從逆襲王者到承壓前行，瑞幸如何改寫命運(yùn)劇本？

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舉報(bào) 2025-06-07

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前不久，有許多消費(fèi)者意外發(fā)現(xiàn)，借助瑞幸小程序疊加使用優(yōu)惠券，多款咖啡與輕乳茶產(chǎn)品價(jià)格降至6.9元，該消息很快在網(wǎng)絡(luò)上傳播，引發(fā)大量討論。針對(duì)這一熱議話題，瑞幸咖啡方面回應(yīng)稱，本次6.9元的優(yōu)惠并非全面降價(jià)，而是針對(duì)端午節(jié)與兒童節(jié)推出的雙節(jié)特惠活動(dòng)，優(yōu)惠券為隨機(jī)發(fā)放給消費(fèi)者，目的是為消費(fèi)者創(chuàng)造節(jié)日驚喜與福利。

不過，瑞幸此次舉措，仍難免引發(fā)猜測(cè)——這是否預(yù)示著咖啡市場(chǎng)新一輪價(jià)格戰(zhàn)的開啟？需知，自2023年瑞幸咖啡發(fā)起“9.9元咖啡”價(jià)格戰(zhàn)后，6.9元已成為近年瑞幸線上點(diǎn)餐的最低價(jià)格?；仡櫲鹦野l(fā)展歷程，價(jià)格戰(zhàn)似乎已構(gòu)成其市場(chǎng)策略的重要部分，背后究竟有怎樣的商業(yè)考量？

低價(jià)風(fēng)暴背后：瑞幸的“破冰”謀略

在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的中國(guó)咖啡市場(chǎng)里，瑞幸憑借頻繁推出的低價(jià)促銷活動(dòng)擾動(dòng)行業(yè)格局。從9.9元咖啡到當(dāng)下的6.9元雙節(jié)特惠，價(jià)格戰(zhàn)絕非單純的讓利行為。這些看似虧本的策略背后，暗含瑞幸對(duì)市場(chǎng)份額、成本控制及消費(fèi)培育的深層考量。

一來，瑞幸可通過低價(jià)策略，實(shí)現(xiàn)以價(jià)換量，從而穩(wěn)固市場(chǎng)地位。從市場(chǎng)數(shù)據(jù)看，我國(guó)咖啡市場(chǎng)近年呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。據(jù)iiMedia Research(艾媒咨詢)數(shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為6235億元，預(yù)計(jì)2025年將突破萬億元。在這龐大且快速擴(kuò)容的市場(chǎng)中，瑞幸面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)。如星巴克作為傳統(tǒng)咖啡巨頭，在品牌影響力與高端市場(chǎng)具備優(yōu)勢(shì)；新興品牌如庫迪、幸運(yùn)咖等同樣在持續(xù)搶占市場(chǎng)份額。

瑞幸通過價(jià)格戰(zhàn)以低價(jià)吸引消費(fèi)者，能快速提升產(chǎn)品銷量。2023年推出“9.9元咖啡”活動(dòng)后，瑞幸月活用戶數(shù)迅速增長(zhǎng)。財(cái)報(bào)顯示，2023年第三季度，瑞幸在報(bào)告期內(nèi)月均交易用戶數(shù)5848萬,同比增長(zhǎng)133%,環(huán)比增長(zhǎng)36%。通過大規(guī)模促銷活動(dòng)，瑞幸成功將更多消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期用戶，穩(wěn)固了其在咖啡市場(chǎng)的頭部地位。

二來，瑞幸可通過價(jià)格戰(zhàn)擴(kuò)大銷量，借助規(guī)模效應(yīng)消化成本壓力?？Х壬箖r(jià)格波動(dòng)始終是咖啡行業(yè)的關(guān)鍵成本壓力源。2024年以來，受巴西、越南等全球主要咖啡豆產(chǎn)地氣候影響，咖啡生豆期貨價(jià)格持續(xù)攀升。據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2024年，美國(guó)ICE咖啡期貨年內(nèi)累計(jì)漲幅約為70%。面對(duì)成本上漲，瑞幸一方面通過與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期采購協(xié)議鎖定部分咖啡豆采購價(jià)；另一方面，也能通過銷量增長(zhǎng)，來消化成本壓力。

三來，低價(jià)策略有助于瑞幸培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，拓展市場(chǎng)空間。相較于歐美市場(chǎng)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)人均消費(fèi)量仍存在顯著差距。據(jù)《2024中國(guó)城市咖啡發(fā)展報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，2023年中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到2654億元，人均年飲用數(shù)為16.74杯。雖然相較于2016年的人均年飲用數(shù)9杯已實(shí)現(xiàn)明顯增長(zhǎng)，但和全球其他國(guó)家相比仍有一定距離。瑞幸通過低價(jià)策略可吸引更多消費(fèi)者嘗試咖啡，逐步養(yǎng)成消費(fèi)習(xí)慣，從而進(jìn)一步拓展市場(chǎng)空間。

多維護(hù)城河：瑞幸的“硬核”生存法則

價(jià)格戰(zhàn)僅是瑞幸發(fā)展的外在表現(xiàn)，真正支撐其在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的，是其內(nèi)部的多元競(jìng)爭(zhēng)能力。從數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品創(chuàng)新，到供應(yīng)鏈管理、門店布局，瑞幸已構(gòu)建起一套獨(dú)特的商業(yè)體系，這些優(yōu)勢(shì)才是其在咖啡市場(chǎng)突破重圍的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其一，瑞幸構(gòu)建了成熟的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系，能精準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)用戶洞察。依托瑞幸APP與小程序，用戶可實(shí)現(xiàn)線上點(diǎn)單、支付及外送服務(wù)。與此同時(shí)，通過數(shù)字化平臺(tái)，瑞幸積累了海量用戶數(shù)據(jù)，涵蓋消費(fèi)習(xí)慣、偏好產(chǎn)品、購買時(shí)間等維度。

借助大數(shù)據(jù)分析，瑞幸能精準(zhǔn)洞察用戶需求，提供個(gè)性化產(chǎn)品推薦與營(yíng)銷活動(dòng)。例如，通過分析發(fā)現(xiàn)下午3點(diǎn)至5點(diǎn)是拿鐵購買高峰，隨即推出該時(shí)段拿鐵優(yōu)惠套餐，有效提升購買轉(zhuǎn)化率。瑞幸還通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)優(yōu)化門店管理，例如通過實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)門店訂單數(shù)據(jù)，瑞幸得以合理調(diào)配員工排班，提高運(yùn)營(yíng)效率。

其二，瑞幸擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。自2023年“生椰拿鐵”問世以來，瑞幸年均推出超50款新品。2024年，瑞幸與貴州茅臺(tái)聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”上市后迅速引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注，首日銷量突破500萬杯，銷售額超1億元。通過高頻次推新，瑞幸有效滿足消費(fèi)者多樣化口味需求，顯著提升用戶復(fù)購率。

其三，瑞幸實(shí)現(xiàn)了高效的門店擴(kuò)張與布局。數(shù)據(jù)顯示，截至2024年末，瑞幸門店總數(shù)達(dá)22340家。其通過直營(yíng)與聯(lián)營(yíng)雙模式實(shí)現(xiàn)快速拓店：直營(yíng)模式下，瑞幸對(duì)門店實(shí)施嚴(yán)格管理，保障產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；聯(lián)營(yíng)模式則依托合作方資源與優(yōu)勢(shì)，加速門店布局進(jìn)程。瑞幸在選址策略上優(yōu)勢(shì)顯著，門店集中分布于寫字樓、商場(chǎng)、學(xué)校等客流量集中區(qū)域。精準(zhǔn)的門店布局不僅提升了品牌曝光度與產(chǎn)品觸達(dá)便利性，更為用戶提供了便捷的消費(fèi)體驗(yàn)。

荊棘之路：瑞幸的“破局”之考

在快速擴(kuò)張的背后，瑞幸同樣面臨諸多發(fā)展阻礙。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激化、消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變以及社會(huì)對(duì)企業(yè)責(zé)任的更高期待，均為其未來發(fā)展增添了不確定因素。能否應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將決定瑞幸能否維持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

一是，品牌形象與價(jià)格定位的平衡挑戰(zhàn)。持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)雖助力瑞幸實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)，卻也對(duì)品牌形象造成一定影響。在消費(fèi)者心智中，瑞幸逐漸被固化為“低價(jià)咖啡”的代名詞，這或?qū)?duì)高端市場(chǎng)拓展形成阻礙。對(duì)比之下，星巴克通過高品質(zhì)咖啡與舒適門店環(huán)境樹立的高端品牌形象，其客單價(jià)亦顯著高于瑞幸。如何在維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)提升品牌形象，實(shí)現(xiàn)二者的平衡，成為瑞幸面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

二是，激烈競(jìng)爭(zhēng)中用戶留存的困境。眾所周知，咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)激化，除傳統(tǒng)與新興咖啡品牌的較量外，茶飲品牌、便利店等也相繼入局。喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌推出咖啡產(chǎn)品，憑借在茶飲市場(chǎng)積累的用戶基礎(chǔ)與品牌影響力對(duì)瑞幸形成沖擊；7-Eleven、全家等便利店則通過自有品牌咖啡，以低價(jià)與便捷性吸引消費(fèi)者。

在此環(huán)境下，瑞幸正面臨用戶留存的挑戰(zhàn)。盡管其通過價(jià)格戰(zhàn)吸引了大量用戶，但用戶忠誠(chéng)度偏低。如何提升用戶忠誠(chéng)度、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期留存，是瑞幸亟待解決的關(guān)鍵問題。

三是，可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。伴隨消費(fèi)者對(duì)可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任關(guān)注度的提升，咖啡企業(yè)正面臨新的要求。在咖啡豆采購環(huán)節(jié)，消費(fèi)者愈發(fā)重視咖啡豆產(chǎn)地、種植模式及公平貿(mào)易等議題，作為咖啡行業(yè)頭部企業(yè)，瑞幸需確保其采購行為符合可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。

環(huán)保層面，咖啡行業(yè)大量一次性包裝造成的環(huán)境壓力，要求瑞幸在包裝材料選擇、回收利用等方面采取措施以降低環(huán)境影響；社會(huì)責(zé)任方面，瑞幸需關(guān)注員工福利、社區(qū)發(fā)展等問題以樹立良好企業(yè)形象。在商業(yè)利益追求與可持續(xù)發(fā)展、社會(huì)責(zé)任履行之間尋求平衡，仍是瑞幸需應(yīng)對(duì)的重要挑戰(zhàn)。

值得注意的是，瑞幸通過價(jià)格戰(zhàn)在咖啡市場(chǎng)收獲了顯著成效，在市場(chǎng)份額、運(yùn)營(yíng)效率及用戶培育領(lǐng)域形成了優(yōu)勢(shì)。然而，其也面臨品牌形象塑造、用戶留存及可持續(xù)發(fā)展等多重挑戰(zhàn)。未來發(fā)展中，瑞幸需在維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)強(qiáng)化品牌建設(shè)與用戶體驗(yàn)提升，主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)發(fā)展要求，方能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。

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