回頭想想，蜜雪冰城和瑞幸真的很會(huì)做品牌
01
有一天突然意識(shí)到無論在上海北京，還是出差旅游到其他城市，哪怕過年回到縣城老家，哪哪都能看到瑞幸和蜜雪冰城。
無差別滲透居民社區(qū)、寫字樓、商圈、大小景點(diǎn)，只要所在區(qū)域不是定向TO金字塔頂尖那5%以內(nèi)的人群，被雪王和小藍(lán)杯攻破，指日可待。
還有一個(gè)怪象，我們不能再輕飄飄地說一句“蜜雪冰城=下沉市場”，或者想當(dāng)然描繪其用戶畫像。比如三五線城市人群、學(xué)生黨……
在今天的蜜雪冰城和瑞幸面前，人群理論失效，定位也不再可靠。
“比起東方明珠下狂炫蜜雪冰城，難道不是去年王思聰在日本喝蜜雪冰城更抓馬嗎？”
3塊的甜筒、4塊的檸檬水、6塊的奶茶和10塊出頭的風(fēng)味咖啡，可以同時(shí)出現(xiàn)在上海爺叔、大學(xué)生情侶的手里，也被特斯拉、蔚來車主默默買單。
抱孩子遛狗、買菜散步來一杯；絕望的周一到周五更需要小甜水的安慰。年齡壁被突破，越來越多的中年男性和以奶茶為代表的所謂的女性飲料和解。
這些顏色分層的風(fēng)味拿鐵、糖漿冷熱飲，就像飲品版的奶頭樂：①低成本 ②能帶來最直接的口腹?jié)M足 ③沒有任何隱形要求。
誰都可以毫無負(fù)擔(dān)地進(jìn)店買一杯，不用懂咖啡、無需穿得多體面、不會(huì)下意識(shí)調(diào)整儀容儀表、保持體態(tài)……
總之，蜜雪冰城和瑞幸做到了某種茶飲平權(quán)、咖啡平權(quán)。降低一切門檻，讓大家養(yǎng)成習(xí)慣。
就像曾經(jīng)的3塊錢1L的康師傅冰紅茶，讓輕體力勞動(dòng)者、一眾宅男不再喜歡喝白水一樣。
也難怪小馬宋說蜜雪冰城真正的競爭對(duì)手不是茶飲同行，而是貨架上5元以內(nèi)的飲料。它就是要用平價(jià)到極致的現(xiàn)制飲品，搶瓶裝飲料的市場。
類似的，幸運(yùn)咖也是在用5-10元的核心單品，承接曾經(jīng)喝雀巢速溶、瓶裝咖啡，這兩年想喝現(xiàn)磨的那部分用戶。
蜜雪冰城2024全年賣出 90億杯，瑞幸近30億杯
當(dāng)然，要想徹底的口味教育，讓更多人養(yǎng)成習(xí)慣，光賣得便宜還不夠。還得觸手可及，即做到方便快捷。
這也是為什么蜜雪冰城、瑞幸開店不斷，渠道網(wǎng)絡(luò)如毛細(xì)血管。一個(gè)從農(nóng)村包圍城市，另一個(gè)從核心城市逐漸擴(kuò)散。而規(guī)模又會(huì)進(jìn)一步攤薄成本，提升盈利能力。
在「供應(yīng)鏈體系—低成本—平價(jià)優(yōu)勢」彼此之間正向強(qiáng)化的同時(shí)，大眾消費(fèi)習(xí)慣也潛移默化地改變。人均消費(fèi)頻次增長，越來越多的新用戶進(jìn)入瑞幸和蜜雪冰城的包圍圈。而這又會(huì)助推品牌再擴(kuò)張……
02
記得周宏騏在書《生意的本質(zhì)》開篇就問道：生意究竟是“做”出來的，還是“設(shè)計(jì)”出來的？（前者邊摸索邊總結(jié) ，后者更重規(guī)劃和戰(zhàn)略）
當(dāng)然沒有絕對(duì)的誰對(duì)誰錯(cuò)，也不存在非此即彼。他只是借此強(qiáng)調(diào)中國市場過了草莽階段后，應(yīng)該更加重視方法論的重要性。過去或許能靠本能、直覺，但是以后對(duì)體系化的專業(yè)能力會(huì)提出更多考驗(yàn)。
之所以提它，是因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為這句很適合納入到“做品牌”討論語境中。
因?yàn)椋白銎放撇皇墙?jīng)營的目的，只是其中一個(gè)結(jié)果。
說到底，經(jīng)營是為了盈利?！?/strong>
結(jié)合蜜雪冰城和瑞幸來看，我們或能更深刻地理解這一本質(zhì)。
“蜜雪冰城和瑞幸很會(huì)做品牌”，也是因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)做品牌的思路是典型的自上而下。制定了戰(zhàn)略方法，產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、溝通策略都在嚴(yán)格服務(wù)于此。有高度共識(shí)，后續(xù)動(dòng)作才不變形。
將其作為對(duì)照組，轉(zhuǎn)頭再看其他。
尤其是一看到“品牌部解散”就說企業(yè)不做品牌，是多么好笑，幾乎是明著換概念。當(dāng)企業(yè)減少品牌投放預(yù)算，就說放棄品牌打造，說企業(yè)開始擁抱流量和性價(jià)比。
就好像品牌是個(gè)可拆卸的物件，有錢投入才能存在。把品牌價(jià)值想得太脆弱也太懸浮了些。
再比如以前個(gè)別異想天開的老板們，以為狠心砸錢拍TVC或者投一波線下廣告，就能砸出個(gè)品牌來，同樣充滿了對(duì)做品牌的誤解。
品牌既不可能無中生有；
同樣對(duì)于一個(gè)已經(jīng)存在的品牌來說，即使一夜之間清除它傳播過的所有數(shù)據(jù)、信息，它也不會(huì)因此就被抹去。
因?yàn)槟銦o法銷毀該品牌在用戶心中的印象記憶。就像可口可樂那句振奮人心的：“即使把可口可樂一把火燒得精光，它也依舊能憑借可口可樂這四個(gè)字東山再起。”
“品牌（Brand）是一種社會(huì)群體對(duì)特定事物或產(chǎn)品的識(shí)別認(rèn)知，是建立在受眾群體認(rèn)知與認(rèn)可基礎(chǔ)之上的集體意識(shí)體現(xiàn)”。
做品牌，是一整個(gè)公司都要遵行的戰(zhàn)略，而非某個(gè)部門、某個(gè)人的職責(zé)。
而且某個(gè)崗位消失，也不代表背后的工作需求一夜不見。組織架構(gòu)和崗位名稱、工作邊界，會(huì)隨著行業(yè)發(fā)展而變化。
值得追問的應(yīng)該是，品牌部裁撤了，然后呢？頭部企業(yè)對(duì)相關(guān)工作流程，是否有新的調(diào)整。新調(diào)整對(duì)應(yīng)著新崗位需求，當(dāng)然也對(duì)所在員工的能力邊界有了新要求。
這樣我們的努力是不是就有了方向。
另外更宏觀一點(diǎn)來看，品牌部裁撤未必都是被迫的，也是行業(yè)發(fā)展成熟的表現(xiàn)之一。當(dāng)做品牌的意識(shí)、理論、方法內(nèi)化到企業(yè)的更多環(huán)節(jié)，擰成一股繩，效果一定好過一個(gè)獨(dú)立的品牌部。
而且，相比20年前，今天做品牌意識(shí)、相關(guān)理論、方法，都有了很大提升。提升點(diǎn)在于，意識(shí)增強(qiáng)；以及市場環(huán)境發(fā)生了這么大變化的前提下，做品牌的理論、方法，還是能與時(shí)俱進(jìn)。不一定都對(duì)，也確實(shí)魚龍混雜，但是基本夠用。
當(dāng)環(huán)境、問題、方法都變得更復(fù)雜，那么用更復(fù)雜的工作流設(shè)計(jì)來應(yīng)對(duì)，也是一種必須。
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