作者：栗子，編輯：刀姐doris
原標(biāo)題：為什么我說(shuō)外賣(mài)大戰(zhàn)是三輸局？

即時(shí)零售，本應(yīng)該是當(dāng)下消費(fèi)的新趨勢(shì)，給消費(fèi)者帶來(lái)便利，給商家?guī)?lái)紅利，現(xiàn)在卻被卷成了暴力。
各個(gè)平臺(tái)都在盯著局部最優(yōu)解，結(jié)果反倒讓全局更差了。

任何事要是急功近利，總想靠資本推著超它本來(lái)的速度走，最終只會(huì)變形扭曲。就像現(xiàn)在的外賣(mài)大戰(zhàn)，平臺(tái)們?yōu)榱藫屖袌?chǎng)瘋狂補(bǔ)貼，逼著商家破價(jià)、讓實(shí)體承壓，結(jié)果只會(huì)是消費(fèi)者用的吃的質(zhì)量越來(lái)越差。

我們應(yīng)該讓消費(fèi)回歸它原有的本質(zhì)和速度！

外賣(mài)大戰(zhàn)這幾周，我的心情從一開(kāi)始的興奮，到現(xiàn)在陷入了極度的焦慮和擔(dān)心。

殺紅了眼的平臺(tái)們，今天你給五百億，明天我給 0 元購(gòu)，仿佛把我?guī)Щ氐搅耸迥昵暗碾娚獭⑹昵暗?O2O、共享經(jīng)濟(jì)?？刊偪駸X(qián)補(bǔ)貼拉用戶，經(jīng)歷短暫的集體狂歡后，大批項(xiàng)目消失，幸存者寥寥。

歷史無(wú)數(shù)次證明，只靠燒錢(qián)加速市場(chǎng)膨脹，會(huì)把本來(lái)健康的生態(tài)妖魔化。果不其然，上周三家平臺(tái)就被約去喝茶了。

其實(shí)外賣(mài)本身不是一個(gè)賺錢(qián)的生意，劉強(qiáng)東說(shuō)自己做外賣(mài)利潤(rùn)率不能超過(guò) 5%，王莆中都“笑”了，美團(tuán)自己常年運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率也只有三點(diǎn)幾。既然難賺錢(qián)，為什么還要補(bǔ)貼，大家都在爭(zhēng)什么呢?

爭(zhēng)的是即時(shí)零售這個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)，大家打這么厲害，是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)電商增長(zhǎng)率只有 6-8 個(gè)點(diǎn)的現(xiàn)在，即時(shí)零售能保持 20% 以上的增長(zhǎng)。

這是我上次發(fā)的視頻，當(dāng)時(shí)我就說(shuō)過(guò)，即時(shí)零售是必然的趨勢(shì)，是對(duì)零售舊有版圖的松動(dòng)。任何新生事物的出現(xiàn)都會(huì)有危，但更多的應(yīng)該是機(jī)。只是低價(jià)大戰(zhàn)完全讓它變了味，把本來(lái)應(yīng)該可以共贏的事情，變成了多方俱損。

我也不怕是不是會(huì)冒犯到一群人，我想直說(shuō)，行業(yè)不可能一直處于極端低價(jià)的狀態(tài)，總會(huì)均值回歸，這樣打下去打不出萬(wàn)億市場(chǎng)，還會(huì)倒退，醒一醒！

一、低價(jià)內(nèi)卷，只能是多敗俱傷

很多人可能覺(jué)得，外賣(mài)大戰(zhàn)明明是平臺(tái)出錢(qián)，讓商家有更多訂單，讓老百姓用更低的價(jià)格買(mǎi)到好東西。怎么會(huì)是壞事情？

這里面有兩個(gè)邏輯，
一是外賣(mài)大戰(zhàn)本質(zhì)是用促銷(xiāo)裹挾商家定價(jià)權(quán)，商家實(shí)際賺不到錢(qián)；
二是商家賺不到錢(qián)就產(chǎn)不出好產(chǎn)品，消費(fèi)者就用不上好東西。這是一個(gè)負(fù)循環(huán)。

我一個(gè)個(gè)來(lái)講。

首先，外賣(mài)大戰(zhàn)里，商家看似訂單量增加，實(shí)際卻很難賺到錢(qián)，因?yàn)槠脚_(tái)會(huì)通過(guò)各種規(guī)則逼迫商家降價(jià)，把利潤(rùn)空間壓死。

我來(lái)給你算筆賬：

假設(shè)一份外賣(mài)原價(jià) 30 元，成本 15 元（食材 10 元 + 人工 3 元 + 其他 2 元），原本利潤(rùn)是 15 元。

現(xiàn)在平臺(tái)要求商家參加滿 30 減 20 的活動(dòng)（商家和平臺(tái)各出 10 元），那商家就被迫把賣(mài)價(jià)降到了 20 元。接著平臺(tái)抽取 6%-8% 的技術(shù)服務(wù)費(fèi)（約 1.2-2.4 元），再加上配送服務(wù)費(fèi)（假設(shè) 5 公里內(nèi) 5 元），商家實(shí)際到手只有 20-2.4-5=12.6 元。

這時(shí)候利潤(rùn)只剩 12.6-15=-2.4 元，直接虧了。

那商家不參加平臺(tái)活動(dòng)行不行呢？

可以，但是不降價(jià)，商家排名就靠后，平臺(tái)就不給流量，訂單量就暴跌。所以，商家在平臺(tái)大戰(zhàn)里看起來(lái)是銷(xiāo)量猛增，其實(shí)是“有訂單無(wú)利潤(rùn)” 的死循環(huán)。

那在這種死循環(huán)里，商家想活下去，它只能選擇降本：降低人員配置、降低原料標(biāo)準(zhǔn)、減小產(chǎn)品分量。

這里面不管哪一個(gè)，最后受傷的都是消費(fèi)者。

我們?cè)谙M(fèi)保平臺(tái)上看到，這幾個(gè)月里，外賣(mài)行業(yè)的投訴增長(zhǎng)明顯，“食品安全”、“惡意取消訂單”、“退款糾紛”、“騎手服務(wù)態(tài)度”各種投訴類型都有。小紅書(shū)上也能刷到很多網(wǎng)友吐槽，咖啡奶茶的味道變淡了，包裝變小了，食材變差了。

圖源：小紅書(shū)用戶 @早上七點(diǎn)抬頭一片藍(lán)、@小紅薯679BDAE4

沒(méi)有人會(huì)做虧本的生意，利潤(rùn)是企業(yè)能夠長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是發(fā)展的動(dòng)力源泉。從研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售、品牌建設(shè)，利潤(rùn)都是保障，是底線。

餐館如果沒(méi)有合理利潤(rùn)，既雇不起好廚師，也買(mǎi)不到新鮮食材，最終只能用預(yù)制菜應(yīng)付顧客；企業(yè)失去利潤(rùn)空間，同樣無(wú)法維持品質(zhì)，更談不上創(chuàng)新。

我們一直引以為豪的民族企業(yè)華為，每年會(huì)把營(yíng)收的 15% 以上砸在研發(fā)上，這才誕生了世界領(lǐng)先的 5G 技術(shù)和麒麟芯片。2020 年被美國(guó)制裁后，華為手機(jī)業(yè)務(wù)因先進(jìn)制程芯片供應(yīng)受到打擊，但制裁前積累的豐厚利潤(rùn)為它提供了緩沖，持續(xù)研發(fā)帶來(lái)的專利授權(quán)收入給它提供了保障。

大疆無(wú)人機(jī)也是典型。它能在消費(fèi)級(jí)無(wú)人機(jī)市場(chǎng)，全球市占率常年穩(wěn)定在 70%-80%，核心競(jìng)爭(zhēng)力就源于高毛利支撐的研發(fā)投入。大疆整體毛利率約 30%-40%，行業(yè)級(jí)高端機(jī)型毛利率甚至突破 50%；研發(fā)團(tuán)隊(duì)上千人，占員工總數(shù) 1/3。正是這數(shù)千名尖端研發(fā)人才的持續(xù)攻堅(jiān)，以及每年數(shù)十億真金白銀的投入，才讓它以絕對(duì)的技術(shù)領(lǐng)先走到了世界前列。

好產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的是高成本。只有品牌能拿到合理利潤(rùn)，保持良性發(fā)展，消費(fèi)者才能持續(xù)拿到好產(chǎn)品。外賣(mài)商家同樣如此，沒(méi)有利潤(rùn)支撐，所謂的 “低價(jià)便利” 終究是無(wú)源之水。

二、即時(shí)零售不該是零和博弈

我一直強(qiáng)調(diào)的人群戰(zhàn)略，背后是多元價(jià)值觀，但是外賣(mài)大戰(zhàn)讓大家都卷到了“價(jià)格”這個(gè)單一維度上。這讓我很憤怒。

除了憤怒，我也覺(jué)得很可惜，對(duì)即時(shí)零售這個(gè)剛剛步入高速發(fā)展軌道的新渠道感到可惜。本來(lái)即時(shí)零售應(yīng)該是創(chuàng)造增量的，但現(xiàn)在卻讓線上和線下的生意都更難做了。

其實(shí)，你想想即時(shí)零售的出現(xiàn)，它是一個(gè)必然。記得 03 年的 SARS 助力了淘寶的快速崛起，而這一次的口罩事件，則讓 O2O、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、近場(chǎng)電商，直接變成了一種新的消費(fèi)習(xí)慣。

視頻里，我就說(shuō)過(guò)即時(shí)零售的核心是一種“想要就馬上得到”的生活方式，是讓人更快用上好東西。它本該給消費(fèi)市場(chǎng)貢獻(xiàn)下面兩個(gè)增量：

1、轉(zhuǎn)化掉原本因?yàn)槁募s慢流失的需求 —— 想買(mǎi)一些飲料或者吃喝的，本來(lái)懶得動(dòng)就放棄了，現(xiàn)在直接點(diǎn)外賣(mài)，把原本沒(méi)有被滿足的需求轉(zhuǎn)化成了消費(fèi)；

2、新一代 00 后的原生外賣(mài)用戶 —— 00 后是從小就吃外賣(mài)長(zhǎng)大的，他們現(xiàn)在甚至連手機(jī)都可以通過(guò)外賣(mài)來(lái)買(mǎi)。

但是，平臺(tái)們用錢(qián)去砸，就讓即時(shí)零售偏離了本質(zhì)，變成了一種單純“價(jià)格更低”的渠道，去和傳統(tǒng)電商、線下實(shí)體搶量。這種 “搶量” 并非找到新需求，而是把原本屬于傳統(tǒng)渠道的用戶和訂單搶過(guò)來(lái)，本質(zhì)是零和博弈，沒(méi)把市場(chǎng)總盤(pán)子變大，只是在不同渠道間挪騰。

線上，即時(shí)零售通過(guò)低價(jià)補(bǔ)貼，直接切入了 3C、家電、個(gè)護(hù)美妝等等傳統(tǒng)電商高毛利品類，搶走了一波用戶。

線下實(shí)體生意就更不用說(shuō)了，本來(lái)就難，現(xiàn)在雪上加霜。

餐飲尤其是重災(zāi)區(qū)。價(jià)格戰(zhàn)下，大型連鎖餐飲雖然抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較強(qiáng)，有總部可以做統(tǒng)一應(yīng)對(duì)，但仍舊要面臨利潤(rùn)壓縮、運(yùn)營(yíng)壓力激增的問(wèn)題。而且，外賣(mài)單量暴增導(dǎo)致門(mén)店交付效率降低、交付體驗(yàn)下滑，也都會(huì)影響到品牌形象。

同時(shí)，補(bǔ)貼帶來(lái)的訂單爆發(fā)讓不少一線門(mén)店工作人員苦不堪言，半夜十一點(diǎn)還有幾百單要做。等太久用戶不要了，大批大批的奶茶、食物就被浪費(fèi)掉。

更讓人心疼的是中小商家，不少個(gè)體戶、夫妻店，他們沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有足夠的資金儲(chǔ)備來(lái)應(yīng)對(duì)這波價(jià)格戰(zhàn)，很可能就被擠出了平臺(tái)。

所以，現(xiàn)在看到即時(shí)零售的價(jià)值被“扭曲”，我感到很惋惜。

三、拼的是供應(yīng)鏈革新，不是低價(jià)

不管是平臺(tái)，還是品牌，都應(yīng)該讓消費(fèi)回歸商業(yè)本質(zhì)才能帶來(lái)良性增長(zhǎng)。即時(shí)零售的本質(zhì)不應(yīng)該是低價(jià)，供應(yīng)鏈效率提升和場(chǎng)景化滿足才是關(guān)鍵。

這兩年，我也看到了很多品牌真的是在用很健康的心態(tài)去擁抱即時(shí)零售，通過(guò)供應(yīng)鏈革新和場(chǎng)景洞察來(lái)滿足用戶的即時(shí)性需求，從而創(chuàng)造出增量市場(chǎng)。

比如，名創(chuàng)優(yōu)品不僅針對(duì)即時(shí)零售的應(yīng)急性需求開(kāi)發(fā)了大量旅行裝產(chǎn)品，還單獨(dú)開(kāi)了前置倉(cāng)模式的 24 小時(shí)超級(jí)店來(lái)填補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)店沒(méi)有覆蓋到的點(diǎn)位和時(shí)段，用 “小規(guī)格產(chǎn)品 + 高密度倉(cāng)網(wǎng)” 激活了原本“想買(mǎi)但嫌麻煩”、“需要但買(mǎi)不到”的潛在需求。

再比如，無(wú)印良品、迪卡儂都通過(guò)即時(shí)零售強(qiáng)化了場(chǎng)景化速達(dá)的能力。無(wú)印良品以小容量日用品組合匹配家庭應(yīng)急補(bǔ)貨，迪卡儂聚焦運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景調(diào)整高頻剛需品庫(kù)存，依托門(mén)店與前置倉(cāng)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)核心區(qū)域內(nèi)小時(shí)達(dá)，讓用戶更快拿到符合需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

除了成熟品牌之外，垂直賽道里也出現(xiàn)了不少新品牌去做即時(shí)場(chǎng)景里尚待滿足的需求，比如，存在高頻、應(yīng)急需求的寵物、美妝賽道，就出現(xiàn)了寵本本、Joyeux 己悅這類前置倉(cāng)品牌。

去年，“僅退款” 帶來(lái)的全行業(yè)低價(jià)內(nèi)卷剛剛平息，今年卻在即時(shí)零售再度上演。這種反復(fù)出現(xiàn)的單一維度廝殺，對(duì)行業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展是沒(méi)有好處的。

低價(jià)從來(lái)不該是衡量?jī)r(jià)值的唯一標(biāo)尺。市場(chǎng)的健康生態(tài)，應(yīng)該是 “美美與共” 的多元共生。平臺(tái)不必扎堆用補(bǔ)貼搶流量，而是找到各自的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域去深耕；品牌也不應(yīng)該困在低價(jià)泥潭，而是為用戶創(chuàng)造價(jià)值和傳遞價(jià)值。

只有每個(gè)人都找到自己的長(zhǎng)板，盡其所能去滿足用戶各種不同的需求，才能把零和博弈，變成各美其美的多方共贏。

這難道不才應(yīng)該是商業(yè)本該有的模樣嗎？