CEO自述 百年老店Burberry的華麗轉(zhuǎn)身
來源：哈佛商業(yè)評論
Burberry風(fēng)衣為何風(fēng)靡全球？這家百年英倫老店依靠獨(dú)有的防水華達(dá)呢面料起家，一戰(zhàn)中英國士兵曾穿著Burberry風(fēng)衣在戰(zhàn)壕（Trench）中摸爬滾打，使Trench Coat成為時尚潮人追捧的經(jīng)典款。然而就在CEO安吉拉·阿倫茨就任前幾年，公司由于濫用品牌授權(quán)模式導(dǎo)致品牌核心與市場份額盡失。阿倫茨如何在幾年內(nèi)重塑Burberry的品牌魅力？
2006年6月我出任博柏利CEO時，奢侈品行業(yè)正在全球范圍內(nèi)迅猛增長。博柏利作為一個以防水風(fēng)衣（Trench Coat）聞名的百年老牌，本應(yīng)在這一浪潮中占得先機(jī)，但事實上我們的年增長額僅有2%。個中原因何在？
第一次召開管理層戰(zhàn)略規(guī)劃會議時，我就發(fā)現(xiàn)了一個問題：面對陰郁、潮濕的典型英式天氣，來自世界各地的60多位高管，竟沒有一個人穿著博柏利的經(jīng)典風(fēng)衣——我甚至懷疑其中許多人從未買過一件。如果公司的管理者們寧可浪費(fèi)誘人的內(nèi)部折扣也不買自家產(chǎn)品，我們又怎能期待消費(fèi)者心甘情愿地為它們買單？
這件事折射出了博柏利所面臨的危機(jī)。盡管博柏利擁有絕佳的商業(yè)基礎(chǔ)，但在全球擴(kuò)張的過程中卻失去了自己的重心。我們在全球共有23家品牌授權(quán)經(jīng)銷商，每家經(jīng)營的業(yè)務(wù)各不相同；公司的產(chǎn)品無所不包，上至男女服飾，下至寵物用品，位于倫敦邦德街的一家專賣店甚至有一整個分區(qū)專賣各式各樣的蘇格蘭短裙。這些產(chǎn)品分開看都沒有什么問題，合在一起卻顯得缺乏重點——人人都能找到自己需要的產(chǎn)品，但沒有一種產(chǎn)品是獨(dú)一無二、人人都想要的。
對于奢侈品行業(yè)而言，“隨處可見”是致命的——這意味著你不再是真正的奢侈品了。而我們正在走向“隨處可見”。博柏利不能僅僅做大眾所喜愛的老牌英國公司，它必須直面強(qiáng)大的對手，在競爭中成長為國際一線奢侈品牌。
在奢侈品的競技場上，酩悅軒尼詩-路易威登集團(tuán)（LVMH）的收入幾乎是博柏利的12倍，而巴黎春天集團(tuán)（PPR）的收入更是博柏利的16倍還不止。我們希望在全球精英群體的可支配收入中分一杯羹，但要分到這杯羹，我們就必須在全世界增長最快的消費(fèi)者市場中占據(jù)顯要地位。從多方面來看，這場戰(zhàn)爭不啻于大衛(wèi)與歌利亞之戰(zhàn)。
扶植“品牌獨(dú)裁者”
表面上看來，我似乎不適合擔(dān)任博柏利的CEO：我來自美國印第安納州的一座小鎮(zhèn)，畢業(yè)于波爾州立大學(xué)（Ball State University），是典型的美國中西部人，而博柏利卻是一家英倫氣息十足的公司。我剛?cè)肼殨r，英國《金融時報》就曾抓住這一點大做文章，極盡冷嘲熱諷之能事。但是，我曾有幸與麗茲·克萊本（Liz Claiborne）、公司前CEO保羅·查倫（Paul Charron）、DKNY品牌創(chuàng)始人兼設(shè)計師唐娜·凱倫（Donna Karen）等時尚產(chǎn)業(yè)最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者共事，從他們身上學(xué)到了不少經(jīng)營之道，而我長達(dá)25年的從業(yè)經(jīng)驗也是一大優(yōu)勢。此外，我能勝任這個職位還有一個重要原因：我對大品牌一向懷有敬意，這些年來也參與過好幾個品牌的創(chuàng)立。我熱愛品牌一以貫之的素質(zhì)——無論身處世界哪個角落，你都能在蘋果零售店獲得同等品質(zhì)的體驗（2014年5月阿倫茨就任蘋果零售業(yè)務(wù)主管?！g者注），在星巴克用同樣款式的杯子喝到同樣口味的拿鐵。始終如一的消費(fèi)體驗就是最好的品牌營銷方式。
不幸的是，博柏利在這方面差強(qiáng)人意。盡管我們的專賣店遍布全球，但顧客在任何一家門店得到的體驗都可能與上一家截然不同。在上任之初，我花了六個月時間與前任共同工作，一同飛往世界各地感受博柏利的運(yùn)營狀態(tài)。在香港，我會見了一位設(shè)計總監(jiān)及其團(tuán)隊，她自豪地向我展示了她們?yōu)橄愀凼袌龃蛟斓漠a(chǎn)品線：Polo衫、針織襯衫以及一切帶有博柏利經(jīng)典格子圖案的單品，唯獨(dú)沒有外套。隨后我們飛往美國，會見了另一支設(shè)計團(tuán)隊，他們專門設(shè)計外衣，但價格檔次僅為英國本土的一半。更讓人無法容忍的是，他們設(shè)計的外衣是在新澤西州的工廠生產(chǎn)的——這意味著我們生產(chǎn)的經(jīng)典款博柏利風(fēng)雨衣竟帶有“美國制造”的標(biāo)簽。后來我得知公司在意大利和德國都有授權(quán)經(jīng)銷商，他們生產(chǎn)的風(fēng)衣甚至比美國生產(chǎn)的更便宜。
在接下來的一年之內(nèi)，我們將所有的設(shè)計工作集中到英國本土，由克里斯托弗全權(quán)監(jiān)管；香港設(shè)計團(tuán)隊全部解散，美國團(tuán)隊中負(fù)責(zé)設(shè)計外衣的部分成員被調(diào)到了英國。我們關(guān)閉了美國新澤西工廠和英國威爾士一家生產(chǎn)Polo衫的工廠，將資金投向位于英國約克郡卡斯?fàn)柛５拢–astleford）鎮(zhèn)的生產(chǎn)基地，這里是博柏利最經(jīng)典的防水風(fēng)衣的誕生地。關(guān)閉威爾士工廠引起了一場政治風(fēng)波，我甚至不得不和博柏利集團(tuán)德高望重的董事長一起在國會面前作證，但我們?nèi)匀粓猿肿约旱牧觥?span style="line-height:1.5;">作為一家企業(yè)，我們的一切努力都是為了品牌的利益，因為我們的職責(zé)就是維護(hù)公司的品牌，確保品牌活力十足、方向明確。雖然眼下我們不得不為此關(guān)閉一間300人的工廠，但只要博柏利的品牌價值得到提升，就能在未來創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會。
抓住品牌核心
博柏利已有156年的歷史。早在第一次世界大戰(zhàn)期間，英國士兵就在戰(zhàn)壕中穿著博柏利防水風(fēng)衣，這也是這款風(fēng)衣名稱的由來（Trench原意為“戰(zhàn)壕”）。其后數(shù)十年間，這款風(fēng)衣成了英倫文化的一部分，博柏利公司甚至獲準(zhǔn)成為英國王室的指定供應(yīng)商。歐內(nèi)斯特·沙克爾頓（Ernest Shackleton）爵士遠(yuǎn)赴南極時便穿著一件博柏利，許多傳奇巨星穿著博柏利登上銀幕。在一個多世紀(jì)的時間里，博柏利風(fēng)衣就是“酷”的象征。然而，當(dāng)我就任CEO時，博柏利的戰(zhàn)略重點卻是各類時髦服裝和帶有格子圖案的配飾，外衣類產(chǎn)品僅占該品牌全球銷量的20%。經(jīng)過反復(fù)考量，我們越來越清楚地認(rèn)識到，這種策略與博柏利作為一個奢侈品牌的發(fā)展愿景是不相符的。奢侈品企業(yè)以單個產(chǎn)品起家后擴(kuò)大經(jīng)營的例子并不少見，路易威登最初就是憑借行李箱出名，古琦則以皮具打下江山，但這些品牌擴(kuò)大經(jīng)營后，仍然把最初的核心產(chǎn)品作為主要利潤來源?？v觀整個奢侈品行業(yè)，我們意識到博柏利是惟一一個沒有很好地利用品牌歷史底蘊(yùn)的奢侈品公司。我們既沒有把傳統(tǒng)產(chǎn)品視為企業(yè)的驕傲，也沒有在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。
博柏利品牌是靠獨(dú)有的防水華達(dá)呢（Gabardine）面料起家的，當(dāng)年托馬斯·博柏利創(chuàng)造這種面料及相應(yīng)的風(fēng)衣款式，主要是為了滿足軍事及探險需求。幸好，我們還沒有把這種專利面料交給遠(yuǎn)在異國他鄉(xiāng)的代工廠生產(chǎn)。我們自己的紡織廠就設(shè)在英國北部的約克郡，離卡斯?fàn)柛５骆?zhèn)的風(fēng)衣生產(chǎn)廠很近。一個歷史悠久的正宗老牌配上一條高效的垂直生產(chǎn)鏈，還有什么能比這種模式更棒？然而，我們卻沒有對這條生產(chǎn)鏈進(jìn)行投資，沒有充分發(fā)揮其作用，我們幾乎忽略了自己最重要的資產(chǎn)。
為了確定下一步經(jīng)營戰(zhàn)略，我們先進(jìn)行了一番頭腦風(fēng)暴，把直覺整理成清晰的思路；隨后，我們雇了一家咨詢公司為博柏利提供競爭對標(biāo)分析（Competitive Benchmarking）。分析結(jié)果肯定了我們的直覺，指明了博柏利未來的前進(jìn)方向：我們要強(qiáng)調(diào)并發(fā)展我們的傳統(tǒng)核心產(chǎn)品，在不斷革新的同時將其作為博柏利的經(jīng)營中心，以此鞏固我們的品牌文化，突出我們的英倫氣質(zhì)。
風(fēng)衣精神
一開始，部分高管對我的決策不以為然，其中不乏博柏利的資深員工。我敢打賭，散會后他們肯定在說“把防水風(fēng)衣作為重心——這算是什么戰(zhàn)略？”但總體而言，持懷疑態(tài)度的是少數(shù)，大部分人都對以傳統(tǒng)產(chǎn)品為核心的戰(zhàn)略充滿了信心。整個企業(yè)的創(chuàng)造力得到高度激發(fā)，從克里斯托弗帶領(lǐng)的設(shè)計團(tuán)隊到市場部營銷人員，都開始構(gòu)想如何將“風(fēng)衣精神”體現(xiàn)在新品發(fā)布會、門店布置等方方面面。與此同時，博柏利的傳統(tǒng)公司結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行調(diào)整，以反映全新的、更加純粹的產(chǎn)品觀念。我們有一流的人才，但我們的組織結(jié)構(gòu)卻像一家百貨公司。我們必須做出改變，著眼大局，把品牌作為一切工作的立足點。除了讓克里斯托弗監(jiān)管所有設(shè)計工作，我們還要聘請一批職能專家，其中一位管理公司資源、一位負(fù)責(zé)策劃，另一位則主管供應(yīng)鏈。這些調(diào)整聽起來平淡無奇，但對于實現(xiàn)我們的目標(biāo)卻必不可少。
為了強(qiáng)化零售業(yè)務(wù)，我們決定主攻已有競爭對手涉足的市場，因為競爭品牌的出現(xiàn)意味著該市場中存在能夠支持奢侈品牌的消費(fèi)群體。我們在全球范圍內(nèi)選取博柏利尚未進(jìn)駐、但已出現(xiàn)兩個同檔品牌的市場，邁出擴(kuò)張計劃的第一步。在過去六年間，我們新增了132間門店，并成功地將零售重點轉(zhuǎn)移到外衣類產(chǎn)品上。
防水風(fēng)衣是我們最昂貴的產(chǎn)品之一（不少風(fēng)衣單件售價超過1000美金），但也是推銷力度最弱的環(huán)節(jié)。我們的店員賣出一件風(fēng)衣所獲的提成勝過賣10件Polo衫，但他們?nèi)匀涣?xí)慣于銷售Polo衫等相對低端、容易賣出的產(chǎn)品，這不是因為他們算不清這筆帳，而是因為他們?nèi)狈τ行У墓ぞ撸荒艹浞终宫F(xiàn)博柏利風(fēng)衣的價值，也不能告訴消費(fèi)者為什么風(fēng)衣才是最明智的選擇。為此，我們建立了強(qiáng)大的銷售與服務(wù)項目，把產(chǎn)品教育置于核心位置。為了證明博柏利的精細(xì)做工，我們專門制作了視頻，展示每一件風(fēng)衣的領(lǐng)子是如何手工卷邊、縫紉的；我們還給門店配備了音像設(shè)備，給銷售助理配備了iPad，以求達(dá)到最好的播放效果。
我們還要面向新的目標(biāo)顧客群重新構(gòu)思營銷方式，并將其數(shù)字化。博柏利原本有幾個地區(qū)性網(wǎng)站，于是我們對這些網(wǎng)站進(jìn)行升級改造，并在同一平臺上重新設(shè)計每一個細(xì)節(jié)。新平臺像櫥窗一樣展示博柏利的方方面面，是我們一切市場推廣與品牌營銷的中心；同時，我們確保你訪問博柏利網(wǎng)站時，第一眼看見的畫面一定包括我們的經(jīng)典風(fēng)衣。網(wǎng)站包括大量與品牌相關(guān)的感性內(nèi)容，如原創(chuàng)音樂、主題電影、品牌傳統(tǒng)、品牌故事等，旨在引起新新人類的興趣。我們深知這一切的重要性——每周訪問博柏利網(wǎng)絡(luò)平臺的用戶超過我們所有門店的客流量總和。另一個針對新新人類客戶群采取的措施，是員工年輕化。我們公司在倫敦總部工作的大部分員工都不到30歲，他們懂得我們想爭取的是一群什么樣的人。
如今，博柏利每一項重要的新舉措都以防水風(fēng)衣為中心。2009年我們推出了第一個社會化媒體平臺artofthetrench.com，其主題就是博柏利的標(biāo)志性風(fēng)衣和穿著這款風(fēng)衣的人。至今為止，這個網(wǎng)站的訪問量已超過250萬。去年，博柏利在定制服務(wù)領(lǐng)域邁出了第一步，而我們理所當(dāng)然地選擇了防水風(fēng)衣作為起點：“博柏利定制”為用戶提供近1200萬種可選風(fēng)衣款式，它們首先在Burberry.com上線，現(xiàn)正逐步被引入倫敦和芝加哥的實體門店。明年博柏利將正式收回香水和化妝品業(yè)務(wù)，屆時我們就能更好地發(fā)揮博柏利的“風(fēng)衣精神”。我們發(fā)行的Body系列香水已經(jīng)在這方面樹立了一個成功的先例。
轉(zhuǎn)型的回報
從某種角度來說，我們又回到了出發(fā)點。我常常提醒員工，創(chuàng)立企業(yè)的不是我們，是托馬斯·博柏利。他創(chuàng)業(yè)時年僅21歲，充滿了創(chuàng)造力。我們常說博柏利品牌讓他的精神不死，而我們這一代的責(zé)任就是續(xù)寫他的傳奇。公司的轉(zhuǎn)型得到了回報。如今，服裝占我們總業(yè)務(wù)的60%，其中外衣類產(chǎn)品占到了一半以上。2012財年結(jié)束時，博柏利的總收入達(dá)到了30億美元，經(jīng)營利潤約6億美元，比五年前翻了一番。
盡管轉(zhuǎn)型初見成效，但這并不意味著博柏利的轉(zhuǎn)型順風(fēng)順?biāo)⒑翢o波折。我們花費(fèi)了幾年時間和無數(shù)心血才把博柏利拉回正軌。全球奢侈品市場極具周期性，我們?nèi)孕栊⌒囊硪淼伛{駛這艘大船在起伏不定的水域中航行。2012年9月，我們打破慣例，在發(fā)布季度財報之前預(yù)先發(fā)布了銷售業(yè)績；從業(yè)績上看，全球市場交易量正在下滑。幾周之后，我們對這些數(shù)字有了進(jìn)一步認(rèn)識：盡管交易量下滑，但公司的實際銷售質(zhì)量反而提升了。我們發(fā)現(xiàn)交易價值、轉(zhuǎn)換率均有所提高，消費(fèi)者對我們的兩個高端副牌——珀松（Prorsum）和倫敦產(chǎn)品線的需求也有所增加。所以，盡管低端消費(fèi)者變得更加謹(jǐn)慎了，博柏利品牌與我們的核心奢侈品消費(fèi)群體之間的共鳴反而比以往更強(qiáng)。
如今，博柏利公司內(nèi)部對我們當(dāng)初定下的戰(zhàn)略早已不再有任何疑問，防水風(fēng)衣理應(yīng)作為我們最具吸引力、最有代表性的產(chǎn)品，這是我們所有決策的基礎(chǔ)。我們的銷售助理也知道這一點——這款產(chǎn)品就代表了我們的身份。現(xiàn)在，我已經(jīng)能從博柏利員工上班時的著裝中清楚地看到這種“風(fēng)衣精神”。如果你問一位博柏利高級主管擁有幾件防水風(fēng)衣，你得到的回答可能是八到九件：人人都有一件便攜款、一件晚裝款和一件白色款，人人都有長款、短款和中長款。你問我有幾件？具體數(shù)字我不清楚，不過我可以負(fù)責(zé)任地告訴你，至少有一打。博柏利防水風(fēng)衣已經(jīng)不僅是一件服裝，更是一個偉大品牌、一個偉大企業(yè)的基石。
轉(zhuǎn)載請在文章開頭和結(jié)尾顯眼處標(biāo)注：作者、出處和鏈接。不按規(guī)范轉(zhuǎn)載侵權(quán)必究。
未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。
本文禁止轉(zhuǎn)載，侵權(quán)必究。
授權(quán)事宜請至數(shù)英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權(quán)，侵權(quán)必究。
評論
評論
推薦評論
全部評論（1條）