德康掌舵下：波司登高端化征程，任重道遠

原創(chuàng) 贊收藏評論

舉報 2025-09-10

掃描,分享朋友圈

波司登又上榜了。

國際權(quán)威品牌價值評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布《2025年全球服飾品牌價值榜》，中國羽絨服行業(yè)領(lǐng)軍者波司登以20.9億美元的品牌價值位列第45位；同時以81.1分（滿分100）的品牌強度指數(shù)（BSI）獲得AAA-評級，在全球入圍品牌中高居第18位，這也是其第5年上榜。

近年來，全球服飾行業(yè)格局重塑，消費需求呈現(xiàn)多元化趨勢，市場競爭態(tài)勢持續(xù)加劇。在此背景下，波司登卻展現(xiàn)出強勁的發(fā)展韌性，連續(xù)多年保持穩(wěn)健增長，其背后的發(fā)展邏輯耐人尋味。

高端化的喜與憂

說到波司登，不得不提其創(chuàng)始人高德康。

1976年，高德康用8臺縫紉機、11人創(chuàng)辦村辦縫紉組，初期為村民制衣后赴滬接代工訂單；1992年注冊“波司登”并完成68國國際商標(biāo)注冊；1994年開拓北方市場受挫、庫存積壓，次年經(jīng)東北考察革新羽絨服，借反季銷售躍居全國銷量第一；2007年率波司登香港上市；2018年確立“雙聚焦”戰(zhàn)略回歸主業(yè)，實現(xiàn)營收利潤增長。

恰逢2018年加拿大鵝高調(diào)入華，波司登順勢啟動全面改革，推進高端化戰(zhàn)略。2021年12月，波司登與高端滑雪品牌博格納（BOGNER）達成聯(lián)營合作；2024年10月9日，波司登進一步戰(zhàn)略投資加拿大奢侈羽絨服品牌慕瑟納可（Moose Knuckles），持股31.6%。

不可否認，波司登高端化策略取得了顯著的商業(yè)成功，甚至有謠言稱其要競購加拿大鵝。

據(jù)波司登2024/25財年業(yè)績，2024/25財年，波司登集團收入提升11.6%至約人民幣259.02億元，集團權(quán)益股東應(yīng)占溢利提升14.3%至約人民幣35.14億元，營收和凈利潤連續(xù)8年創(chuàng)同期歷史新高。

波司登高端化轉(zhuǎn)型最直觀的表現(xiàn)是羽絨服價格暴漲。2017年，其主力產(chǎn)品均價約500元；2025年，主流產(chǎn)品價格已上升至1500-2500元，2500元以上為主流中高端價格帶。其高端系列“登峰”更是首個嘗試萬元價格帶的國產(chǎn)羽絨服品牌。

不過，高端化轉(zhuǎn)型并非僅僅是“加價”，還需消費者從產(chǎn)品到服務(wù)都能產(chǎn)生認同，波司登顯然還沒有做到這一點。

從昔日親民的國民品牌，到如今價格持續(xù)攀升的中高端服飾，波司登的品牌轉(zhuǎn)型令許多消費者吃不消，市場中不乏“波司登，太貴了！”的吐槽聲。與此同時，其“700塊錢僅3克絨”事件的品控問題也引發(fā)爭議。

黑貓投訴平臺上，共有4968條投訴中包含搜索詞波司登，虛假宣傳、客服不作為等服務(wù)問題，以及充絨不足、掉色等質(zhì)量問題的投訴量頗為可觀。

高端品牌的塑造，需要產(chǎn)品力的硬核支撐、品牌文化的長期沉淀、渠道體系的嚴格管控，三者缺一不可。反觀波司登，當(dāng)更多資源向漲價、營銷與渠道擴張傾斜時，卻在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌敘事等關(guān)鍵維度存在明顯短板。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一有風(fēng)險

自確立“雙聚焦”戰(zhàn)略以來，波司登以主品牌的強勢表現(xiàn)贏得了消費者的青睞。

2024/25財年，品牌羽絨服業(yè)務(wù)錄得收入約為人民幣216.68億元，占總收入的83.7%，同比上升11.0%；貼牌加工管理業(yè)務(wù)錄得收入約人民幣33.73億元，占總收入的13.0%，同比上升26.4%；女裝業(yè)務(wù)錄得收入約人民幣6.51億元，占總收入的2.5%，同比下降20.6%；多元化服裝業(yè)務(wù)錄得收入約人民幣2.09億元，占總收入的0.8%，同比上升2.8%。

可以發(fā)現(xiàn)。波司登的主品牌貢獻了公司絕大部分營收和利潤，這種“把所有雞蛋放在一個籃子里”的戰(zhàn)略布局，雖然在一定時期內(nèi)實現(xiàn)了資源集中和市場突破，卻也使企業(yè)暴露在多重風(fēng)險之下。

一旦主品牌面臨市場沖擊，整個企業(yè)就可能陷入系統(tǒng)性風(fēng)險。羽絨服行業(yè)本身就具有明顯的季節(jié)性特征，再加上氣候變暖、暖冬現(xiàn)象增多等環(huán)境變化，以及消費者著裝習(xí)慣的改變，這些外部變量的不確定性進一步放大了波司登的經(jīng)營風(fēng)險。

此外，從全球服裝行業(yè)的發(fā)展歷程來看，單一品牌依賴絕非可持續(xù)之道。許多國際知名服裝集團如Inditex（ZARA母公司）、LVHM等，都通過多品牌矩陣實現(xiàn)了風(fēng)險分散和持續(xù)增長。

對比波司登，其多元化嘗試雖早有布局，但男裝、女裝、童裝賽道效果始終不盡如人意。當(dāng)前，其防曬服、沖鋒衣等領(lǐng)域的拓展亦未能形成足夠規(guī)模，新品牌的市場認知度和競爭力遠不及主品牌，導(dǎo)致企業(yè)的多元化戰(zhàn)略陷入“雷聲大雨點小”的困境。

追根溯源，波司登的新業(yè)務(wù)拓展困境源于內(nèi)外雙重制約。

在企業(yè)內(nèi)部，長期形成的組織架構(gòu)、資源配置和企業(yè)文化都圍繞主品牌展開，這種路徑依賴使得新業(yè)務(wù)難以獲得足夠的資源和管理注意力；在外部，市場競爭日趨激烈，新品牌培育需要大量資金投入和時間積累，而資本市場對短期業(yè)績的要求往往與長期戰(zhàn)略投入形成矛盾。

更關(guān)鍵的是，品牌認知固化非一朝一夕能瓦解。波司登羽絨服專家的形象認知雖鞏固了主品牌的市場地位，卻也成為其拓展多品類的隱形壁壘，當(dāng)消費者提及波司登時，第一聯(lián)想高度集中于羽絨服，導(dǎo)致其他產(chǎn)品線難以獲得平等的市場認知空間。

由此可見，波司登的多元化之路任重道遠，但這也是中國服裝品牌走向成熟的必由之路。只有成功穿越單一品牌依賴的困境，波司登才能真正成長為具有國際競爭力的綜合性服裝集團。

跳出舒適區(qū)，創(chuàng)造新增長

在消費升級與技術(shù)革新的雙重驅(qū)動下，羽絨服行業(yè)正經(jīng)歷深刻變革。

對波司登而言，僅依靠主品牌在傳統(tǒng)羽絨服市場的優(yōu)勢已不足以應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，唯有跳出舒適區(qū)，方能持續(xù)領(lǐng)跑。正如波司登創(chuàng)始人、集團董事局主席兼總裁高德康為核心的管理層所倡導(dǎo)的：秉持年輕化、國際化的開放視野，積極擁抱行業(yè)變革。

其一，新生代消費者不再滿足于千篇一律的設(shè)計，追求獨特性和自我表達成為主流。從顏色、版型到細節(jié)設(shè)計，個性化定制正在成為品牌差異化競爭的關(guān)鍵，而波司登通過與知名設(shè)計師合作，推出限量版、聯(lián)名款等產(chǎn)品，成功吸引了年輕消費者的目光。

其二，隨著消費需求改變，羽絨服正從功能性服裝向時尚奢侈品轉(zhuǎn)變，而價格帶上移不僅是利潤提升的機會，更是品牌價值重塑的過程。

波司登高端價值不僅要體現(xiàn)在高價之上，更需要材料、工藝、設(shè)計等環(huán)節(jié)下苦功夫，使其在時尚感和品質(zhì)感上達到了新的高度。同時，通過提升品牌形象和服務(wù)水平，讓消費者在購買產(chǎn)品的同時，也能感受到品牌所帶來的尊貴體驗。

其三，科技賦能使羽絨服功能從保暖向防風(fēng)、防水、輕量化、智能化等多元場景擴展，材料創(chuàng)新與工藝升級正在重新定義產(chǎn)品的可能性。波司登應(yīng)持續(xù)加大在科技研發(fā)上的投入，不斷探索新技術(shù)、新材料在羽絨服生產(chǎn)中的應(yīng)用。

其四，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化變革正深刻改變著羽絨服行業(yè)的生產(chǎn)、銷售和管理模式。通過數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)過程的智能化、供應(yīng)鏈的高效協(xié)同以及銷售渠道的多元化拓展。

在設(shè)計環(huán)節(jié)，通過大數(shù)據(jù)分析，波司登能夠精準(zhǔn)把握市場需求和消費者喜好，從而優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)計劃；在銷售環(huán)節(jié)，通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)了線上線下渠道的融合，為消費者提供更加便捷、高效的購物體驗。

在變革的時代，最大的風(fēng)險不是變化本身，而是固守舊有模式不愿改變。波司登聚焦策略或許能在短期內(nèi)維持增長，但唯有勇于跳出舒適區(qū)，開發(fā)全新商業(yè)曲線，才能構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文系作者授權(quán)數(shù)英發(fā)表，內(nèi)容為作者獨立觀點，不代表數(shù)英立場。
未經(jīng)授權(quán)嚴禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。